Управленческий бизнес план примеры

Тонкости создания управленческих бизнес-планов

В прошлом номере мы начали рассматривать бизнес-планы и их разновидности. И выяснили, что для разных целей нужны разные формы этого жизненно важного документа. А сегодня я дам несколько практических рекомендаций по составлению управленческого бизнес-плана.

Управленческий бизнес-план

В малых и средних предприятиях основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план, позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные этим видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось со своей базовой и деловой стратегиями. Так, при определении базовой стратегии целесообразнее ориентироваться на стадии развития предприятия, рассмотренные нами в предыдущем номере. Деловая стратегия должна быть простой, подвижной и ориентированной на действия.

Можно выделить два направления деловой стратегии, обеспечивающие малым/средним предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке:

• поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка;
• кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

• оценка текущего состояния предприятия;
• определение желаемого состояния предприятия;
• выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.

Общий план компании

Общий план компании включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает основные его процедуры: анализ и целеполагание. План как модель деятельности предприятия строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего положения дел.

Данный этап планирования должен дать ответ на главный вопрос: «Где ваше предприятие находится сегодня?» Чтобы знать, куда двигаться дальше, необходима абсолютно честная картина того, что есть. Используя эту информацию и сравнивая с целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть». Сокращение разрыва – главная задача составляемого бизнес-плана.

При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между начальным состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня. Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана – формулированию общих целей компании на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.

Спектр содержательной направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления:

1. Стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия.
2. Финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели предприятия определяются частные цели структурных подразделений, конкретизирующие их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

• какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия;
• кто в каждом подразделении ответственен за достижение этих целей;
• когда каждая из целей должна быть достигнута.

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главным критерием выбора показателей является их взаимосвязь с общей целью предприятия, их понятность и возможность измерения.

Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемым цепным методом, в порядке, обратном ходу технологических процессов (операций бизнеса). Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями компании и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов.

Например, поставлена общая цель – увеличить возможности роста предприятия. Эта цель полностью переходит в конкретную цель для отделов, например: повысить годовой объем продаж товара на 4 000 000 руб. Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей компании, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении, время достижения целей продаж, методы, которые будут использованы для достижения продаж. Производственные подразделения согласуют свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:

• какие товары необходимо поставлять;
• какой объем партии каждого товара;
• на какую дату назначена поставка товаров;
• какое количество ресурсов необходимо для производства каждой партии товара;
• как много времени потребуется на производство;
• другие задачи.

Сформированные количественные задачи производственных под разделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами. Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающих за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретение основных активов (план основных закупок). Например, чтобы достичь поставленных задач на выходе продукции и задач по издержкам, производственный отдел может затребовать поставку нескольких единиц дорогостоящего оборудования к определенному сроку.

Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого – выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей. Определив текущее положение предприятия и то, что должно быть (цели предприятия и его подразделений), необходимо выяснить разрыв между желаемым и текущим положением.

Этому предшествует анализ разрывов, который целесообразно проводить в рамках каждого подразделения, и он должен включать:определение величины разрывов; диагностику причин разрывов; составление корректирующих действий.

Главная задача составляемого бизнес-плана – это «строительство моста» по преодолению возникающих разрывов. Если в ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить, а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых периодов.

В этом случае, для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.

В следующем номере мы будем подробнее рассматривать создание планов отдельных подразделений.

Источник

Разработка бизнес-плана

Четкий план запуска проекта

Собственнику бизнеса нужен грамотно составленный бизнес-план. Если он хорошо подготовлен, это настольное руководство по ведению бизнеса, рабочий документ.
Здесь вы найдете информацию об особенностях разработки бизнес-плана «для себя», то есть для собственника компании. Узнаете, как составить не абстрактный бизнес-план, а реальный инструмент управления предприятием. Ниже вы сможете ознакомиться с примерами подобных проектов, выполненных нашими аналитиками (их можно скачать). Также представлены условия оказания услуги по разработке бизнес-плана (сроки и цены).

Управленческий бизнес-план — это техническое задание на запуск бизнеса

Создание бизнес-плана для собственника бизнеса не имеет ничего общего с бухгалтерским формализмом.
Это творческий процесс перевода бизнес идеи в строгую форму экономических и финансовых расчетов. Профессионально разработанный бизнес-план — это подробное техзадание для всех, кто участвует в реализации проекта, от создателя или руководителя бизнеса до поставщиков и подрядчиков. После того, как замысел вступит в стадию реализации, бизнес-план превратится в эффективный инструмент управления на весь срок существования инвестиционного проекта.
Бизнес-план не может предсказать будущее. Это не возможно. Однако он способен определить параметры, при которых проект будет прибыльным. Четкий бизнес-план способен дать проекту больше, чем консультации юристов, маркетологов и финансистов — это управленческий инструмент, с помощью которого можно вести переговоры с кредиторами, инвесторами, органами власти, партнерами.

Финансовая модель как инструмент управления

В процессе изготовления бизнес-плана обязательно создается управленческая финансовая модель.

Финансовая модель — это инструмент управления бизнесом на весь срок жизни проекта. В процессе изготовления бизнес-плана 60%-80% времени уходит на ее составление.
Финансовая модель позволяет сохранять контроль над денежными средствами компании. С её помощью можно практически мгновенно выяснить, какое влияние окажет на финансовое «здоровье» и результат бизнеса изменение его параметров: цена продаж, объем продаж, себестоимость, ставка аренды, уровень загрузки бизнеса — после изменения исходных данных все зависимые параметры пересчитываются в автоматическом режиме.

Что бы финансовая модель превратилась в полноценный и удобный инструмент сценарного анализа нужно:

1. Детализировать исходные параметры;
2. Составить схему бизнес процессов (прописать бизнес модель);
3. Провести анализ аналогичных бизнесов и посмотреть, как работают они;
4. Свести все воедино и перевести качественные описания на язык цифр.

Создать такой инструмент самостоятельно — задача достаточно трудоемкая. Она требует анализа взаимосвязей множества внешних и внутренних факторов, тщательного исследования рынка, а также навыков финансового моделирования.

Рекомендации по разработке бизнес-плана

При изготовлении бизнес-плана для управленческих целей нужно проект разделить на три этапа:

ЭТАП ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Здесь составляется бизнес-план, прописываются этапы работ, разрабатывается проект, определяются ключевые участники бизнеса

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ЭТАП

Здесь нужно подробно проработать каждую статью инвестиций: оборудование, помещение, автотранспорт, закупка сырья, найм персонала и т.д.

ЭТАП ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Здесь нужно составить прогноз продаж, операционных расходов, посчитать безубыточность, создать карту бизнес процессов

Описать, что должны сделать все участники проекта (поставщики, подрядчики и контрагенты):

• Достигнуть измеримых результатов в обозначенные сроки.
• Уложиться в выделенный бюджет.
• Своевременно принимать управленческие решения (единолично или коллегиально), если что-то пошло не так

Отдельно нужно описать промежуточные финансовые цели проекта

Первая продажа, выход на уровень безубыточности, достижение уровня продаж, который позволяет достичь целевого срока окупаемости, уровень продаж, который позволяет достичь целевую прибыльность и долю рынка и т.д.

Также мы рекомендуем прописать все промежуточные этапы (регистрация компании, подбор помещения, подбор оборудования, найм персонала).

Основные ошибки при составлении бизнес-плана для внутренних целей

Надо понимать, что составлять бизнес-план для целей показа его в банк или инвестору и создавать бизнес-план для себя — это немного разные задачи.
Если в первом случае основная задача — это показать прибыльность проекта, при этом, не сильно завысив показатели. То бизнес-план «для себя» — должен быть четким и реальным.

Существуют две основные ошибки:

1. Ошибки в финансовых расчетах. Берут усредненные данные, не учитывают специфику региона, допускают ошибки в прогнозах. Как результат ошибочный бизнес-план, который приводит к убыткам. По такому бизнес-плану не получится привлечь финансирование и запустить бизнес.
2. Неверные источники данных. Вместо анализа рынка берутся данные из интернета. Данные, которые есть в открытых источниках в интернете часто ошибочные. В результате вместо реального рабочего бизнес-плана получается реферат студента.

Наш опыт работы

млрд. рублей
суммарный масштаб
бизнесов, по которым
мы создавали бизнес-планы

Мы составляем каждый бизнес-план индивидуально. Вне зависимости от масштаба бизнеса — будь то строительство большой производственной компании или открытие уютной пекарни «у дома» — в обоих случаях мы будем глубоко погружаться в проект и учитывать все нюансы.

Почему разработку бизнес-плана
доверяют нам

Проводим всесторонний анализ рынка

Рынок анализируется специалистами сразу с нескольких сторон:

• используются данные Росстата;
• отраслевой аналитики;
• данные Министерства Экономического Развития;
• данные крупных отраслевых порталов;
• данные аналитических журналов и еженедельников;
• анализируются мнения экспертов рынка и т.д.

На выходе получается четкий бизнес-план, который содержит ответы на все вопросы, необходимые собственнику бизнеса и его партнерам.

становится легче принимать управленческие
решения по развитию бизнеса.

Источник

Управленческий бизнес-план.

На малых и средних предприятиях основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план, позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные данным видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации.

ные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой и бизнес-стратегиями, которых оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении базовой стратегии более целесообразно ориентироваться на стадии развития предприятия (начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющееся). Бизнес-стратегии должны быть простыми, подвижными и ориентированными на действия. Можно выделить два направления бизнес-стратегий, обеспечивающих малым (средним) предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка; кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

оценка текущего состояния предприятия. Основная цель — определить, чего реально может добиться предприятие;

определение желательного состояния предприятия. Определить цели предприятия на ближайший период;

выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Разработка оптимальных функциональных стратегий.

Исходя из этого, можно представить содержание типового управленческого бизнес-плана (табл.

Общий план предприятия. Общий план предприятия включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, т. е. предусматривает его основные процедуры — анализ и целеполагание.

План как модель деятельности предприятия строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего положения предприятия. Данный этап планирования должен дать ответ на главный вопрос: «где сегодня находится ваше предприятие?» Необходима честная картина нынешнего состояния предприятия. Используя эту информацию и сравнивая с целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть».

Сокращение разрыва — главная задача составляемого бизнес-плана. При этом важно установить, какие ресурсы, способные закрыть пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня. Таблица 1

Структура и содержание типового управленческого бизнес-плана Раздел бизнес-плана Содержание разделов 1.1. Общий план предприятия

Планы подразделений предприятия

План основных закупок

План по персоналу

Финансовый план 2.6.1. Оценка текущего состояния

Постановка общих целей предприятия

Постановка целей подразделений

Определение, анализ и устранение возможных расхождений (разрывов) между текущим и желательным состоянием предприятия

Прогноз продаж (прогноз общей выручки; прогноз объема продаж единиц продукции)

Издержки на реализацию

Оценка текущего состояния рынка

Определение разрывов в возможностях

Программы по продвижению продукта

План складских операций

Перечень; стоимость и сроки приобретения основных активов

Бизнес-планы локальных проектов, реализуемых в рамках достижения целей управленческого плана

Свод предположений, сделанных в процессе разработки планов основных подразделений компании

Финансовые документы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии

Планирование денежных потоков Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана — формулированию общих целей предприятия на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде. Спектр содержательной направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления — стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

Рис. 2. Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана

На основе общей цели (или целей) предприятия определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия. На малых (средних) предприятиях это достигается гораздо легче, чем на крупных.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

¦ какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия? кто в каждом подразделении ответствен за достижение этих целей?

когда каждая из целей должна быть достигнута?

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора показателей являются их взаимосвязь с общей целью предприятия, понятность показателя и возможность его измерения.

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия показана на рис. 3.

Рис. 3. Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия

Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями предприятия и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих от-

делов. Допустим, поставлена цель — повысить объем продаж данного товара на 25 000 единиц. Очевидно, что эта цель непосредственно связана с общими целями роста предприятия.

Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей предприятия, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении; время достижения целей продаж; методы, которые будут использованы для достижения продаж.

Производственные подразделения согласуют свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:

какие товары необходимо поставлять?

какой объем партии каждого товара?

на какую дату назначена поставка товаров?

какое количество ресурсов необходимо для производства каждой партии товара?

как много времени потребуется на производство?

Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами. Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающие за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретения основных активов (план основных закупок).

Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого — выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.

Важными этапами составления общего плана предприятия являются определение и анализ возможных расхождений (разрывов) между текущим положением предприятия и тем, что должно быть (цели предприятия и его подразделений).

определение величины разрывов;

диагностику причин этого разрыва;

составление корректирующих действий.

Главная задача составляемого бизнес-плана — это «строительство моста» по преодолению возникающих разрывов. Устранение выявленных разрывов становится основной задачей в планах подразделений. Если в ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить, а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых периодов. В этом случае для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.

Планы подразделений компании. Планы подразделений должны рассматриваться как детальный план выполнения специфических действий с привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия по достижению поставленной цели.

План продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме того, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Так, маркетинговый отдел разрабатывает рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок, исходя из планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер, обеспечивающих выполнение графика продаж.

Для производственного подразделения важно получить данные о сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет уровень активности предприятия в определенный момент времени, что находит отражение и на других операциях (например, отгрузка, требуемые складские помещения), а также на привлечении дополнительного персонала.

План продаж рассматривает понятия объема продаж и дохода от продаж.

Структура плана продаж может быть сформирована по-разному — от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема продаж единиц продукции, до составления развернутого плана работы данного подразделения.

В общем случае план продаж может включать две составляющие: первая показывает, чего мы хотим достичь; вторая — как мы это сделаем. Для формирования первой составляющей плана продаж проводится прогноз продаж; для второй — разработка организации работы отдела продаж.

Маркетинговый план — второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которой предприятие должно придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план должен включать тематические области с определенным набором доступных маркетинговых инструментов; которые должны помочь как в решении целей продаж, так и в решении общих целей предприятия.

3. Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве. В табл. 2 приведены структура и содержание типового операционного плана. Таблица 2 Разделы плана Содержание разделов План производства

Программа управления качеством

План складских операций

Административный план Используемая технология; производственное оборудование; производственный план (график)

План тестирования; допустимый уровень отклонения; необходимый уровень качества

Графики закупок; исчисление наиболее оптимального размера заказа; расчет резервных запасов

Состав производственных издержек (зависит от принятой системы учета затрат)

Обработка продукции; отгрузка; составление графиков фактических запасов; прием материалов

Административные программы; затраты и издержки на администрацию Структура операционного плана

4. План основных закупок. Под основными закупками понимается приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана — определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме того, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

Все приобретаемые активы можно разделить на две группы:

активы, приобретаемые для замещения выбывающих. Это наиболее распространенные покупки, и большинство предприятий даже не проводит специальных финансовых расчетов для обоснования такого замещения;

новые активы, т. е. ранее не применявшиеся на предприятии. Приобретение данных активов является наиболее сложной экономической задачей и требует обоснованного решения.

Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана. Например, производственный отдел разрабатывает свой план, исходя из возможностей при-

обретаемых активов, финансовый — анализирует и изыскивает наилучшие варианты оплаты той или иной закупки.

Важной составной частью плана основных закупок являются отдельные бизнес-планы локальных проектов, связанных с внедрением нового оборудования. В каждом из таких проектов необходимо отразить следующие аспекты:

полное описание проекта, позволяющее ответить на главный вопрос: почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования;

финансовые расчеты по всем параметрам проекта;

воздействие проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия;

оценка риска, связанного с реализацией проекта.

План по персоналу. Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы, затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости; планирование консультационных затрат и т. п.

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель — определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходят совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Нами предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты: предположения, финансовые документы, планирование денежных потоков.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения, сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела — дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен управленческий бизнес-план.

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные предположения.

Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели предприятия, т. е. это количественное выражение общей цели (например, предположения, определяющие цели роста предприятия, увеличения прибыли и т. п.). ¦ Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана (например, предположения, сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т. п.).

Финансовые документы включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии. Баланс предприятия начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки. Отчет об изменениях в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности, взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы. Главная особенность в планировании денежных потоков — это различие движения финансов и движения денег. План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемая на предприятии в конце периода вялого течения операций, когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

первый — помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана, и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности;

второй — более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.

Второй временной горизонт фокусируется на денежных потоках, необходимых для оплаты обязательств предприятия.

Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное

предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

балансы счетов, полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств;

процент продажи в кредит из общей суммы продаж;

процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней;

то же не позднее 60 дней;

то же не позднее 90 дней;

процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит в общих расходах:

процент закупок в кредит;

процент закупок, оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.

Источник