Целевые ориентиры бизнес план

В прошлом номере, показав общую модель стратегического управления, мы рассказали о первом его инструменте – ключевых ценностях. Сегодня наш разговор пойдет о не менее важном инструменте стратегического управления – стратегическом плане.

Четких шаблонов и жестких канонов по разработке стратегического плана не существует. Поскольку стратегия – дело творческое, план каждой компании может быть уникальным, отражая ее специфику и бизнес-амбиции на том или ином рынке. Тем не менее при составлении любого стратегического плана необходимо учитывать его обязательные критерии: основные бизнес-идеи, стратегические цели развития бизнеса, анализ макро- и микроэкономической среды, прогноз рынка, маркетинговую стратегию, функциональные стратегии в различных областях и, безусловно, ресурсное обеспечение реализации стратегии.

В зависимости от целей компания определяет, на какой срок составляется стратегический план. Как правило, план разрабатывается на 5 лет, со временем возможны корректировки. Но если, например, акционеры ставят перед собой задачу продать свой страховой бизнес через три года, то план составляется, безусловно, лишь на это время.

Конечной же целью составления стратегического плана всегда является капитализация страховой компании.

Основные бизнес-идеи

Начальный этап составления стратегического плана – основные бизнес-идеи компании – прописываются на базе ее ключевой идеологии: миссии, видении и ценностях. Здесь необходимо показать, как мы хотим достичь тех или иных целей.

Например, одна из основных бизнес-идей ФК «УРАЛСИБ» заключается в том, чтобы сформировать интегрированную в финансовую корпорацию группу страховых компаний, генерирующую бизнес во всех законодательно установленных отраслях страховой деятельности: рисковом страховании, страховании жизни, медицинском страховании и обязательном страховании. Другие бизнес-идеи корпорации ставят перед собой задачу снизить операционные и неоперационные издержки за счет интеграции страхового бизнеса, довести уровень качества клиентского сервиса до лучшего опыта на национальном страховом рынке, стать наиболее удобной для клиента страховой компанией, а также активно развивать розничное страхование, не теряя позиций по корпоративному страхованию.

На этой основе устанавливаются целевые ориентиры. Они прописываются в различных направлениях – в частности, в области рыночных позиций и географии деятельности, целевых клиентских сегментов, продуктов и услуг, по структуре портфеля, по рентабельности и др.

Целевые ориентиры в области целевых клиентских сегментов:

Страховая компания будет ориентироваться на предоставление услуг корпоративным клиентам, физическим лицам и реализацию государственных программ страхования как на федеральном, так и региональном уровнях.
Страховая компания будет работать со всеми группами корпоративных клиентов (крупными корпорациями, средними предприятиями и малым бизнесом).
Страховая компания в секторе розничных услуг будет ориентироваться на обслуживании средне- и высокодоходных клиентов, а также предлагать эксклюзивное обслуживание для VIP-клиентов.
Достигнуть оптимального соотношения корпоративных и розничных продаж по объему страховой премии 50/50% в 2005 г.

PEST-анализ

Следующий этап составления плана – анализ макроэкономической среды, по-научному PEST-анализ (Policy, Economy, Society, Technology) – исследование политических, экономических социальных и технологических факторов, которые могут повлиять на стратегию компании.

Рассмотрим, например, экономические факторы. Так, по оценкам российских и международных экспертов, в России в среднесрочной перспективе продолжится тенденция экономического роста, на протяжении трехлетнего периода сохраняется рост ВВП в сопоставимых ценах, прирост ВВП в среднем на 2004 – 2008 гг. прогнозируется в размере 5–7% в год. Также намечаются умеренные темпы инфляции с тенденцией снижения ее размера. Рост производства сохраняется не только в экспортно-ориентированных отраслях, но и в отраслях, ориентированных на внутренний спрос. Кроме того, наблюдается устойчивая ситуация на внутренних фондовом и валютном рынках. Таким образом, в среднесрочной и долгосрочной перспективе прогнозируется макроэкономическая стабильность и сохранение позитивной динамики.

Или, скажем, рассмотрим перспективу развития социально-политической ситуации в стране. Итак, в этом отношении предполагается рост реально располагаемых доходов населения (в ближайшие годы – 5–6%), последовательное повышение уровня социальной защищенности (рост пенсионных выплат, денежного довольствия военнослужащих, оплаты труда работников бюджетной сферы, рост бюджетных расходов на здравоохранение и обучение), а также снижение уровня безработицы и политическая стабильность в обществе. Одним словом, в этой составляющей макросреды тоже намечается стабильность.

Исходя из этих положительных прогнозов, в итоге можно отметить комплексное позитивное воздействие экономических, социально-политических или каких-либо иных факторов на развитие страховой отрасли. В среднесрочной перспективе значительный рост операций на страховом рынке будет обусловлен не только потребностями производителей в страховой защите бизнеса, но и реформами медико-социального страхования, пенсионного обеспечения, развитием различных форм комплексного страхования ответственности за нанесение вреда.

Важно отметить, что такой прогноз осуществляется либо самой компанией (к примеру, в «УралСибе» есть целое подразделение стратегического планирования и прогнозирования), либо отдается на аутсорсинг для подготовки независимыми внешними экспертами – аудиторскими или консалтинговыми компаниями.

Далее на основании прогноза развития макросреды – экономических, политических, социальных, правовых, технологических факторов – производится SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Это анализ сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды), в данном случае – страхового рынка. В самом общем смысле SWOT-анализ нацелен на выявление, структурирование и сравнение уже имеющихся сильных и слабых сторон компании, вероятных событий на рынке (возможности-угрозы), наступление которых может поспособствовать или воспрепятствовать реализации анализируемой идеи, структуры, процесса, явления.

Так, например, к сильным сторонам страховой компании может относиться наличие у нее основ корпоративной культуры, сильного состава менеджеров, системных комплексных программ по работе с клиентами, разветвленной сбытовой сети и т. п. А слабыми сторонами, к примеру, могут быть недостаточная известность бренда среди населения, недостроенная система мотивации персонала, нереализованная система послепродажного обслуживания клиентов, отсутствие совершенной корпоративной информационной системы и т. п. Исходя из этого, сильные стороны нужно усиливать, а слабые – нивелировать.

Далее определим потенциальные угрозы. Скажем, в качестве угрозы можно рассматривать вступление России в ВТО и, как следствие, приход на российский рынок западных страховых компаний. Анализ этой угрозы означает, что страховщики должны строить соответствующие технологии, готовить высокопрофесиональный персонал, создавать конкурентные иностранцам продуктовые предложения. Или, например, угрозами могут быть формирование новых альянсов банков и страховых компаний, а также рост «забюрократизированности» компании и преобладания «ведомственных» интересов внутри компании в ущерб интересам бизнеса.

И, наконец, оценим возможности. К примеру, вполне реальны такие процессы, как, в общем – хорошие перспективы роста страхового рынка и его большая потенциальная емкость, благоприятное страховое законодательство; так и в частности – привлечение инвестиций в компанию от собственника, формирование новой коренной компетенции компании на рынке или перекрестные продажи и повышение доходности бизнеса за счет его комплексности.

На основании SWOT-анализа вырабатывается общий прогноз развития страхового рынка. Опять же осуществляется он самостоятельно или посредством аутсорсинга на тот период, на который рассчитывается стратегический план. Этот прогноз составляется по разным параметрам: по объему страховой премии, по структуре рынка (корпоративное или розничное страхование), отраслям страхования (личное, имущественное, медицинское, жизни), тенденциями страхового рынка (его развития в Москве и регионах).

Проведенный анализ, а также позиционирование рыночных возможностей и угроз по степени их влияния на компанию и вероятности их осуществления позволяют сделать предположения о развитии ситуации на национальном страховом рынке. В зависимости от прогноза и анализа внешней среды страховая компания определяет свою долю на рынке, сегменты рынка, приоритетные регионы и продукты-локомотивы.

На основании вышеизложенного мы вырабатываем функциональные стратегии, которые осуществляются по видам деятельности. Таким образом, появляются стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов, менеджмента и маркетинга.

Остановимся подробнее на важнейшей из них – маркетинговой стратегии: как двигаться компании на постоянно изменяющемся рынке. Проще говоря, маркетинговая стратегия – это что, кому, как и по какой цене продавать: какие продукты, каким клиентским сегментам, в каких регионах. То есть маркетинговая стратегия будет означать пути и способы достижения тех стратегических целей, которые мы поставили: определенный объем рынка, желаемое количество клиентов, установленная капитализация компании и т.д.

Например, мы разработали план на 5 лет – с 2005 г. по 2009 г. Скажем, мы хотим собрать 7 млрд. долл. страховой премии (7% рынка). Для этого в маркетинговой стратегии мы должны описать целевые клиентские сегменты, приоритетные регионы, продукты для корпоративных и розничных клиентов, каналы и технологию продаж. Определив все это, мы уже выходим на план продаж, делая прогноз их объемов на 5 лет по годам.

Теперь под реализацию стратегии мы должны «подогнать» ресурсное обеспечение, то есть просчитать средства.

Логика определения необходимых ресурсов для реализации стратегии такова.

Сначала мы определяем потребность в необходимых ресурсах в натуральном выражении: количество человеческих, материальных и информационных ресурсов. Например, количество продавцов – клиентских менеджеров и агентов, количество точек продаж и так далее. А затем «обсчитываем» эти ресурсы в стоимостных показателях, т.е. разрабатываем финансовый план реализации стратегии или необходимые финансовые ресурсы.

Здесь нужно отметить, что операционный бюджет – это страховые премии за вычетом страховых выплат, комиссионного вознаграждения, дельты прироста управленческих резервов, а бюджет неоперационных расходов – это затраты на IT, персонал, маркетинг и т. д. И если расчеты покажут, что этих неоперационных расходов для достижения наших целей – 7 млрд. долл. (7% рынка) – не хватает, собственник неизбежно должен будет обратиться к инвестициям.

Следовательно, формируется бюджет развития – количество средств, которые должны быть инвестированы в компанию, чтобы она стоила, например, в 2009 г. определенную сумму. В бюджете развития появится расчет дополнительного количества и производительности точек продаж, агентов и клиентских менеджеров. Отсюда следуют затраты на персонал и информационно-технологические системы, маркетинг и др. Все это в результате позволит создать отчет о прибылях и убытках, на основании которого будет определена капитализация компании.

Капитализация

Капитализация конкретной страховой компании – это оценка ее стоимости, полученная на основе оценки ее ценных бумаг (как правило, акций) тем или иным способом. При определении капитализации предполагаются два условия: обращение акций на открытом финансовом рынке и оценка текущей стоимости компании (производится безотносительно к планам по совершению сделок купли-продажи в отношении ее).

Нужно обратить внимание, что стоимость и капитализация компании могут не совпадать. Стоимость страховой компании – это цена, уплаченная за ее приобретение (или контрольного пакета ее акций при ее акционерной юридической форме) на открытом финансовом рынке при отсутствии каких-либо условий или ограничений, влияющих на действия продавца или покупателя при совершении сделки. Из этого определения следует, что стоимость компании может быть установлена только рынком совершения корпоративных сделок по приобретению страховой компании в России. Для отечественной практики такие сделки нехарактерны, и поэтому мы можем только ориентироваться на оценки стоимости, полученные тем или иным приближенным методом оценки.

Оценка стоимости – это предполагаемая цена в том или ином денежном эквиваленте, которая могла бы быть предложена за данную страховую компанию с учетом тех или иных факторов, влияющих на характер такой оценки и с учетом методологии данного применяемого способа оценки.

Следует отметить следующие особенности страховых компаний, которые накладывают отпечаток на их стоимостную оценку. Во-первых, страховые компании не обладают столь существенными материальными активами в виде оборудования, как правило, у них есть собственные или арендованные помещения и средства оргтехники. Во-вторых, финансовый капитал страховых компаний характеризуется высокой оборачиваемостью и неравномерностью поступления денежных потоков в виде страховых премий, а также денежными оттоками в виде страховых выплат и комиссий. В-третьих, понятие «балансовая прибыль» во многом для страховых компаний имеет условный характер из-за наличия «виртуального показателя» – отчисления в страховые резервы по методологии, описанной в действующем законодательстве, поэтому в методиках для оценки стоимости лучше использовать понятие «управленческая прибыль».

Все подходы по оценке стоимости страховой компании условно можно разделить на несколько видов: рыночный подход, подход к оценке активов компании и подход на основе использования доходного метода.

Рыночный подход предполагает использование тех или иных данных финансовых рынков за некоторый период. Оценка капитализации страховой компании является одной из его разновидностей. Подход к оценке активов компании (капитальных и нематериальных) используется на основе бухгалтерских данных, различных нормативов и других способов. А подход на основе использования доходного метода предполагает рассмотрение ряда будущих доходов и расходов, приведенных (дисконтированных) на дату оценки. Такой метод предполагает наличие бизнес-плана развития компании, инвестиционного проекта и подобных документов. Методология доходного метода базируется на общепризнанной экономической теории изменения стоимости денег во времени. Этот подход позволяет рассчитывать стоимость при различных вариантах стратегического развития страховой компании (с учетом внешних инвестиций и без них).

Внутри каждого из подходов возможно использование ряда методик. В свою очередь, методика может быть построена на сочетании тех или иных методов и техник расчета.

Классический подход к определению стоимости компании состоит в определении значений стоимости бизнеса, полученной разными методиками, и их последующим согласованием (расчет средневзвешенной стоимости или иным методом).

Методы оценки:

Оценка стоимости страховой компании на основе оценки сравнимых продаж страховой компании на рынке.
Оценка стоимости страховой компании через объем премии и долю, занимаемую ею на рынке.
Оценка капитализации страховой компании на основе оценки стоимости пакетов ее акций (опционов):
- оценка по дивидендному доходу;
- оценка по дисконтированному денежному потоку;
- оценка по балансовой стоимости активов.
Оценка на основе подписанной премии и чистой прибыли.

В нашей корпорации методика расчета капитализации страховой компании основана на анализе сделок купли-продажи страховых компаний стран Центральной и Восточной Европы.

Источник