Возврат инвестиций от обучения сотрудников

Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR

Гэрри Дойл (Gerry Doyle), директор европейского представительства ROI Institute, перевод Евгения Скиба

Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять».

Это не мои слова. Это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов, программ, инициатив д-ра Джека Филипса. Они передают главную причину, по которой компании нуждаются в эффективной системе оценки каждого аспекта своего бизнеса. Необходимость в отчетности создает потребность в проведении оценок различных проектов, в том числе и проектов по обучению персонала, как в частных, так и в государственных компаниях. Выражения типа «добавочная стоимость» или «мы должны знать, сколько мы получаем с того, что мы потратили» стали практически «крылатыми» выражениями.

Несколько лет назад я начал обучать методике измерения влияния программ обучения и развития на бизнес, а также делать некоторые консалтинговые проекты в этой области. Тогда в Ирландии это почти никому не было интересно. Но за последние пять лет ситуация значительно изменилась. На данный момент у нас в стране 150 компаний/государственных структур, которые уже внедрили методологию ROI, разработанную д-ром Филипсом, а также более 200 специалистов по ROI, состоящих в Ireland ROI network.

Некоторая часть встретившего меня пять лет назад сопротивления сводилась к утверждению, что финансовую выгоду от программы обучения посчитать невозможно, тренинг дает массу сложных нематериальных преимуществ, которые не так-то легко включаются в финансовый анализ. Но рано или поздно компании должны были понять и принять методологию ROI: они видели, что техники, которые Филипс разработал в прошлой четверти века — надежные, логичные и, самое важное, они действительно работают. Через некоторое время компании активно начали внедрять процесс оценки.

Отчасти первоначальная проблема сопротивления заключается в том, что многие тренеры воспринимают «разработку и проведение тренинга» своей первоочередной обязанностью, а оценка программы — это в некотором роде «послесловие» проекта. Мы склонны использовать «продуктивный подход», где оценка часто изолирована от самого тренинга и сконцентрирована на тренинг-днях/курсах/количестве обучаемых. Современные тренды, однако, делают оценку «исчерпывающим процессом обработки данных, который включает в себя сбор большого количества информации, ее анализ и синтез в общее суждение о ценности» (Wigley).

Отчет Economic and Social Research Institute за прошлый год показал, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса. Кроме того, по данным другого исследования ирландские компании в совокупности тратят на обучение около 400 миллионов евро в год. Это 2,5% от общей суммы затрат на персонал. Однако только 4 из каждых 10 опрошенных компаний имеют разработанный план обучения. От 48% до 69% (в зависимости от размера компании и ее специализации) опрошенных компаний-провайдеров тренинговых услуг имеют формальные инструменты оценки своих программ. Наиболее распространенными методами оценки является измерение уровня удовлетворенности участников тренинга после обучения через так называемые «happy sheets» (анкеты обратной связи). И только совсем небольшая часть этих компаний рассчитывает коэффициент возврата на инвестиции своих программ.

Хорошие новости заключаются в том, что теперь мы можем сделать гораздо больше, чем просто измерить степень удовлетворенности. Используя методику Филипса, мы можем измерить финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение. Модель ROI Филипса — это расширенная и дополненная модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком 45 лет назад.

Как вы помните, модель Киркпатрика имеет 4 уровня оценки: 1 — реакция на обучение; 2 — обучение новым навыкам/получение новых знаний; 3 — применение в работе; 4 — бизнес-результаты.

Чтобы рассчитать коэффициент ROI, Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты оценки 4-го уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения.

По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли. Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам:

• Сначала соберите данные для 4 уровня оценки, задав следующий вопрос: Можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний/навыков?
• Изолируйте эффекты обучения от других факторов, влияющих на результат. Филипс приводит целый ряд специальных инструментов для этой цели.
• Переведите полученные результаты в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на «hard» и «soft». По его мнению, категория «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации. Так как эта информация объективна, легко измерима и легко переводится в материальный эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.) и затраты. Категория «soft» включает в себя такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).
• Рассчитайте общую сумму затрат на обучение.
• Сравните денежный эквивалент полученных выгод с затратами.
• Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.

Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам (benefit-cost ratio или BCR), где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат (ROI = прибыль — затраты/затраты х 100%).

С помощью модели Филипса мы можем:

• Показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников
• Оценить программу обучения как бизнес-инструмент
• Оправдать затраты на обучение
• Улучшить программу обучения
• Использовать полученную информацию в выборе методов обучения
• Увеличить поддержку инициатив в области обучения и развития со стороны менеджмента

Источник

HR-СТАТЬИ

ОТДАЧА ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ (ROI ON TRAINING & DEVELOPMENT)

Сейчас много пишут о сложности, изменчивости или изменяемости, о динамике и управлении изменениями в современном бизнесе. Особенность современных реалий, обилие информационных полей, которые вносят иногда неопределенность и хаос, диктуют условия в которых, для того, чтобы оставаться в состоянии управления самой ситуацией (контекст или зона содержания при этом не важны), мы вынуждены очень четко понимать и следовать определенным критериям.

Любой бизнес-организации всегда важно понимать, чем она управляет и как это измерить, а чтобы измерить важно понимать критерий измеримости. Говоря языком современного менеджмента, любой бизнес управляет 2 группами объектов: материальными (финансы и рынки или клиенты) и нематериальными активами (процессы и персонал). Если говорить о первой группе, то измерить, «пощупать» эти активы легко – это видно, это хорошо и просто просчитывается. Встает вопрос: а как измерить вторую группу? Сложность состоит в том, что мы можем очень четко ответить на вопрос сколько мы вкладываем или инвестирует в эту группу. Однако любой бизнес прежде всего хочет знать: а как это повлияет на мою прибыль или какую отдачу я получу от своих инвестиций?

Беря во внимание, что HR в Украине уже не похож на маленького ребенка, который только учится делать первые шаги, с подобными вопросами сталкивается любой HR менеджер. Ведь именно его профессиональная сфера находится в зоне нематериальных активов. Давно прошло то время, когда мы с вами делали процессы ради процессов: обучали ради обучения, делали кадровые аудиты, потому как это нужно, мотивировали персонал, так как это «принято». Несомненно, подобная миссия осталась у отделов по работе с персоналом. И вместе с тем, если мы говорим о качественном HR менеджменте, то здесь встают несколько другие вопросы.

Одним из таких вопросов на сегодня, который беспокоит светлые умы современного менеджера в HR системе, касается вопроса отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. И не зря, поскольку развитие или обучение является само по себе долгосрочной инвестицией. Любой качественное развитие не дает быстрых результатов, однако требует четкой управляемости – и не сутью, а результатом процесса.

В последнее время отечественные предприятия довольно активно проводят различного рода программы развития сотрудников, начиная от стандартных тренингов и заканчивая комплексными проектами, включающими в себя девелопмент-центры и коучинг. Согласно экспертных оценок, ведущие компании тратят более 30% своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения, западные — 66%). Аргументы «В любой, уважающей себя западной фирме это практикуется» или «В каждой серьезной иностранной компании есть менеджер по обучению» активно использовались отечественными HR-менеджерами для того, чтобы убедить своих боссов в полезности развивающих программ. Однако если серьезно оценить то, как на западе обстоит дело с обучением и является ли западный опыт таким убедительным, мы увидим далеко не однозначную картину.

Опрос, проведенный Mercer Consulting среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 26% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала.
В современном бизнесе, помешанном на измерении, где просчитывается практически все, где трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвест-проект утвердили без тщательных расчетов и экономических обоснований, оказывается, существует эдакая «заповедная зона», где действуют совсем другие законы, основывающиеся, главным образом, на «вере».

В последние годы профессионалы в области HR говорят о необходимости радикально изменить подход к оценке эффективности развивающих программ. О том, что следует четко измерять отдачу от инвестиций — ROI (Return on Investment) — в развитие сотрудников. То есть все должно протекать так же, как и в других областях бизнеса. В результате один из ведущих экспертов в области HR — Джек Филипс — разработал подход, позволяющий подсчитывать отдачу от программ обучения и развития сотрудников и включает в себя несколько уровней.

1. Первый уровень — «Реакция участников»

Как сами участники оценивают эффективность обучения? Какова их реакция?

Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы:

• полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
• интересность программы;
• сложность, доступность подачи материала.

Оценку первого уровня проводят практически все компании. Более того, если менеджер по обучению и развитию её не делает, то это может быть расценено как признак непрофессионализма. Однако оценка этого уровня не дает практических результатов. Именно поэтому при оценке обучения на этом уровне останавливаться нельзя. Но и пропустить его тоже невозможно. Система на то и система, что в ней каждое звено и шаг важны для успеха реализации всего плана.

2. Второй уровень — «Обучение»

На этом уровне ваша задача оценить знания, полученные на тренинге.

Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в полученных знаниях.

Это экзамен. По нему участники получают оценки. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в квалификации или мотивации участников. Как правило, серьезные провайдеры имеют такие инструменты и поставляют их вместе с самим тренингом.

3. Третий уровень — «Поведение»

Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов:
Сначала организаторы тренинга должны ответить на вопрос: «Что должны делать участники тренинга или развивающей программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки?»

На основании этих ответов составьте план действий (action plan) каждого участника тренинга. Важнейшая задача организаторов обучения состоит в том, чтобы проконтролировать выполнение этого плана каждым сотрудником. Здесь как никогда важным становится связь между HR или T&D-департаментом с линейными руководителями, на которых, собственно, эта задача и ложится. Если этого не произойдет – будьте уверены, все ваши усилия «лягут в письменный стол» в виде рапорта о том, что обучение пройдено. И все. Ничего не изменится (разве что ненадолго повысится мотивация сотрудников).

Определите, по прошествии какого времени вы оцените эффективность проведенного обучения или развивающей программы.

4. Четвертый уровень — «Результат»

На этом уровне мы определяем, как изменились бизнес-показатели нашей компании. Чтобы измерить это изменение, нужно еще при проектировании обучения определить, на какие бизнес-показатели оно должно повлиять.

Уровень, который часто является наиболее сложным для измерения, особенно на отечественных предприятиях.

В компаниях обычно имеются данные о ключевых, интегральных бизнес-показателях, таких, как объем продаж, прибыль, затраты. Понятно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели. Есть много других, как внешних, так и внутренних. И точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж довольно сложно. Особенно, если это был тренинг по лидерским навыкам или по навыкам самоорганизации. Именно поэтому самое главное – выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно и провести их специальное измерение до и после обучения.

Другой вариант — использование «контрольной группы», которая служит эталоном для сравнения.

5. Пятый уровень — «ROI»

Какова отдача от средств, вложенных в обучение? Превышают ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы. Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI:

ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%

Далеко не всегда обязательно измерять все пять уровней ROI Methodology, в некоторых случаях достаточно дойти до 3-го (но не меньше). Но уж если вы идете до конца, до измерения ROI, очень важно тщательно и аккуратно провести работу по всем уровням.

Это поможет вам определить, на каком этапе произошел «сбой», если вдруг ROI оставляет желать лучшего.

Оценка ROI развивающих и обучающих программ позволяет организации получить целый ряд выгод.

• Оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
• Говорить с первыми лицами на одном языке. Демонстрировать результаты своей работы в понятных для них терминах. Разрушить восприятия HR-менеджеров как людей, которые занимаются «неосязаемыми», «неизмеримыми» (а потому нередко и несущественными) аспектами бизнеса.
• Привести разнообразные обучающие программы, которые проводятся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и разных провайдеров, выявления успешных и малоэффективных тренингов.

Для топ-менеджеров:

• Оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
• Получить понятный, надежный инструмент для контроля за результативностью мероприятий по развитию персонала.
• Сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а следовательно, и управляемость своей организации.

Наталия Саратовцева,
Директор по персоналу ЗАО «Эльфа»,
консультант, бизнес-тренер

Источник