У каждой компании есть свои этапы развития

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Твитнуть

Источник

Этапы развития бизнеса в его жизненном цикле

Рассмотрим этапы развития бизнеса, из которых состоит его жизненный цикл. А также, зачем обеспечивать собственное дело инвестициями, даже на стадии «зрелости».

Каждая компания в своем жизненном цикле движется по уже известным этапам, независимо от сферы деятельности. Если взять как пример: сферу общественного питания , промышленное производство и торговлю , то даже в таких противоположных сегментах можно найти схожие процессы и сложности, которые экономисты отождествляют с живым организмом. И из этих стадий формируется весь жизненный цикл развития бизнеса.

Это сопоставление стало возможным еще по одной причине. В начале каждой очередной фазы развития , бизнес приходится «кормить», чтобы он существовал и эффективно развивался. Есть несколько способов для привлечения денег на развитие бизнеса.

1. Стадия основания, становления бизнеса

На первой стадии открытия бизнеса предприниматель, как правило, просчитывает следующие моменты: насколько жизнеспособна идея, предусматривает все возможные риски, определяет издержки возможные на первом этапе, составляет бизнес-план .
После этого можно регистрировать юридическое лицо, подбирать команду, привлекать первых клиентов и выбирать вариант финансирования бизнеса.

Определить какой способ мобилизации средств подойдет компании можно по–разному. Важными факторами для правильного выбора являются род деятельности и понимание того, как руководитель видит дальнейшее развитие бизнеса.

Конечно, какую-то долю первоначального капитала необходимо собрать своими силами. Можно просто накопить средства или использовать имущество для залога с целью получения денег. Если же собственных активов для начала будет недостаточно, то можно выбрать и воспользоваться одним из предложенных способов финансирования бизнеса:

1. Государственная поддержка
   Если деятельность фирмы важна для региона, то предприниматель вправе похлопотать о финансовой (и не только) поддержке государства в рамках программ помощи при открытии бизнеса.
2. Краудфандинг
   «Коллективное финансирование» на первом этапе проекта может быть эффективным, в случае если на рынок запускается креативный проект или редкий продукт, т.е. что-то, что клиенты охотно покупают.
3. Венчурный инвестор
   Компания – новичок с технологической направленностью на стадии основания, может заинтересовать венчурного инвестора. Как правило, такой инвестор является экспертом в сфере технологий. Поэтому он размещает свои ресурсы в стартап – проектах с тенденцией быстрого развития. Такой инвестор обычно предполагает значительный прирост своих средств. Резервы для него – это не только денежные средства, но и запас знаний. Поэтому венчурный инвестор может давать рекомендации в отношении стратегии развития бизнеса, подбирать и готовить персонал, предоставлять необходимые контакты, чтобы за короткий срок достигнуть цели и оправдать свои капиталовложения.
   Если предприниматель допускает в свой бизнес венчурного инвестора, то ему имеет смысл, вкладывать в дело не менее 50% личных средств. В противном случае есть риск, что компаньон будет оказывать чересчур большое влияние на развитие бизнеса, так как для него главный смысл увеличение дохода.
4. Лизинг
   Если на стадии открытия бизнеса фирме надо приобрести транспорт, серьезное оснащение или офис, то лизинг предоставляет такую возможность. Предприниматель может арендовать все из того, что его интересует с перспективой окончательного выкупа. Лизинговый платеж не нанесет большой урон бюджету, а приобретенные материальные ценности обычно быстро становятся рентабельными . Потому что все время пока компания делает взносы за аренду, оборудование уже задействовано в работе и дает доход, т.е. оправдывает расходы на него.

2. Стадия выхода в ноль

На этой стадии развития компания уже в состоянии отбить часть средств, которые были затрачены на этапе становления бизнеса. В этот период у фирмы увеличивается минимальный доход, что позволяет ей сохранять жизненный цикл, т.е. использовать средства, которые дает товарооборот для последующих закупок продукции. Но предприятию по-прежнему нужны деньги на развитие бизнеса, нужен более высокий подъем прибыли, чтобы иметь возможность принять в компанию очередных помощников или приобрести новую партию изделий. Поэтому на этой стадии бизнесу также необходимы спонсоры:

1. Микрофинансовые организации
   Предложения по займам в МФО для развития бизнеса в значительной степени разнятся с предложениями для потребительских займов. Годовая ставка по ним намного ниже (20%). Более того в каждом районе есть микрофинансовые организации коммерческого финансирования, которые предоставляют предпринимателям средства по пониженному тарифу – 8-9% в год.
2. Краудфандинг
   На этой стадии развития компании также возможно использовать вид «коллективного финансирования». А в случае, если предприятие изготавливает продукцию, то оно может использовать краудфандинговую площадку как еще один рынок сбыта.

3. Стадия роста бизнеса

На этой стадии жизненного цикла развития бизнеса доходы компании растут, количество клиентов увеличивается. В этот момент имеет смысл погасить задолженности, принять на работу дополнительных специалистов, увеличить нормы по производству изделий. Добавочные вливания средств на этой стадии можно использовать для повышения качества обслуживания и разрешения вопросов, которые сдерживают дальнейший рост компании. Предположим, что отдел доставки нуждается в пяти автомобилях, вместо двух. Или сайт фирмы требует больших доработок.

Также на этом этапе есть большой риск наткнуться на кассовые разрывы. Речь идет о том, что средства от оборота продукции получены, но на руках их все еще нет и нет возможности использовать их в дело или расходовать.

1. Подключение фактора
   Если компания занимается продажами, то в данный момент у нее увеличивается число покупателей, а значит, надо увеличить товарооборот. Все больше предпринимателей реализуют продукцию и сервис с задержкой оплаты. Например, приобрели или распродали продукцию сегодня, а средства за него поступят лишь через месяц или два. Чтобы избежать кассового разрыва, есть возможность привлечь к совместной работе между потребителем и продавцом фактора. Отдельная фирма или банк оплачивает продавцу за продукцию в момент получения, а у потребителя появляется возможность оплатить покупку через некоторое время и уже фактору.
2. Лизинг
   И на этой стадии развития бизнеса, если фирме необходимо новое оснащение, транспорт или недвижимость можно не приобретать, а арендовать в лизинг с последующим выкупом, в момент, когда оснащение даст возможность увеличить доход.
3. Кредит
   Молодой компании, действующей не более двух лет, согласуют получение денег на развитие бизнеса с высокой вероятностью. Можно также рассчитывать на выгодные условия и гарантийную поддержку по кредиту в микрофинансовых организациях и банках, которые сотрудничают с государственными проектами помощи бизнесу.
4. Продажа доли бизнеса
   С помощью этого варианта финансирования бизнеса можно собрать средства на последующее развитие и приобрести партнера. Чтобы миновать вероятных разногласий и избежать последствий от нечестного компаньона выбирайте его тщательно. В обязательном порядке по закону зарегистрируйте продажу компании, подготовьте соглашение, в котором будет определенно написано, какие полномочия есть у участников и на что они могут влиять в бизнесе.
5. Соинвесторы
   Компания удачно развивается на этой стадии бизнеса и у нее большие перспективы для привлечения спонсоров. Подыскивать их можно внутри своего окружения, сослуживцев и друзей, на краудлендинговых площадках и отраслевых форумах.

4. Стадия зрелости бизнеса

На этой стадии развития компания уже сильно не увеличиваться, и проявляет стабильность к кризисным ситуациям. Сложности в экономике (например, повышение стоимости на сырье) или непредвиденные обстоятельства не могут иметь для дела серьезные последствия. На этот случай нужно иметь финансовую подушку безопасности. Она даст возможность предприятию перенести переломный момент и отыскать решение в сложившейся ситуации.

Опасности для развития бизнеса на этом этапе по-прежнему есть, и отпускать все в свободное плавание не рекомендуется. Контроль за обстановкой позволит компании продолжительное время задержаться на этой стадии и использовать возможности для расширения предприятия в дальнейшем. Для этого понадобятся деньги на развитие бизнеса. Например, сделать шире географию и увеличить товарооборот. Или добавить количество торговых пунктов в своем районе.

Заинтересовать новые капиталы на этой стадии развития компании возможно теми же способами:

1. Краудинвестинг
   Краудинвестинг – возможность взять займ на площадках специального назначения в интернете. На этой стадии развития бизнеса у возможных спонсоров, по всей вероятности, не должны появиться вопросы к балансу компании и получение займа не займет много времени.
2. Кредит
   Кредит для расширения предприятия на стадии «зрелости», является надежным вариантом получения денег на развитие бизнеса. При этом возраст компании вовсе исключает возможность получить его на льготных условиях.
3. Ценные бумаги
   Законодательство предоставляет предпринимателям возможность напечатать ценные бумаги, чтобы получить деньги на финансирование бизнеса.

Например, держатель акций обеспечивает компанию средствами и в итоге приобретает долю от дохода фирмы. Акционеры становятся совладельцами предприятия. Их точку зрения на дальнейшие развития бизнеса, обязательно, надо будет принимать во внимание.
Или можно выбрать вариант облигации, когда компания использует средства клиента и берет на себя обязательства, через определенное время отдать их с процентами.

5. Стадия упадка бизнеса

Эта стадия завершает жизненный цикл развития бизнеса. Если доходы компании падают, затраты возрастают, а заказчики уходят, то это характерные черты этапа упадка. Но эта стадия не всегда является признаком будущей ликвидации компании . На этом этапе дело все еще возможно сохранить.

Не спешите решать задачу введением денежных средств. Узнайте, в чем суть проблемы. Может быть средства расходуются непродуктивно и бюджеты просто надо распределить по другому.

Отладьте работу основных направлений, рискните добавить в дело что-то принципиально новое. Попробуйте использовать административные распоряжения. Например, улучшите структуру поощрения работников или введите схему для повышения эффективности их деятельности. Решитесь на долгосрочные преобразования. Начните реализовывать продукцию, которую не используют соперники. Создайте полезное мобильное приложение, которое поможет новых заказчиков. А средства на эти нововведения можно изыскать уже привычными для Вас методами.

Итоги и выводы

В этой статье мы рассмотрели основные стадии развития бизнеса. А также, какие есть способы для привлечения денежных средств на финансирование бизнеса на каждом из этапов его становления.

Не всегда бывает так, что компания проходит все эти пять стадий на своем пути развития. Они не будут наступать друг за другом в жесткой последовательности. Кто-то из этапа открытия сразу попадает в стадию упадка. А кто-то растет год за годом и ,постоянно, возвращается в этап зрелости из этапа расширения и обратно. Это происходит, потому что у каждой компании есть специфические особенности. А также, многое зависит от принятых решений, которые напрямую оказывают влияние на весь жизненный цикл развития бизнеса.

Применяйте свои знания на практике, принимайте решения и пусть каждый ход, который Вы делаете в направлении развития бизнеса, будет удачным. И не забывайте использовать 10 правил достижения успеха в бизнесе !

Источник