Японско американский подход своей организации

Американский и японский подход к управлению персоналом

Менталитет американцев сформировался не случайным образом, а благодаря особым чертам характера переселенцев из Старого Света. С развитием бизнеса появился и особый, американский подход к управлению персоналом.

Люди нуждаются в управлении с тех пор, как начали объединяться в группы для достижения общих целей. Менеджмент как наука впервые появился в США. Именно американским промышленникам пришла в головы мысль, что неправильно увеличивать прибыль предприятия, бесконечно увеличивая количество работников. Основной целью менеджмента было получение максимальной прибыли путем снижения затрат на содержание рабочей силы.

Со временем сформировалась целая школа менеджмента. Именно эффективный менеджмент наряду с капиталом называют главной составляющей экономического развития США. Американский подход пользуется большим успехом в странах Европы, Австралии, Новой Зеландии, Канаде.

Принципы формирования американской модели управления

Америка в свое время пережила «земельную лихорадку» и «золотую лихорадку». Эта земля была и остается богатой золотом, серебром, лесами с пушным зверем, реками, богатыми рыбой. Со всего мира сюда съезжались авантюристы, охотники за быстрыми деньгами, предприниматели из Европы и бедные крестьяне в поисках новой жизни. Основной мотив – быстрое обогащение. Для достижения успеха нужно было быть хитрым, активным, не совсем и не всегда честным, сильным духом и с особым складом ума (сейчас бы сказали «с предпринимательской жилкой»).

Традиция полагаться только на себя и лежит в корне современного американского индивидуализма. Американская система управления строится на обостренном честолюбии, амбициозности, оптимизме и уверенности в себе. Без этих качеств практически невозможно сделать карьеру в США. Американцу свойственно брать на себя слишком много, даже будучи неуверенным в успехе.

В коллективе типичной американской компании никто никому не доверяет. Улыбчивый коллега за соседним столом – потенциальный враг, соперник. Конкуренция поощряется управляющими. Степень честолюбия каждого сотрудника вовсе не секрет для менеджеров, благодаря чему они эффективно манипулируют сознанием работником для достижения наилучшего результата, заметим, своего результата, так как между управляющими каждого уровня также огромная конкуренция. На этом принципе сформирована система менеджмента любой американской компании.

Ключевые особенности управления персоналом американских компаний:

• Строго формализованная система управления. Абсолютно формальные отношения в коллективе вообще и с подчиненными в частности.
• Единоличное принятие решений на каждом уровне, равно как и ответственность за них.
• Принятие на работу исключительно исходя из деловых качеств..
• Заработная плата связана только с личной производительностью
• Не осуществляется обучение персонала.
• Все сотрудники являются специалистами в узкой сфере.
• Отсутствие гарантий для работников.

Есть как плюсы, так и минусы американского подхода к управлению персоналом. Сотрудника никто никогда не станет обучать профессии. В этом есть своя логика: человек должен инвестировать в образование собственные средства, и они к нему вернутся в виде высокой оплаты труда. При первой же оплошности сотрудника могут без сожаления уволить, несмотря на большой стаж безупречной работы в компании и невзирая на личные обстоятельства человека. В США нет понятия декретного отпуска до года или, тем более, трех лет. Максимум, что гарантируют молодой маме – это пара месяцев.

Подход может показаться жестким и даже жестоким. Но есть и положительные стороны. Американцы могут менять не только работу, но даже профессию несколько раз в течение жизни. Нам не понять, как может воспитатель детского сада вдруг в 40 лет стать востребованным юристом. А в Америке такое возможно, потому что практически отсутствует дискриминация по возрасту.

В странах СНГ женщину репродуктивного возраста без детей могут просто не взять на работу, а если у нее уже есть дети, то могут и нанять, но будут платить существенно меньше, чем мужчине на аналогичной должности.

Внешность, пол, возраст, раса, сексуальная ориентация – все это не имеет никакого значения при приеме на работу в американскую компанию. Более того, в этой стране юристов у работодателя могут быть очень большие проблемы при малейшем подозрении в дискриминации по тому или иному признаку. Время от времени на слуху громкие процессы, когда компания в суде вынуждена доказывать, что человек не был принят на работу вовсе не из-за цвета кожи или сексуальной ориентации. Только профессионализм имеет значение.

При американском подходе никто не будет прощать сотруднику ошибки только потому, что он отдал предприятию 20 лет своей жизни. Зато на многих российских предприятиях молодежь не может сколько-нибудь продвинуться, будь она даже очень талантлива, так как все интересные и хорошо оплачиваемые должности заняты специалистами пенсионного возраста. Таким образом, в Америке комфортнее молодым, а в России лучше защищены специалисты с большим стажем.

В целом же американский подход кажется более честным и прозрачным ровно до тех пор, пока сотрудник не заболеет, не родит или не примет неправильное решение, пусть даже первое за 10 лет работы. Американцы уверены, что именно такой подход привел Америку к экономическому чуду. Но никто в здравом уме не может назвать, например, Японию отсталой страной, где подход к управлению персоналом диаметрально противоположный.

Японский подход к управлению персоналом, или менеджмент «с человеческим лицом»

Американский и японский подход к управлению персоналом в корне отличаются. Персонал предприятия – основной объект управления в Японии. Цель любого японского управляющего – повышение эффективности работы предприятия путем повышения производительности труда сотрудников. Характерными признаками японского стиля управления являются:

• Доверительная, дружеская обстановка в коллективе. Гарантия занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться во многих направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма.
• На японских предприятиях царит гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании.
• Особое внимание сбору и анализу информации. В Японии не делают отчеты ради отчетов. Все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок.
• Управление ориентировано, прежде всего, на качество. Японская и американская модели менеджмента имеют много отличий, но причина невероятного успеха японской продукции, скорее всего, в этом. Ключевым показателем успеха является не прибыль, а качество продукции. Более того, это предмет личной гордости сотрудников, так как на японском предприятии есть личная и эмоциональная вовлеченность работников. В то время как в американской системе все измеряется заработной платой.
• Более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним можно обратиться за советом. Практикуются коллегиальные решения. В Америке, напротив, – единоличное принятие решений в рамках своей зоны ответственности.
• Наконец, визитная карточка японских предприятий – идеальная чистота и порядок.

Дух коллективизма пронизывает современное японское общество. Каждый человек, прежде всего, член какой-либо группы, а уже во вторую очередь личность.

В сегодняшних реалиях стран СНГ более близким является американский подход к управлению персоналом, в связи с тем, что здесь люди уже сыты духом коллективизма и понимают его в его худшем значении.

Именно поэтому управление персоналом сейчас выходит на первый план. Подросли новые молодые и амбициозные менеджеры новой формации. У опытных современных руководителей появилось понимание, что без людей нет организации, а грамотный менеджмент может значительно увеличить прибыль как путем сокращения издержек, так и путем повышения личной эффективности каждого сотрудника.

Источник

Сопоставление американского и японского стилей управления

Японский руководитель считает своей главной функцией управление людьми, а американский – управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капитал. Исходя из этого, в США сформулировали концепцию использования человеческого капитала или управления человеческими ресурсами, в рамках которой признается, что человек – это ресурс для достижения целей фирмы, который нужно учитывать, поддерживать и развивать. При этом необходимо руководствоваться критерием: любые вложения в каждого конкретного человека (оплата его рабочей силы, социальное обеспечение, повышение квалификации) должны окупаться приращением прибыли.

Японская практика основывается на других исходных предпосылках, в соответствии с которыми объектом управления является не только производственный процесс, но и человек, имеющий самостоятельную ценность, а не просто представляющий собой один из ресурсов.

При пожизненном найме даже в случае выявления несоответствия занимаемой должности работник может быть переведен на другую работу без потери зарплаты. Добиваться результатов, относить непреднамеренную ошибку за счет обучения – это популярные принципы работы в японских организациях, которые сочетаются с беспощадными карами в отношении лиц, допускающих нелояльность по отношению к фирме, умышленные злоупотребления, нечестность.

Такой подход создает у японских работников социально-психологические предпосылки для отождествления личных интересов с интересами организации, более быстрой адаптации личных интересов к социальной жизни предприятия. Этот процесс происходит как добровольно, так и принудительно.

В условиях пожизненного найма повышается значение набора персонала на фирмы. В США он осуществляется по принципу максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности. Это соответствие определяется в процессе конкурса на должность, который сопровождается сдачей экзаменов в специальных центрах, оценкой навыков и личных качеств. В Японии же такое соответствие определяется путем подбора молодежи, оканчивающей вузы или среднюю школу, обладающей хорошим потенциалом для развития своих знаний и навыков в будущем.

Различается и стратегия подготовки кадров. Если американские фирмы в значительной степени полагаются на широкую сеть университетов, колледжей, школ бизнеса, других высших учебных центров, то японские компании почти полностью берут на себя задачу превращения вновь нанятого работника в хорошего специалиста или в квалифицированного рабочего. В условиях пожизненного найма экономически выгодно учить рабочего сроком до полугода новой и смежным профессиям. Широко используется подготовка кадров на рабочем месте путем приобретения трудового опыта и самоподготовки.

На многих машиностроительных заводах Японии выпускник вуза, прежде чем вступить в свою должность, обязан не менее трех месяцев проработать рабочим на конвейере и около полугода рядовым работником в различных звеньях сети сбыта и эксплуатационного обслуживания продукции. Намного шире, чем в США, применяется принцип плановой смены работником должностей (смена должности происходит обычно каждые два-три года) в отделах разного профиля (конструкторских, технологических, экономических, сбытовых), особенно это касается перспективных сотрудников до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. На ведущих японских электронных фирмах 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.

«Принцип старшинства», используемый при оплате труда и продвижении персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях. В США, согласно этому принципу, уровень зарплаты, премии, повышение в должности зависят не от возраста или пола работников, а лишь от реальных результатов их работы. Разница в оплате и премировании работников одинаковых должностей в этом случае весьма велика, и центром кадровой работы становится индивидуальная ежегодная оценка и аттестация работников, которая базируется на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения.

При использовании «принципа старшинства» зарплата японских работников почти автоматически повышается в зависимости от стажа. Например, в наукоемких отраслях японского машиностроения ежегодный прирост зарплаты персонала составляет в среднем около 4%, в то время как в США только 1,6%.

Если позволяет финансовое состояние японской фирмы, то премии выплачиваются всем постоянным работникам дважды в год (каждый раз по два-три месячных оклада). При женитьбе или рождении ребенка происходит повышение зарплаты в размере 20-25%. Весомую добавку к зарплате на процветающих крупных фирмах составляют льготы и выплаты из социальных фондов (отчисления в пенсионные фонды, медицинское страхование, частичная или полная оплата жилья, доставка на работу заводским транспортом, оплата путевок в профилактории и дома отдыха фирмы). Все это не свойственно типичным американским фирмам, как впрочем, и мелким японским.

Можно констатировать, что японский стиль управления направлен на обеспечение кадровой стабильности. В качестве первичного звена руководства он акцентирован на группе, а не на индивиде. Тем самым воплощается дух «товарищества», в отличие от американского стиля, воплощающего дух «ассоциации». Типичная американская практика поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми работниками.

При управлении нововведениями для японских предприятий характерен стиль управления с сильной ориентацией на коллективную работу, в то время как для американских предприятий в большей степени характерен профессионально ориентированный стиль с сильной индивидуальной ориентацией на решение конкретных профессиональных задач.

Японский стиль принятия важных решений опирается на принцип «немаваси», согласно которому никто не должен брать на себя ответственность за принятые решения. Этот принцип управления звучит для западного бизнесмена достаточно странно, так как он противоречит принципу единоначалия и единства полномочий и ответственности, который был сформулирован еще Файолем. Опираясь на использование этого принципа, японские управляющие при принятии важных решений не полагаются лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых незначительных по должности сотрудников.

В японских фирмах не применяются должностные инструкции, которые обязательны к применению в американских и европейских организациях. Обязанности каждого работника определяются довольно расплывчато и могут меняться в зависимости от изменения задач. Подчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, а высшее руководство может обращаться к подчиненному через голову его начальника, что не считается нарушением управленческого порядка. В американской практике это, как правило, запрещается.

Японская организация	Американская организация
Пожизненный найм	Краткосрочный найм
Постепенная, медленная оценка и продвижение	Быстрая оценка и продвижение
Неспециализированная деятельность	Специализированная деятельность
Неформальные механизмы контроля	Формальные, количественные механизмы контроля
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Повышенное внимание к подчиненным (человеческому фактору в управлении)	:Второстепенное значение придается использованию человеческого фактора в управлении

Рис. 12. Сравнение подходов к организации управления

в США и Японии

На японских фирмах для решения проблем формируются целевые команды, в которые входят представители всех подразделений, которые могут реально повлиять на ситуацию. Персонал японских фирм и учреждений – начальники и подчиненные одного подразделения (вплоть до вице-президента фирмы) обычно работают в одном большом помещении, они не отгорожены друг от друга и могут переставлять время от времени свои столы, чтобы быть ближе друг к другу и общаться при выполнении совместной работы.

Многие убеждены, что японский стиль управления сильно связан с экономическими и культурными особенностями этой страны, поэтому его нельзя заимствовать. Но это мнение кардинально изменил опыт некоторых филиалов японских фирм в США, а также практика совместных предприятий. В 1974 г. фирмой «Мацусита» был приобретен в США телевизионный завод. Этот завод под японским руководством, но с американской рабочей силой, менее чем за четыре года превратился из убыточного предприятия в высокорентабельное. Производственные затраты при этом значительно снизились, а число дефектов в телевизорах сократилось в 14 раз.

Источник