Целями маркетинговой деятельности могут быть расширение своей доли рынка

Библиографическая ссылка на статью:
Старцева Ю.В. Выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2015/02/9498 (дата обращения: 31.05.2021).

Повышение конкурентоспособности неразрывно связано с развитием предприятия. Именно развитие обеспечивает конкурентные преимущества, которые являются базой конкурентоспособности предприятия. В условиях обостряющейся конкуренции все большее число даже малых предприятий понимает необходимость разработки продуманных маркетинговых стратегий, которые позволяют принимать взвешенные и обоснованные решения. С точки зрения управления рыночной долей компании, все маркетинговые стратегии условно можно разделить на три типа: стратегии, связанные с сохранением, с увеличением или с сокращением доли на рынке. Предприятие, ставящие перед собой цели дальнейшего роста, должно реализовывать стратегию расширения рыночной доли [1].

Основное внимание в статье будет уделено выбору инструментов реализации стратегии расширения рыночной доли. Выбор конкретных инструментов расширения рынка серьезно отличается для компаний-лидеров рынка и претендентов на лидерство.

В зависимости от конкурентного положения изменяется набор возможностей6 а соответственно, и набор инструментов, которыми может пользоваться предприятие. В таблице 1 представлено сравнение различных инструментов реализации стратегии расширения рынка в зависимости от конкурентного положения на рынке и представить его в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение инструментов реализации стратегии расширения доли рынка компаниями-лидерами и компаниями-претендентами

Конкурентное положение компании на рынке

Инструменты реализации стратегии расширения доли на рынке

Компания – лидер рынка Общая наступательная стратегия Внедрение инноваций

Увеличение интенсивности использования продукта постоянными покупателями Оборонительная стратегия Интеграция (горизонтальная или вертикальная) за счет добавления новых структур: либо за счет усиления контроля над поставщиками и сбытовыми сетями, либо присоединение конкурентов, производящих аналогичную продукцию или товары-заменители Компания – последователь лидера Общая наступательная стратегия Ценовые скидки

Предложение престижных товаров (повышение качества)

Повышение уровня обслуживания

Интенсификация рекламы Фланговая атака Расширение сбытовой сети

Захват сегментов, не интересных для лидера Стратегия окружения противника Наступление по нескольким направлениям одновременно Обходной маневр Продуктовая диверсификация Партизанская война Избирательное снижение цен

Рекламная атака

Как видно из таблицы, следует учитывать, что основные отличия в используемых инструментах связаны с возможностями и потенциалом компаний. Как правило, компании-лидеры имеют гораздо большие финансовые, управленческие и производственные возможности, что позволяет им с наименьшими издержками расширять рыночную долю, например, за счет интеграционных механизмов, когда компания-лидер поглощает более мелкие компании с их долями рынка. В западной практике существуют механизмы объединения небольших компаний для предотвращения такого поглощения, однако в отечественной практике такой опыт пока применения не нашёл.

Таким образом, выбор инструментов реализации маркетинговой стратегии расширения рыночной доли основан на результатах анализа внутренней и внешней среды компании, что дает возможность наиболее рационально действовать в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме [2].

Но все же, применяя данные методы, необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри компании, особенности развития данной компании. То есть важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные компании могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию компании, они могут достичь разных результатов.

Рассмотрим процесс подбора инструментов расширения рыночной доли на примере малого предприятия, занимающегося автотранспортными перевозками грузов.

Расширение рыночной доли возможно только за счет привлечения новых клиентов. Теоретически можно выделить два пути привлечения новых клиентов: привлечь организации, которые не пользовались ранее услугами автотранспортной компании (как правило, это новые организации), либо «забрать» клиентов у конкурентов. Поскольку в настоящее время практически все организации уже являются клиентами автотранспортных компаний, то фактически единственным способом расширения доли рынка является «переманивание» клиентов конкурирующих компаний.

Разработка стратегии расширения рыночной доли проводится с учетом состояния конкуренции и состоит из трех основных этапов:

— необходимо составить список конкурентов, выделить прямых и косвенных конкурентов и оценить силу каждого конкурента на основе сравнительного анализа, используя лист оценки конкурентоспособности;

— составить матрицу конкурентов, сопоставив прямых и косвенных конкурентов, являющихся сильными и слабыми, то есть с высокой и низкой конкурентоспособностью;

— подобрать стратегию, соответствующую каждому типу конкурентов [3].

Во-первых, необходимо составить полный список компаний, между которыми может делать выбор целевой потребитель для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.

Рынок автотранспортных услуг бурно развивается и на нем действует большое число компаний различного размера.

Для описания и характеристики конкурентов используются следующие источники информации:

— поиск компаний в сети интернет;

— мониторинг мест продажи;

— отраслевые обзоры, аналитические статьи;

— опросы целевых потребителей.

Для разработки стратегии необходимо разместить всех конкурентов в таблице, полями которой являются сопоставление сильных и слабых конкурентов с прямыми и косвенными конкурентами.

В таблице 2 представлены стратегии, которые соответствуют полям стратегической матрицы.

Таблица 2 – Содержание стратегий

Данные конкуренты – угроза для бизнеса. Необходимы стратегии защиты текущих клиентов

Данные конкуренты – источники роста для бизнеса. Необходимы программы, направленные на привлечение клиентов этих компаний

Данные компании не представляют угрозы для бизнеса, действия данных игроков необходимо проводить мониторинг

Сильных конкурентов стоит рассматривать как угрозу для компании. Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.

Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.

Таким образом, как показал анализ маркетинговых возможностей, для решения системной проблемы, автотранспортная компания должна разработать стратегию развития, направленную на расширение рыночной доли. Расширить свою долю на рынке может за счет более слабых прямых конкурентов.

Компания «А» является лидером на рынке, тогда как автотранспортное предприятие является претендентом. Разное конкурентное положение определяет набор стратегических альтернатив, которые ранее были рассмотрены в таблице 1.

Для того, чтобы выбрать один из вариантов реализации стратегии расширения рыночной доли, направленной на привлечение клиентов более слабых компаний, необходимо провести оценку альтернатив.

Оценка альтернатив проводится на основе оценки рисков реализации стратегии. В зависимости от степени детализации и выбранного подхода могут быть сформулированы различные определения предпринимательского риска. Одним из наиболее распространенных является подход, согласно которому риск интерпретируется как возможность отклонения фактических результатов проводимых операций от ожидаемых (прогнозируемых). Чем шире диапазон возможных отклонений, тем выше риск данной операции.

Выделяют три основных группы рисков: рыночные, инвестиционные, маркетинговые. Каждый из этих типов рисков оценивается на основании тех негативных последствий, которые могут наступить.

Для анализа рисков был использован экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступало руководство предприятия. Каждому эксперту был представлен перечень рисков и было предложено оценить вероятность их наступления, основываясь на следующем:

— несуществующий риск – 0%;

— рисковая ситуация вероятнее всего не наступит – 25%;

— о возможности риска нельзя сказать ничего определенного – 50%;

— рисковая ситуация вероятнее всего наступит – 75%;

— рисковая ситуация наступит наверняка – 100%.

Сравнение рисков реализации стратегии проводилось для трех стратегических альтернатив, поскольку из пяти перечисленных вариантов стратегий две (обходной маневр и общая наступательная стратегия) не соответствуют возможностям компании, так как это стратегии в отношении лидера. Поскольку компании-конкуренты, на привлечение клиентов которых направлены маркетинговые усилия, по основным параметрам сравнения в целом очень похожи, то нет необходимости применять к ним различные маркетинговые стратегии. На основе сравнения рисков реализации стратегических альтернатив принимается решение о единой стратегии, направленной на обе компании-конкурента.

В таблице 3 представлены экспертные оценки рисков по трем стратегическим альтернативам.

Во-первых, необходимо провести проверку мнений экспертов на противоречивость. Оценка противоречивости проводится на основании правила, что расхождение в оценках двух экспертов не может превышать 50%, то есть │аi – bi │≤ 50.

Сравним оценки экспертов 1 и 2 по оценке стратегии партизанской войны:

│50 – 75 │= 25≤ 50, │50 – 50 │= 0≤ 50, │50 – 50 │= 0≤ 50.

Следовательно, оценки экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Таблица 3 – Экспертные оценки рисков реализации стратегических альтернатив расширения рыночной доли

Источник

Виды маркетинговой стратегии в зависимости от доли на рынке

Разработка стратегии маркетинга — это программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой деятельности являются:

/ стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

/ стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, Но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

^стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных РЫНКОВ.

Базовая маркетинговая стратегия — долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. В связи с этим базовая долгосрочная стратегия не является чем-то единожды заданным и Неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии:

^ территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

^ освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

^ степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

^ способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

^ отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

^ использование комплекса маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии);

^ отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Виды маркетинга в зависимости от доли на рынке

Выделяют 3 вида стратегий:

1атакующая или стратегия наступления

2 оборонительная или удерживающая стратегия

3 стратегия отступления

1 Предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю, т.е. считается, что на каждом рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую массу и норму прибыли. Оптимальным считается сегмент на котором присутствуют 20% покупателей рынка, которые приобретают 80% товара предлагаемого данной фирмой.

Фирма может выбрать атакующую стратегию:

· если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась за счет действий конкурента или необеспеченная доля продаж.

· Если фирма на рынок выпускает новый товар.

· Если фирма осуществляет расширение производства, которое окупиться только при значительном увеличении продаж

· Если фирмы конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить свою рыночную долю.

2 Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмы, имеющую рыночные доли и удержание своих позиций на рынке. Такая стратегия выбирается:

· Если рыночная позиция удовлетворительная

· Когда для проведения агрессивной стратегии недостаточно средств или же применяется, когда фирма опасается проводить агрессивную стратегию при вмешательстве государства

Такой тип стратегии достаточно опасен , т.к. требует пристального внимания со стороны проводящей фирмы к вопросам научного прогресса так и к конкурентам.

3 Стратегия отступления обычно это вынужденная стратегия, а не выбираемая стратегия. Она предполагает сокращение рыночной доли в возможно короткий срок в целях резкого увеличения прибыли, т.е. фирма может оказаться в положении, когда ей срочно нужны значительные деньги. Фирма продает свою долю конкурентам.

Виды маркетинга в зависимости от товарной политики

Маркетинговая политика является планом, по которому составляется целая программа деятельности компании в области продвижения товаров и услуг, что даёт возможность определиться с основными направлениями в продвижении своей продукции или услуг и разработать для этого комплекс определённых программ. Маркетинговое управление в работе каждой компании в обязательном порядке подразумевает и разработку маркетинговой политики, её внедрения и требует конкретной реализации разработанных процессов в товарном, ценовом и сбытовом направлении.

Различают следующие виды маркетинговой политики:

Атакующая. Это активная позиция предприятия, которая стремится завоевать новые территории и расширить границы рынка.

Оборонительная. Другими словами, удерживающая, т.е. компания стремится сохранить свои существующие позиции на современном рынке.

Политика отступления. Является вынужденным процессом с целью уменьшения расходов.

Ведение маркетинговой политики прежде всего направлено на увеличение объёма продаж, доходной части, доли рынка, кроме того стремление к лидерству на освоенном участке рынка.

Основными инструментами в товарной политике являются: предложение (ваш или чужой товар на рынке); спрос (наличие потребителей, их желаний и возможностей); цена (конкурентоспособная, т.е. усредненная).

Дата добавления: 2019-02-26 ; просмотров: 380 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник