Приверженность работников своей организации
Прежде чем начинать обсуждение методов воздействия на мотивацию работников, разберемся, что же такое «сыновье», заинтересованное отношение работника к своей организации и к своей работе. Что стоит за словами «патриотизм», «преданность», «приверженность»?
Как можно победить конкурентов? В первую очередь, наверное, следует сделать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам ? это только часть методов, которые могут быть использованы для достижения этой цели. Однако поиск и реализация конкурентных преимуществ даст свой результат лишь в том случае, если работники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха.
Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяют им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя. Если же сотрудники равнодушны, недовольны своей работой и профессиональными перспективами, не доверяют руководству, стремятся найти другое место работы, то ожидать от них активных действий по совершенствованию деятельности организации трудно. Они склонны выполнять лишь то, что оговорено в их должностных обязанностях и отвечает их интересам. Все остальное они будут делать с неохотой – если будут делать вообще.
Если человек что-то хочет сделать, он ищет возможности, если же не хочет – ищет отговорки.
Роль патриотизма, преданности, приверженности становится очевидной, когда мы говорим о конкуренции в спорте. Именно отношения в спортивной команде, единство целей, готовность приложить максимум усилий для их достижения, внутренние обязательства каждого члена команды ? решающие условия победы над соперниками. По сути дела, персонал организации ? это единая команда, когда свой вклад в общий успех вносят все ее члены. Только люди, преданные своей команде, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность игроков ? это характерные черты компаний-аутсайдеров.
Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonals’s, Intel, Boeing и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «результат дает человек», то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности.
Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые используются исследователями из Гарварда в предложенной ими модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:
- компетентность персонала ? соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;
- соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;
- эффективность затрат на персонал.
Приверженные люди готовы жертвовать своими интересами ради интересов организации, работать сверхурочно, в выходные, без дополнительной оплаты, выполнять дополнительные (не записанные в должностных инструкциях) функции. Приверженные люди не просто провозглашают свои идеи и убеждения, а готовы действовать, чтобы воплотить их в жизнь. Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации, а также напряженно трудиться в ее интересах ? это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, поскольку именно от людей зависит, как решаются вопросы в сфере финансов, производства, маркетинга и по другим направлениям.
Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
Приверженность — это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.
Уровень организационной приверженности работников может варьировать от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда работа выступает лишь средством для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие людьми организационной среды и собственного пребывания в организации, делая их более восприимчивым как к внешним поощрениям (зарплата, льготы), так и к внутренним, психологическим (удовлетворенность работой, отношениями с коллегами).
По мере того как организации пытаются добиваться все более высоких результатов, двигаться все быстрее и улучшать качество продукции и обслуживания клиентов, они начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько сильные брэнды, не только передовые технологии, новые продукты или рынки, сколько люди, создающие брэнды, технологии и продукты, люди, беспокоящиеся о будущем своей компании, люди, готовые, желающие и способные прилагать максимум усилий, использовать максимум интеллектуальных и творческих возможностей на благо своей организации.
Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.
Исследованиями было подтверждено, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации посредством уменьшения числа опозданий и снижения уровня абсентеизма* сотрудников и улучшения обслуживания клиентов.
*Абсентеизм (от лат. absentia – отсутствие) – уклонение от обязанностей. В сфере трудовых отношений применяется для обозначения явления частого отсутствия работника на своем месте, зачастую без уважительной причины. Из Википедии.
М. Магура, М. Курбатова, фрагмент из книги «Секреты мотивации, или Мотивация без секретов».
Источник
Три кита организационной приверженности
Мобильность персонала в современном мире значительно возросла. Даже в Японии не говорят уже о пожизненном найме. Люди ищут лучшие условия и готовы для этого менять и работу, и место жительства. В последнее время я все чаще слышу от своих клиентов – руководителей организаций – жалобы на дефицит квалифицированных кадров, с одной стороны, и трудности с их удержанием в организации – с другой.
Для решения этой проблемы очень важно, чтобы стиль управления соответствовал мотивации и компетентности каждого конкретного человека.
Выбрать правильные действия по отношению к отдельному сотруднику помогает, например, матрица «компетентность/ мотивация» Майкла Бэнга.
1 – опытный компетентный сотрудник, который мотивирован хорошо делать свою работу. Как правило, это топ или звезда подразделения. Делегируйте ему полномочия, ставьте амбициозные задачи. Повышайте уровень его приверженности организации.
2 – сотрудник, который рвется в бой, но не имеет пока соответствующих навыков и опыта. Помогайте ему и обучайте. Это перспективный сотрудник, которого можно вырастить до квадранта 1.
3 – самый трудный сотрудник, который обладает опытом и компетенцией, но либо считает себя недооцененным, либо обманутым. Попробуйте перевести его в квадрант 1, поручив соответствующее его компетентности дело, чтобы он мог заработать и получить публичное признание. Если вы не можете дать ему это, то лучше с ним попрощаться.
4 – сотрудник, который не может и не хочет работать. Проще заменить его на сотрудника второго типа.
Если в вашей организации люди действительно самый ценный ресурс/актив, повышайте уровень их приверженности к организации. Не снижайте внимание к благополучию персонала на работе. Люди должны быть уверены, что организация их поддерживает, слышит их и воспринимает всерьез
Приверженные и неприверженные сотрудники. Что отличает одних от других?
- высокий уровень уважения к себе и к другим
- готовность принимать изменения без паники и сопротивления
- способность учитывать интересы других, не ограничиваться рамками решаемой задачи
- стремление к достижению наилучшего результата, с использованием для решения проблем различных средств, ориентацией больше на цели, чем на средства их достижения или ограничения
- умение полагаться на собственное мнение, меньшая подверженность пропаганде, условностям и манипуляциям
- стремление к профессиональному росту
- ухудшение отношения к работе и рабочему климату
- снижение производительности и качества работы
- падение трудовой и исполнительской дисциплины
- появление слухов и сплетен среди сотрудников
- снижение уровня доверия к решениям руководства
- пассивность, отсутствие инициативы и творчества
- нежелание работать в команде
- ухудшение взаимодействия между подразделениями
- избегание ответственности и риска
- снижение способности организации быстро реагировать на изменения внутри и вне организации
Приходят в организацию, уходят от руководителя
Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение остаться в организации и действовать на ее благо. В состоянии приверженности сотрудники убеждены в ясности целей, которые организация старается достичь, в том, что действительно способны вносить вклад в организационные результаты, что работа стабильная и безопасная.
Объектами приверженности могут быть: организация в целом, руководитель, трудовой коллектив/команда, профессиональное сообщество. Возможен и конфликт приверженностей. Не зря говорят, что люди «приходят в организацию, а уходят от руководителя».
К трем китам приверженности к организации можно отнести:
- отождествление себя с организацией;
- вовлеченность;
- лояльность.
Отождествление себя с организацией возможно при совпадении ценностей. Когда сотрудники верят в то же, что и организация. Между тем, как вы видите свою компанию, и тем, как видят ее сотрудники, зачастую лежит большая пропасть. Человеку важно, с кем он работает, что делает или производит и зачем он это делает. Почему ведется бизнес? Каковы личные ценности бизнес-лидера? Какая ценность компании является ключевой в рамках позиционирования бренда работодателя? Успешный бренд не только побуждает у потребителей желание купить, но и создает драйв у сотрудников внутри компании. Это позволяет оптимизировать издержки, укрепить репутацию, увеличить прибыль и капитализацию любого бизнеса. Когда между брендом, миссией компании и действиями сотрудников существует ценностное противоречие, бренды стреляют мимо цели.
Пытаясь синхронизировать ценности организации и ценности сотрудников, не следует забывать, что они меняются со временем. Существующая динамика трудовых ценностей россиян такова:
- абсолютное преобладание ценности заработка;
- рост значимости недостижительских ценностей: надежного места работы, удобного графика;
- снижение значимости достижительских ценностей: инициативы, ответственности.
Вовлеченность в работу предполагает:
- готовность к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями;
- чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями;
- заинтересованность в достижении значимых результатов, ответственность за результаты работы.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом и готовность отстаивать ее интересы. Лояльность предполагает:
- удовлетворенность содержанием работы;
- ощущение внимания и заботы со стороны организации;
- удовлетворенность своей карьерой в организации;
- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.
Почему приверженность важна. Приверженные работники не ищут легких путей или легкого дела. У высокого уровня приверженности есть позитивные последствия:
- более высокие результаты;
- внутриорганизационное доверие;
- снижение конфликтности;
- высокая трудовая дисциплина;
- снижение текучести кадров.
Приверженность персонала – это не панацея от всех бед. Существуют и негативные последствия высокого уровня приверженности:
- оставаться в организации могут быть заинтересованы наименее продуктивные работники;
- затруднены организационные изменения из-за устойчивой приверженности к установленным порядкам и правилам;
- неэтичное поведение по отношению к внешним для организации субъектам.
Поэтому надо хорошо подумать, прежде чем начинать широкомасштабные программы повышения уровня приверженности. Помните: сначала «диагноз» – потом «лечение». Может быть, не надо трогать то, что хорошо работает.
Продолжение в мартовском номере «ДО».
Три интеллекта одной личности
Почему развитие EQ – это больше, чем управление эмоциями? Как физический дискомфорт может обрушить эмоциональный интеллект? И почему подавленность и депрессия в конце дня – не всегда повод сменить работу? Слово эксперту.
Неэффективный руководитель.
Кто виноват и что делать?
По данным Strategy&, среднее время работы руководителей в крупнейших компаниях мира по итогам 2018 года составило пять лет. Текучесть кадров среди топов в прошлом году стала самой высокой за последнее десятилетие, причем в нашей стране она выражена сильнее, чем в мировом масштабе. Может ли это говорить о недостаточной эффективности среднестатистического топ-менеджера? Исследователи считают, что да.
Источник