Успешное управление организацией
1.2 Успешное управление организацией
В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организацией. Однако понятие успеха организации требует пояснения.
Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или состояние организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях ее функционирования.
Во- вторых, приведенное выше определение успешного управления (как достижения целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внешней среды, характерных для рыночной экономики.
Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.
Выживание характеризует возможность организации осуществлять свою производственно — сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды.
Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде.
Производительность. Приведенное общее представление об эффективности и результативности весьма абстрактно и не позволяет проводить сравнительную оценку организаций, а также определять конкретные негативные тенденции в работе каждой из них, хотя такое решение желательно получить как можно раньше. Поиск количественной оценки эффективности организаций привел к показателю относительной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность.
В общем случае, производительность характеризует соотношение количества единиц чего- либо (например, продукции или услуг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (израсходованных ресурсов).
Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество производимой продукции или услуг, производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение. В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть, превращается в результативное и эффективное воздействие по достижению целей организации.
1.3 Критерии оценки работы аппарата управления
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, характеризующих объем работ, и ее результаты, а также проявляемые работником качества. При их выборе следует учитывать, во-первых, для каких конкретных задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост или увольнение) и, во-вторых, для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно — хозяйственной или иной деятельности организации или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально- экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала). В частности, эффективность труда руководителя предприятия может оцениваться по: прибыли, росту прибыли, обороту капитала, доле на рынке, рентабельности предприятия и.т.д.
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
— оказывают непосредственное и решающее влияние на результат;
— занимают значительную часть рабочего времени;
— что их должно быть сравнительно немного (4-6);
— составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
— приводят к достижению целей организации или подразделения.
например, эффективность работы линейных руководителей (начальники производств, цехов, мастеров) может быть оценена по следующим показателям: выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре; динамика объема производства; динамика производительности труда; снижение издержек производства; количество рекламаций и их динамика; удельный вес бракованных изделий и их динамика; величина простоев; потери от простоев; коэффициент текучести кадров.
Оценивая эффективность деятельности функциональных руководителей во внимание можно принять следующие критерии оценки:
— например, для начальника финансового отдела: прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств.
оценивая деятельность управленческих работников, наряду с количественными результатами или прямой оценкой, используют и косвенные показатели. В отличии от прямых (непосредственный результат), они соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, какие качества должны быть проявлены работником (обычно оцениваются в баллах).
К оценке профессионализма и деловых качеств различных категорий управленческого персонала подходят дифференцировано:
— для технических исполнителей — это своевременность, оперативность и качество выполнения работ, в ходящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;
— для специалистов — оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и результативность, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникающих проблем;
— для оценки руководителей организации, структурных подразделений необходимо учитывать: умение организовывать труд подчиненных, обеспечить эффективное руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и др.
В последнее время большое внимание уделяется не только экономической эффективности работы управленческих работников, но социально — психологическим показателям эффективности. К таким показателям можно отнести:
— удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами.
мотивация членов трудового коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, имеют возможности для саморазвития, повышение творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры.
— авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе: формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий, которые дают руководителю занимаемый им пост; моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя.
— самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важных характеристик и представляет собой итог успешности функционирования коллектива.
Следует отметить, что для того чтобы достигнуть высоких экономических и социально-психологических показателей деятельности управленческие работники, в современных условиях, должны обладать набором специальных качеств. В связи с переходом к рыночным отношениям появились и новые проблемы в деятельности организаций, такие как:
1. происходит интернационализация экономик всех стран при одновременном возрастании сложности и изменении рынков закупок сырья и сбыта. Менеджеры будут действовать в глобальном пространстве и должны встретится с проблемами глобальной конкуренции.
2. эффективность деятельности организации и менеджеров будет зависеть от трех составляющих: качества, производительности и ориентации на потребителя.
3. дальнейшее развитие НТП, многообразные технологические изменения, касающиеся технологии изготовления продукции и, что особенно важно, развитие быстрыми темпами информационных технологий. Сегодня три главных фактора в области информационных технологий влияют на бизнес-Интернет и другие формы глобальных сетей, электронная коммерция и мобильная вычислительная техника.
4. происходят изменения в ценностных ориентациях сотрудников (работа не только средство заработать, но и инструмент для саморазвития и самоорганизации
В соответствии с вышеперечисленными проблемами менеджер, для их устранения, должен обладать следующими характеристиками.
1. Менеджер — глобальный стратег, способный планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
2. он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожидаемые изменения, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользоваться ими и влиять на их ход.
3. Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь компьютерные и информационные. Сейчас век информации.
4. Развитое мышление в критических ситуациях — способность решать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причинной связью.
5. Менеджеры должны проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к новым условиям. Они должны быть инноваторами. Для приобретения данных навыков менеджерам необходимо постоянное саморазвитие, самообучение.
6. Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как члены, и как лидеры команды.
Преимущество работы в команде:
— сложность и комплексность проблем требуют решения, которые менеджер может принять, используя свои управленческие навыки, опыт, мнения коллег.
— выполнение задач требует различных способностей. По мнению специалистов, для хорошего высшего руководства требуется сочетание таких типов людей как человек мысли, человек действия, человек, разбирающийся в людях и понимающий их, и человек публики. Однако, эти типы способностей практически никогда не совмещаются в одном человеке.
— совместное обсуждение важнейших принципиальных проблем организации показывает, что руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими единомышленниками . и они стараются оправдать доверие.
— совместная выработка целей, важных стратегических решений формирует чувство причастности к ним.
— улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения конфликтов.
Препятствия командной работе
— не все руководители хотят и умеют работать в команде
— каждый руководитель, являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия. И преодолеть этот традиционный подход трудно.
— каждый член команды стремится к лидерству.
— в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения.
— практически во всех организациях существует система вознаграждения за личные, а не групповые результаты деятельности
— работа в команде требует культуры совместной работы, она же в большинстве случаев отсутствует.
Все вышесказанное предопределяет необходимость учитывать не только экономические, но и социально — психологические критерии оценки их деятельности.
1. Будылкин Г.И. Практикум по управлению сельскохозяйственным производством. М.: Агропромиздат, 1986.
2. Вершигор Е.Е. Менеджмент: Курс лекций. М.. 1998.
3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебник.- Мн.: «Мисанта», 2003.
4. Глухов В.В. Менеджмент. Основы-математика-решения-управление-консалтинг.- Санкт- Петербург, 2002.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- Мн.: БГЭУ, 1996 (2003).
6. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК.- Учебник.- М.: Колос, 2000.
7. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., Абакумов В.В. и др. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов.- Санкт- Петербург: Бизнес-пресса, 2001.
8. Менеджмент: Учебник.- Под ред. Томилова В.В. — Санкт- Петербург «Юрайт», 2003.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: дело, 1992 (2002).
10. Лоза Г.М., Будылкин Г.И., Попов Г.И. и др. Управление сельскохозяйственным производством.- М.: Колос, 1982.
11. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством.- М.: Колос, 2000.
Источник
От чего зависит успех в управлении?
Успех управления зависит как от субъективных, так и от объективных предпосылок в каждой конкретной ситуации. Так, многое зависит от личностных качеств и умений менеджера, от его мыслительных способностей: умения видеть, анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности. Настойчивость, смелость и ответственность в значительной степени влияют на достижение конечных результатов в бизнесе.
С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой. Такой подход к предпосылкам успешного управления сложился у российских ученых. Но есть еще другие национальные школы менеджмента: американская, японская, европейская, которые по-своему рассматривают слагаемые успеха в управлении бизнесом.
Согласно американской модели , основными составляющими успеха считаются:
— способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
— доверие, как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.
Европейская модель также определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:
— положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);
— верно выбранный тон (условия коммуникации);
— выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатления.
Японский менеджмент предполагает также три необходимых условия успеха в бизнесе:
— единение, стремление к гармонии предприятия как единой семье, где недостаток одних компенсируется достоинствами других ее членов (особенно при принятии решения в группе);
— восприимчивость прекрасного (работа правого полушария мозга) — эстетика, образность, этика, социальная ответственность менеджмента перед обществом;
— гарантированность занятости (лояльность фирме, ее руководству, доверие как условие выполнения стратегических целей).
Все эти подходы, не противоречащие друг другу, концентрируют наше внимание на совокупности профессиональных навыков и знаний, на их гармонии с духовным богатством личности руководителя, которые в целом составляют потенциальный ресурс менеджера.
По мнению российских ученых, авторов книги «Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений», успешность деятельности менеджера во многом связана с процессами самореализации этого потенциального ресурса, т.е. с самоменеджментом . Как эта модель осуществляется на практике, студенты узнают из ряда дисциплин: «Менеджмент», «Деловое общение», «Эффективный менеджмент», а также других дисциплин, которые постепенно сформируют представления о тех внешних и внутренних возможностях, которыми может воспользоваться менеджер, если он будет обладать навыками самоменеджмента, деловой этики и делового поведения. Совокупность деловых, профессиональных и личностных характеристик, формируемых как в процессе обучения, так и в процессе работы позволяют представить их в виде профессионально-личностной модели менеджера, которая раскрывает этапы формирования и этапы использования всех качеств руководителя.
Так, в качестве основных ресурсов, определяющих успех менеджера, следует назвать профессионализм и все его составляющие: организационная и деловая культура, профессиональные и личные качества (экономическое мышление, умение общаться), личность менеджера и ее составляющие субъективного характера (темперамент, воля), а также свойства руководителя приспосабливаться к изменяющимся условиям работы организации, повышать качество знаний и умений управлять подчиненными.
В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы в качестве ресурса менеджмента, следует прежде всего назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем.
Таким образом, современный менеджмент обладает гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики. Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.
Для переходного периода в российской экономике очень важно формировать и использовать на всех уровнях ресурс менеджмента как новый фактор развития и обновления. Чтобы эффективно управлять формируемой в России смешанной экономикой, необходимо четко различать методы, соответствующие каждому сектору.
Государственный сектор, состоящий из казенных и унитарных предприятий, использует соответственно государственное и муниципальное управление. Основой такого управления являются методы социального управления, исходящие из принципов демократического централизма и планомерности. Это слабо ориентированные на человеческий фактор методы, которые не годятся для рыночного сектора экономики. Поэтому возникли методы менеджмента, адекватные открытой организационной структуре рыночно ориентированных предприятий и фирм. Такие методы позволяют быстро реагировать на изменения потребительского спроса, быстро перестраиваться к новым формам и направлениям производства на основе имеющихся человеческих и технологических ресурсов фирмы. Дело в том, что спрос на товары и услуги необычайно быстро изменяется под воздействием развивающихся и обновляющихся потребностей населения, которые сами постоянно испытывают влияние научно-технического прогресса, образования, рекламы, моды. И предпринимателю, и менеджеру обо всех этих изменениях в потребностях населения нужно узнавать своевременно. С этой целью нужно организовать поступление информации в организацию по следующим каналам:
— просматривать газеты, рекламы, объявления;
— заказать информационные обзоры из разных источников: статистических изданий, прессы, научных журналов, монографий ученых и т.п.;
— организовать самостоятельный поиск информации, проведение опросов, наблюдение за поведением людей.
Поэтому для сбора и обработки информации на предприятии необходимо иметь подразделение или специалиста, осуществляющего функции маркетинга, который готовил бы предложения для руководителя по мере изменения ситуации на рынке. В противном случае организация будет просто слепа.
Чтобы процесс производства товаров или услуг предприятия был непрерывным, необходимо своевременно подготавливать запасы ресурсов для изготовления продукции (материалы, энергия, технологии, рабочая сила, оборудование и т.п.), а также финансовые средства для приобретения всех этих ресурсов. Причем все это нужно заранее рассчитать, определить источники, заключить договоры о поставках, организовать это поступление, своевременную доставку на фирму. Данными процессами также занимаются менеджеры, и все их возможности также формируют ресурс менеджмента данной организации.
На уровне непосредственного изготовления деталей, узлов или частей продукции, ее сборки, испытания и упаковки нужен менеджер — организатор производства. Его умение организовать все изготовление вовремя и с хорошим качеством формирует также ресурс менеджмента на нижнем уровне организации.
И, наконец, нужен руководитель — специалист по организации не технологических процессов (это задача технологов, инженеров), а по организации самих этих специалистов и рабочих. Для этой цели нужны менеджеры среднего и высшего уровня, которые своими профессиональными способами воздействия на людей смогли бы побуждать их к высокоэффективному труду. Тем самым они также создавали бы предпосылки успеха организации на своем уровне.
Таким образом, ресурсы менеджмента создаются и реализуются на всех уровнях функционирования менеджеров и в целом создают предпосылки для достижения целей организации.
Питер Дракер, один из выдающихся теоретиков менеджмента, выделял 7 категорий результативности менеджмента, которые также можно рассматривать как составные элементы ресурса менеджмента:
1. действенность;
2. производительность;
3. экономичность;
4. качество продукции;
5. инновации;
6. качество жизни работников;
7. прибыльность.
Несколько другой подход к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотермен в своей знаменитой книге «В поисках эффективного управления». Они определили эффективность как систему «7С», которая обеспечивает эффективность управления фирмой:
1. структура;
2. системы (формальные и неформальные);
3. символика поведения (стиль, мотивации);
4. состав персонала;
5. совместные ценности;
6. стратегия;
7. сумма навыков — профессионализм работников по всем этим направлениям.
Для более четкого понимания сущности ресурса менеджмента следует сопоставить эти два ряда категорий эффективности менеджмента и определить, с каких двух главных позиций описаны критерии эффективности.
Но, как показала практика современного менеджмента, для достижения хороших результатов, помимо установления критериев эффективности, очень важно научиться использовать положительный опыт руководителей-предшественников. Безусловно, что управленческие ситуации не повторяются полностью, но основные проблемные моменты и способы их решения можно свести к определенным повторяющимся моментам: технологиям, алгоритмам, стратегиям. В последние десятилетия XX века специально обученные менеджеры уже умеют более точно применять полученные теоретические знания к конкретным ситуациям и получать искомый результат за счет отработанных приемов и технологий управления. С помощью этих технологий менеджеры конкретизируют разнообразные источники ресурса менеджмента: им удается использовать последовательность уже знакомых образцов поведения и выработать более новый образец управленческого решения. Дело в том, что сколько существует управляемых социальных объектов (предприятий, обществ, фирм и их разновидностей), — столько существует и соответствующих технологий, которые призваны дать оптимальные управленческие решения проблем существования и развития организаций.
Источник