Как управлять филиалами
Структура управления
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:
- линейно-функциональная,
- дивизиональная,
- матричная.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.
Вертикаль власти
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.
Для самых больших и богатых
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.
Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.
Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.
Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».
«Полезные» инструменты менеджмента
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.
Источник
Управление филиалами
Подразделения не заскучали?
Эффективность работы компаний, имеющих широко разветвленную сеть обособленных подразделений, напрямую зависит от качественной их организации, грамотного распределения функций и обязанностей между топ-менеджментом и сотрудниками. Бушующий кризисный ветер может пошатнуть плохо скоординированную структуру, выбить из колеи сначала слабые звенья бизнеса, а в итоге повлиять на всю компанию в целом. Чтобы понять, не происходит ли это в данный момент с вашим предприятием, следует оценить изменения, которые с ним произошли за последнее время, и в зависимости от этого перекроить структуру организации.
Понятно, что достижение целей, которые управляющие головным офисом считают главными – экспансия на рынке и увеличение прибыли – не зависит напрямую от количества флажков, расставленных на настенной карте. Причиной тому служат непредсказуемый и непостоянный рынок, характерные условия для каждой территории, где расположен филиал. Сегодняшняя ситуация в регионах может существенно отличаться от той, которая была, когда компания только создавала там филиалы. Например, на одной территории дела удаленного подразделения могут пойти в гору, а за пару тысяч километров филиал может либо «прогнуться» под существующей там конкуренцией, либо «заскучать» за неимением клиентов.
Кроме того, не стоит забывать о затратах на содержание филиалов. Если отдачи от удаленной единицы нет, но при этом на ее обслуживание все равно приходится нести расходы, может, есть смысл эту точку закрыть? К тому же территориальная разрозненность подразделений производства и сбыта предполагает логистические и транспортные расходы. Их можно минимизировать, сокращая расстояние между данными звеньями.
Подумайте, возможно, сегодня выгоднее будет не снижать издержки по каждой конкретной единице, а перестроить всю сеть с учетом новых условий рынка. Проанализируем следующий сценарий адаптации бизнеса. Если в некоторых регионах прогнозируется затишье и спад клиентской активности (в связи с сокращением штата сотрудников в градообразующих компаниях, повышением уровня цен, перенасыщением рынка и т. д.), имеет смысл свернуть предпринимательскую деятельность там и перенести средства и усилия на «свежую» территорию. Как показывает опыт, в случае грамотной расстановки сил вновь созданные филиалы могут принести гораздо больше пользы, чем «старички». Здесь головной компании следует сыграть роль «санитара леса» – ликвидировать филиалы, не приносящие запланированного дохода и не подающие светлых надежд.
Советуем:
– тщательно изучать экономическую обстановку тех регионов, в которых вы уже работаете или только собираетесь расположиться;
– провести маркетинговое исследование с целью изучения и анализа потребительского спроса на предлагаемую вами продукцию, а также степени его удовлетворения. Вести статистику работы;
– составить подробный бизнес-план, на который следует ориентироваться при открытии нового филиала, рассчитать предполагаемую экономическую эффективность данного проекта, следить за соответствием полученных показателей запланированным;
– завершить деятельность в тех регионах, где экономическая ситуация значительно ухудшилась (понижение покупательской способности, закрытие компаний-контрагентов и т. д.);
– изучить новые, более привлекательные для бизнеса территории.
Замкнутый круг
Сегодня лишний раз следует обратить внимание на устройство каждого филиального подразделения. Существует несколько основных статей расходов на филиалы – как при их первоначальном открытии, так и в процессе функционирования:
арендная плата за помещение,
количество сотрудников в штате,
профессиональная подготовка кадров,
уровень заработной платы.
Все перечисленные аспекты в той или иной мере пересекаются с другими составляющими успешного бизнеса:
мотивация для развития.
Суть в том, что все эти критерии связаны между собой. То есть там, где арендные платежи невысоки, а уровень достатка ниже среднего, на затратах можно неплохо сэкономить. В то же время эти факторы снижают клиентопоток и, как следствие, прибыль. Кроме того, следует учесть последние тенденции на рынке: территориальное расположение может оказаться невыгодным и редко посещаемым потенциальными клиентами. Поэтому минимальные расходы на организацию бизнеса могут отрицательно повлиять и на финансовые результаты. Важно найти разумный баланс между уровнем финансирования филиалов и тем, что ожидается получить «на выходе». Где-то можно сэкономить, а в каких-то случаях, не добавив сегодня лишний рубль, завтра можно потерять половину дохода.
Не переборщить с полномочиями
Сегодня ситуация может измениться так, что придется одни филиалы лишить былой самостоятельности, а других, напротив, ею наделить. А чтобы решить, какое подразделение какими полномочиями наградить, опять же необходимы анализ и оценка работы каждого филиала. Напомним, что процесс предоставления финансовой и налоговой отчетности в филиальной сети зависит от степени самостоятельности «обособленников». То, что головной офис, единственное в оргструктуре юридическое лицо, несет максимальное количество обязанностей – известно. Но обособленные структуры можно наделить различными полномочиями.
Юридическое лицо, имеющее филиальную сеть, единолично формирует учетную политику, правила которой распространяются на всех участников бизнеса. То есть в данном положении обязательно прописываются моменты, касающиеся учета в удаленных подразделениях. Бухгалтерская отчетность компании должна содержать в себе показатели деятельности всех филиалов. Но, с одной стороны, компания может отражать финансово-хозяйственную деятельность лишь на единственном балансе, полностью контролируя все операции, производимые филиалами, а с другой – обособленные подразделения способны и самостоятельно вести бухгалтерский учет, иметь отдельный баланс и расчетный счет. В таком случае на филиальные подразделения лягут обязанности по хранению первичной документации и формированию отчетности.
Порядок ведения баланса удаленного подразделения, а также формы отчетности и правила предоставления информации в центральный офис, устанавливает головная структура.
В разветвленной компании очень важно структурировать весь документооборот, который существует между филиалами, центром и внешними образованиями (налоговыми инспекциями, внебюджетными фондами и т. д.). Управлять 5–10 удаленными офисами, возможно, не составит труда, но если их гораздо больше, на первое место выходит понятие четкой регламентации документального оформления коммерческой деятельности. Как бы далеко ни находилась филиальная точка, должно быть четкое понимание того, как оформляется любая операция или процесс. Уследить централизованно за этим проблематично. На местах следует выделить ответственных за подготовку, сбор отчетности и своевременное ее предоставление. Формы следует унифицировать для всей компании. Внутреннюю отчетность полезно вести с помощью налоговых регистров. Они наилучшим образом конкретизируют состояние финансовых показателей на местах, а также делают более ясной картину в целом по компании. Оперативность и достоверность представляемых подразделениями документов важна при проведении аудиторских проверок. Успех данных проектов больше чем наполовину зависит от своевременности предоставления форм отчетности и согласованности между головной организацией и филиалами.
Субъекты платежей
Головной болью для бухгалтеров филиальной сети может стать порядок уплаты налогов в фискальные органы и платежей во внебюджетные фонды. Так как удаленность подразделений друг от друга напрямую влияет на эти процессы, вспомним, какие налоговые риски сопровождают филиальную оргструктуру. Головная организация является налоговым агентом по отношению к филиалам. Помимо тех случаев, когда компания централизованно уплачивает налог по месту регистрации юрлица (например, НДС), существует немало особенностей в расчетах с бюджетом за «обособленников».
Так, НДФЛ следует уплачивать как по месту регистрации головной компании, так и по месту нахождения самих филиалов (п. 7 ст. 226 НК). Но сведения о доходах, полученных физлицами, предоставляются только по месту учета головного офиса (письмо от 13 марта 2008 г. № 04-1-05/0916@).
Процесс уплаты ЕСН тоже интересен. Для тех образований, которые имеют отдельный баланс, расчетный счет и производят начисления работникам, существует обязанность сдавать декларации и перечислять авансовые платежи по социальному налогу.
Страховые платежи в ПФР вносит головная компания. Отчеты и взносы направляются как по месту ее регистрации, так и по месту нахождения обособленных подразделений. (п. 8 ст. 24 ФЗ от 15 декабря 2001 г. №167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в РФ»).
При уплате налога на прибыль следует вспомнить, что он состоит из платежа в федеральный бюджет и бюджеты субъектов РФ. Первая часть налога уплачивается централизованно, а вторая – по месту регистрации обособленного подразделения, исходя из доли прибыли, которая приходится на соответствующий филиал.
Налог на имущество тоже уплачивается разрозненно. Если имущество числится на балансе филиала, придется перечислять платежи в бюджет по месту нахождения такого имущества (т. е. по месту регистрации филиала).
Транспортный налог пополнит казну бюджета того региона, на территории которого транспортное средство зарегистрировано, вне зависимости от его реального местонахождения (подп. 2 п. 5 ст. 83 НК).
Уплата налогов – дело для любой компании житейское. Главное, при управлении разветвленной сетью создать исправно функционирующую систему по внесению денежных средств в государственные структуры и не пытаться решать все вопросы централизованно. Это один из случаев, когда делегирование полномочий в филиалы необходимо.
Советуем:
придерживаться единых правил бухгалтерского и налогового учета внутри филиальной сети,
создать налоговые регистры для консолидации информации об обособленных подразделениях,
следовать установленным законодательством правилам по исчислению и уплате налогов, сборов и других платежей,
вовремя информировать отдаленные подразделения об изменениях как в законодательстве, так и в учетной политике компании,
принимать в расчет особенности территориального устройства филиальной сети по отношению к региональным и местным налогам,
назначить ответственных лиц по исчислению налоговых платежей «на местах».
Укрепите «передовиков»
Очевидно, что успешность филиальной сети зависит не от числа подразделений, а от эффективности и слаженности их работы. Это правило применимо в сегодняшние дни как никогда. Филиалы, оставленные на произвол судьбы центром, не принесут в кризис прибыли и вдобавок будут «съедать» и так дефицитные активы компании. Следовательно, активно расширяться в период неустойчивости экономики по понятным причинам не стоит. Но и не следует замораживать полностью финансирование своих «подопечных». Управление и контроль должны присутствовать всегда, а в трудные времена тем более. Главное – верно определить направление финансовой поддержки обособленным подразделениям. В первую очередь она должна идти на укрепление положения на рынке «передовиков» – именно такие филиалы будут «крючками», за которые можно зацепиться в период кризиса. Во-вторых, следует уделить время, внимание, а также выкроить и денежные средства, на перестройку бизнеса, если старые схемы перестают работать. Девиз для бизнеса, работающего в сегодняшних условиях: «Диверсификация и переквалификация».
Источник