Управление доходностью общие подходы

Журнал ВРМ World

Управление доходностью

В условиях жесткой конкуренции и экономического спада финансовые учреждения сталкиваются с множеством важнейших задач — сокращения накладных расходов, оперативного кредитования, выполнения нормативных требований и т.п. Многие проблемы можно решить путем внедрения технологии управлению доходностью (profitability management — PM).

В последние годы руководство финансовых учреждений уделяет особое внимание прибыльности отдельных подразделений, клиентов, продуктов и каналов сбыта. Всем стало очевидно, что этот компонент системы финансового управления компанией максимально влияет на доходность фирмы. С целью принятия грамотных решений необходимо прозрачно и четко распределить расходы и прибыли по различным объектам, проводить моделирование и вовремя вносить корректировки в план. Не менее важно и спрогнозировать будущую прибыльность различных аспектов бизнеса.

Повышение прибыльности подразумевает:

• большее внимание планированию и контролю
• выявление количественных целей,
• мониторинг изменений,
• точный контроль расходов, особенно в наиболее трудоемких областях, таких как обслуживание физических лиц,
• своевременные решения для подразделений и продуктов,
• также более активную политику ценообразования.

Рассмотрим суть методики, ее основные компоненты, а также требования к автоматизации управления доходностью.

Что такое управление доходностью

Мейрик Пейн(C. Meyrick Payne), руководитель консалтинговой компании Management Practice, дает следующее определение данной методике:

Управление доходностью — это планирование, оценка и контроль, а также интерпретация прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами«.

В этом определении есть несколько важных элементов. Во-первых, управление доходностью — это законченный управленческий процесс, а не просто аналитическая учетная процедура. Во-вторых отличие от ряда других методов, управление доходностью делает акцент на счете прибылей и убытков и лишь во вторую очередь на балансе. В рамках управления доходностью, прибыльность не только отражается в отчетах, но планируется, оценивается и интерпретируется. Планирование гарантирует, что усилия компании будут направлены на достижение корпоративных целей, оценка (измерение) подразумевает контроль и корректировку процесса относительно исходного плана путем сопоставления полученного дохода по отношению к связанным с ним расходам. Интерпретация обеспечивает действенную картину функционирования бизнеса и отдельных его участников, служит базой для следующего цикла планирования.

Управление доходностью включает в себя мониторинг определенных типов статистических показателей. Прибыли банка можно оценивать по четырем направлениями — по организационным подразделениям, по продуктам, по счетам (клиентам), и (в некоторых случаях) по каналам сбыта. Прибыльность подразделений — наиболее известный и понятный показатель, так как он присутствует в любой банковской отчетности, отражая эффективность всех организационных единиц. Однако качественная система управления доходностью должна оценивать доходность продуктов, клиентов и каналов.

Этот четырехмерный подход очень важен, если банк стремится к реализации скоординированных планов, нацеленных на максимальное повышение показателей и сохранение приемлемых границ рисков. Показатели прибыльности организационных подразделений необходимы для высшего руководства — для распределения ресурсов, выявления проблем, выполнения контроля расходов, а также для мониторинга эффективности работы управленцев высшего звена. Оценка прибыльности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами.

Базовые типы статистических показателей доходности часто агрегируются с целью упростить задачу оценки для руководства. Такой процесс называет сегментацией — выделением групп с похожими свойствами, согласно специфическим требованиям бизнеса. Смысл этого процесса заключается в том, чтобы провести количественную оценку сегментов во времени и с учетом ряда рыночных условий. Попытка оценить и спланировать покупательский потенциал каждого сегмента, а также задать управленческую стратегию, позволяющую максимизировать прибыльность как отдельных элементов, так и сегментов в целом, является одним из ключевых этапов управления доходностью бизнеса.

Есть в этом процессе еще одна тонкость. Все чаще и чаще банки имеют такую структуру, что несколько организационных подразделений одновременно работают с определенными видами продуктов и группами клиентов. В этом случае прибыльность оценивается одновременно по нескольким направлениям (по организационным подразделениям, продуктам и/или клиентам). Например, прибыльность потребительских кредитов (продукта) может быть такой же, как у подразделения (организационной единицы), специализирующегося на подобном кредитовании.

В определении управления доходностью неявным образом заложено использование технологии трансфертного управления ресурсами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов.

Управление доходностью в банковской сфере подразумевает моделирование денежных потоков, в том числе кредитных и депозитных, а также другие инструменты, где применяется анализ дьюраций или анализ дисконтированных потоков денежной наличности.

Эти расчеты используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить прибыльность бизнеса в ближайшей перспективе.

Управление доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все типы учета затрат, начиная с самых распространенных методологий — фактического, стандартного и гибкого планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации динамики расходов компании и постоянного повышения прибыльности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п.Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.

Больше вымысла, чем фактов

Несмотря на то, что необходимость полностью интегрированного процесса управления доходностью очевидна всем, далеко не все банки занимаются его реализацией. Осознав приоритетность этого направления и важность внедрения процессов управления доходностью, крупные банки уже направляют на эту задачу немалые ресурсы. Однако отчеты о прибыльности по-прежнему считаются всего лишь инструментом анализа, а не силой, которая движет деятельностью всего банка. В результате в внутри самого кредитного учреждения наблюдается мало интереса к процессу, и последствия такого равнодушия могут быть самыми серьезными.

Упущенные планы и цели

Сегодня часто встречается ситуация, когда львиную долю своих усилий банки направляют на оценку доходности в основном в фазе планирования и интерпретации. Решения, влияющие на прибыльность, принимаются до того, как наступает событие, и тщательное планирование является единственным способом повышения шансов на успех. Грамотная интерпретация также важна, поскольку в абсолютных показателях доходности никак не отражаются особенности бизнеса, различия в уровне рисков и в объеме активов для разных компаний.

Многие банки не сформулировали количественных целевых показателей для организации, продуктов и клиентов в процессе управления доходностью. Однако даже в тех случаях, когда эти показатели существуют, они часто никак не связаны с базовыми финансовыми целями банка. Например, в целом ряде организации агрегированная прибыль по доходным активам не совпадает ни с одним из корпоративных целевых показателей. В результате — тратятся усилия, операционные расходы нарастают, а никаких преимуществ не наблюдается.

Неясные принципы управления

Если нет четко установленных принципов отчетности, нет вовлеченности руководства в их разработку, либо эти принципы проводятся в жизнь непоследовательно, то система отчетности по доходности вместо помощи, скорее всего, внесет только путаницу:

• Неудобное приложение вызывает сомнения в достоверности результатов отчетности, а значит и в возможности их использования при выполнении сравнений и выявлении тенденций;
• Руководители могут спорить о трансфертных ставках, вместо того, чтобы сосредоточить свое внимание на повышении эффективности деятельности компании;
• На решение организационных вопросов может тратиться больше времени, чем на существенные вопросы, касающиеся ценообразования, маркетинга и распределения (разнесения) ресурсов;
• Если менеджеры не уверены в качестве отчетности по доходности, то их результаты (В том числе невысокие или вовсе негативные) могут не вызывать должной настороженности.
• Неучтенные и неправильно представленные результаты.

Многие банки рассматривают доходность организации в качестве базиса для принятия решений, а данные по другим измерениям (продуктам и клиентам) учитываются мало. Такое пренебрежение может повлечь за собой серьезные рыночные и операционные последствия. Недостаточное внимание к маркетингу и расчету стоимости прибыльных продуктов может повлечь за собой потерю доли рынка, либо к сокращению группы прибыльных клиентов. Кроме того, могут возникнуть неграмотные решения по добавлению/удалению видов продуктов или групп клиентов, так как в доходности организации не учитываются соответствующие прибыли и убытки.

Более того, количественного базиса для оценки эффективности продукта или менеджеров по работе с клиентами, может просто не существовать. В тех банках, где четко заданного процесса управления доходностью не существует, даже при условии продуманности целевых показателей каждого из компонентов, существует опасность неправильной интерпретации результатов отчетности, например:

• Поэтапный анализ может не использоваться, например, при переходе клиентов от одного филиала к другому может не учитываться добавочный доход за счет повышения цен;
• Краткосрочные прибыли могут затенять возможные убытки в долгосрочной перспективе. Банк может оказаться в плену решений, которые повышают доходность, но скажутся на стабильности в будущем;
• Неграмотные решения персонала могут быть не замечены, так как руководители редко контролируют все доходы и расходы в своих отчетах по прибыльности.

Несмотря на все эти подводные камни, процесс управления доходностью имеет огромное значение и может принести значительную пользу,давая администрации возможность грамотно выстроить приоритеты.

Надежный подход

Чтобы избежать всех этих проблем, а также поддержать финансовое здоровье компании в экономически сложный период, банкам необходимо внедрить надежный, полностью контролируемый процесс управления доходностью. Очевидно, единой системы, подходящей для всех банков не существует. Каждый банк должен учитывать собственные требования, цели и особенности экономической среды. Тем не менее, ряд рекомендаций, основанных на ошибках и достижениях прежних лет, совершенно необходимо учесть.

По сути своей, управление доходностью должно состоять из рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса: планирование,оценка и контроль, интерпретация. Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и активно добиваться запланированных результатов.

Планирование доходности

Даже не вдаваясь во все тонкости и сложности долгосрочного планирования, бюджетирования и распределения обязанностей, все понимают, что высшее руководство устанавливает общее направление развития банковской стратегии и облекает ее в формальное представление, где задаются все корпоративные объекты прибыльности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, — можно начинать первые, самые простые, этапы операционного планирования.

Очевидно, что бюджетирование — это процесс, который движется как «сверху-вниз»(bottom up), так и «снизу вверх»(top down). Если установлены цели высшего уровня, тогда можно рассмотреть или пересмотреть данные, поступающие снизу. В течение этого интерактивного процесса «общим знаменателем» остаются лежащие в основе корпоративные цели.

Многие банки владеют хорошо проработанным процессом бюджетирования, однако не все преобразуют бюджеты, описывающие организационные задачи, в бюджеты прибыльности. Как правило, в бюджетном цикле отсутствуют переносы (трансферты) операционных и накладных расходов, а также расходов и прибылей ЦП (центров прибылей). В результате, когда руководитель впервые видит итоговые показатели счета прибылей и убытков, расходы уже понесены. Недостаток бюджетирования прибыльности еще более заметен, если речь идет о продуктах и группах клиентов.

Уроки последних лет показали, что в области бюджетирования необходимо делать больший упор на доходность. И хотя сбор бюджетов доходности для отдельных клиентов или продуктов не удобен, и даже не желателен, однако

Источник

Место и роль управления доходностью в системе управления бизнесом

В иерархии целей бизнеса доходность занимает одну их верхних позиций.

В современной экономической литературе доходность трактуется, с одной стороны, как синоним прибыльности и рассматривается, как способность генерировать прибыль. С другой стороны, доходность — синоним рентабельности, то есть представляет собой генерирование прибыли в контексте использованных или потраченных ресурсов [23, с. 41].

Если доходность — это прибыльность и рентабельность, то управление доходностью зависит от совершенства управления прибыльностью и рентабельностью. Поэтому управление доходно­стью трактуется как управленческий бизнес-процесс, направленный на максимиза­цию чистого дохода предпринимателя путем минимизации финансовых потерь (как в доходной, так и в расходной части) за счет оптимизации всех бизнес-процессов компании.

Изучению управления прибыльностью и рентабельностью бизнеса посвящены работы многих исследователей. Так, например, Ковалев В.В. и Бланк И.А. определяют управление прибыльностью как «соответствующий комплекс процедур, подразумевающих такие воздействия на факторы финансово-хозяйственной деятельности, которые способствовали бы повышению доходов и снижению расходов» [12]. Управление прибылью – «система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии» [12].

Оценить правильность работы и эффективность применяемых методов менеджмента можно с помощью некоторых параметров. Один из наиболее оптимальных и информативных – это рентабельность предприятия. Для любого предпринимателя понимание этого экономического показателя – возможность оценить правильность расхода ресурсов на предприятии и скорректировать дальнейшие действия во всех направлениях.

Управление рентабельностью — не только воздействие на факторы формирования прибыли (т.е. отдельные виды доходов и расходов), но и выбор структуры активов, источников финансирования, видов производственной деятельности.

Таким образом, управление рентабельностью означает обеспечение желаемой динамики коэффициентов рентабельности и включает в себя два компонента: управление прибылью и управление базой формирования прибыли.

Конечной целью каждого коммерческого предприятия является увеличение до­ходности. При этом, как и в любой системе, повышение результативности (доход­ности) зависит от эффективности управления системой. Здесь управление доходно­стью трактуется как управленческий бизнес-процесс, направленный на максимиза­цию чистого дохода предпринимателя путем минимизации финансовых потерь (как в доходной, так и в расходной части) за счет оптимизации всех бизнес-процессов компании.

В научной литературе нет однозначного описания структуры системы управления доходностью бизнеса, поэтому за основу обратимся к описанной Ковалевым В.В. структуре системы управления финансами компании.

Система управления финансами компании включает в себя субъект управления и объект управления. Субъект управления — это совокупность пяти базовых элементов: организационная структура управления финансами, кадры подразделения управления финансами, финансовый инструментарий, информация финансового характера и технические средства управления финансами. В свою очередь объектами системы управления финансами являются финансовые отношения, финансовые ресурсы и источники финансовых ресурсов. Связующим звеном между субъектом и объектом управления выступает процесс управления.

В рамках управления финансами предприятия, а значит и его доходностью, воздействие управляющей системы на управляемую осуществляется посредством общих функций управления (они же этапы процесса управления). Данное воздействие находит свое отражение в методиках финансового планирования, анализа и контроля. Функции управления прибылью как специальной области управления предприятием представлены Бланком И.А. в принципиальной схеме многоуровневой функциональной системы управления прибылью предприятия, представленной в приложении 1 настоящей работы.

И Бланк И.А., и Ковалев В.В. рассматривают управление доходностью, как систему, осуществляют конкретизацию специфических функций управления доходностью, идентифицируют такие элементы рентабельной работы, как доходы, расходы (затраты), налоговые платежи, ресурсы, структура активов, структура источников финансирования, виды производственной деятельности, риски.

На базе структуры системы управления финансами Ковалева В.В. и принципиальной схемы многоуровневой функциональной системы управления прибылью предприятия Бланка И.А, на рис. 1.1 представлена структура системы управления доходностью бизнеса.

Управляющая подсистема
Организацион­ная структура	Кадры	Финансовый инструментарий (методы, приемы, модели, инструменты)	Информа­ция финансо­вого характера	Технические средства

Объект управления
Доходы	Расходы	Активы	Источники финансирования	Риски

Рисунок 1.1. Структура системы управления доходностью бизнеса

В качестве объектов системы управления доходностью в структуре, представленной на рис. 1.1, предлагается рассматривать доходы, расходы, активы, источники финансирования и риски. Налоговые платежи и виды производственной деятельности не выделены в отдельные объекты управления, поскольку управление налоговыми платежами является составляющей частью управления расходами, а управление активами имеет тесную связь с выбором видов производственной деятельности.

Управление доходностью, по опре­делению Майкла Пейна [14], это законченный управленческий процесс, включающий планирование, оценку и контроль, а также интерпретацию прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами.

В классическом понимании под планированием подразумевают:

— системы ценообразования (доходность продуктов, направлений деятельности, сделок с покупателями (пулами или по каждой сделке));

— трансфертного ценообразования (расчет трансфертных доходов / расходов по счетам (пулам));

— бюджетирования (ежедневное, еженедельное, ежемесячное, квар­тальное и годовое).

Под оценкой и контролем — наличие правил управления доходно­стью: отчетных форм, сроков оперативного контроля, принципов оценки изменений, классификаторов доходов и расходов, каналов сбыта и т.д. Правила управления доходностью относительно оцен­ки и контроля могут быть успешно реализованы в системе управ­ленческого учета.

Управленческий учет — это интегрированная система учета, нор­мирования, планирования, контроля и анализа, отражающая данные о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации, а также о других объектах, информация о которых необходима для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Первичная информация управленческого учета основывается на данных бухгалтерского учета. Результатом его постановки становят­ся получение следующей управленческой отчетности: управленческого баланса, отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств, изменения в капитале, доходность активов / пассивов, ЦО, клиентов, направлений сбыта, ключевые показатели управленческого учета, план-фактный анализ.

Под интерпретацией результатов — оценку эффективности деятельно­сти отдельных центров ответственности, и в целом эффективность компании и ее руководства, проблем и препятствий, которые следует устранять. Любые результаты, всегда должны быть оценены: что мы получили? Почему?, проанализированы, далее в соответствии с цик­лом Шухарта-Деминга [17] планируются перемены или испытания, оценивается их результат, и снова цикл начинается заново.

Все перечисленные процессы реализуются в виде интегрированного процесса управления доходностью.

Резюмируя содержание данного параграфа, можно сделать вывод, что доходность – этоотносительный показатель эффективности вложений в те или иные активы, финансовые инструменты, проекты или бизнес в целом. Доходность часто можно оценить как отношение абсолютной величины дохода к некоторой базе, которая представляет, обычно, сумму первоначальных вложений или вложений, которые необходимо осуществить для получения этого дохода

Управление доходностью — комплекс процедур финансового планирования, анализа и контроля, систематически выполняемых управляющей подсистемой в отношении доходов, расходов, активов, источников финансирования и рисков, с целью достижения требуемых значений показателей прибыли и рентабельности. Зачастую, чтобы составить мнение об успехе организации, достаточно изучить ее общий уровень рентабельности.

Источник