Цель бизнес плана по финансовому оздоровлению

Цель бизнес плана по финансовому оздоровлению

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки стратегии выживания, организации управления в условиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линиями реструктурируемого предприятия.

Опыт работы в области планирования позволил найти оптимальную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:

1) концепция бизнеса;

2) краткая информация о предприятии;

3) характеристика объекта бизнеса;

4) исследование и анализ рынка;

5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;

6) персонал и управление;

7) план производства;

8) план маркетинговых действий;

9) потенциальные риски;

10) финансовый план и финансовая стратегия.

1. Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращенная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.

Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, которая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.

2. Краткая информация о предприятии отражает:

? причины возникновения бизнеса;

? обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;

? состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоевание или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).

Далее приводится основная информация о предприятии — дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.

3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую бизнес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие действующего предприятия.

Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следует подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также возможность выбора.

Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожидаемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во времени.

Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не только дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и развиваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклатуры выпускаемых изделий, услуг.

4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление существующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.

Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руководствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сервисное обслуживание и т.п.

Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциальных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющиеся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкуренции и т.д.).

Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурентоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Для оценки своего положения на рынках по различным видам продукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.

5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.

Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.

6. Персонал и управление содержат характеристику главных менеджеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть специалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.

7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, местоположение и адрес).

Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности, привести расчеты издержек производства и себестоимости производимой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.

8. План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориентацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевременность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Товарная политика выделяет:

? разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;

? разработку маркетинговых программ по возможным модификациям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматривать:

? использование гибких цен (в зависимости от модификации, комплектации);

? взаимосвязь цены и качества;

? ориентацию на мировой рынок и т.п.

Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:

? рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);

? создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и т.д.;

? организацию и участие в ярмарках, выставках;

? использование кредита в различных формах, продажу в рассрочку, лизинг;

? презентацию продукции потенциальным потребителям.

При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.

Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).

9. Потенциальные риски предусматривают все возможные рисковые ситуации и расчет возможного ущерба.

Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями производственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обусловлены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).

Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать.

10. Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для определения эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необходимо представить:

? баланс денежных расходов и поступлений;

? прогноз доходов и затрат;

? баланс активов и пассивов;

Баланс денежных расходов и поступлений (табл. I) позволит оценить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.

Баланс денежных расходов и поступлений

Баланс денежных расходов и поступлений может быть преобразован в модель денежных потоков с дисконтированием расходов и поступлений для приведения их к моменту вложения инвестиций.

Прогноз доходов и затрат (табл. 2) покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль.

Прогноз доходов и затрат

Баланс активов и пассивов предприятия (табл. 3) составляется на начало и конец каждого года планируемого периода и имеет чрезвычайно важное значение для потенциальных инвесторов и кредиторов, поскольку позволяет оценить, какие именно активы наращиваются в динамике и за счет каких средств.

Баланс активов и пассивов предприятия

Анализ безубыточности проводится для определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности). Расчет безубыточности составляется на основе сметы затрат на производство (табл. 4).

Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности

Точка безубыточности определяется по следующей формуле:

Отб = Опост : (1 — Кпер),

где Отб — объем продаж точки безубыточности;

Опост — объем условно-постоянных затрат анализируемого года;

Кпер = Опер : Опр

где Кпер — коэффициент удельного веса условно-переменных затрат в

объеме продаж анализируемого года;

Опер — объем условно-переменных затрат;

Опр — объем продаж анализируемого года.

Расчет обычно иллюстрируется графиком (см. рисунок).

Запас финансовой прочности рассчитывается как разность объемов продаж анализируемого года и точки безубыточности.

Стратегия финансирования содержит план получения средств для создания центров хозяйствования или развития предприятия (табл. 5 на с. 490) по следующим пунктам:

? объем средств для реализации проекта;

? источник получения средств;

? сроки возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода;

Рис. График определения безубыточности

Кроме того, план должен давать ответы на следующие вопросы.

1. Насколько чувствителен прогноз по объему продаж к изменению цены и стоимости?

2. Каковы объемы движения наличности, потребности в ней?

3. На что пойдут деньги?

4. Каковы ожидаемые прибыли?

Потребность в инвестициях и источники их финансирования

Источник

Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия. Установление неудовлетворительной структуры баланса предприятия и обоснование политики его реструктуризации. Выбор и обоснование путей восстановления удовлетворительной структуры баланса.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	16.02.2013
Размер файла	83,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

Выпускная квалификационная работа

Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

Санкт-Петербург 2008 г.

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

1.1 Понятия «финансовое оздоровление» и «план (бизнес-план) финансового оздоровления предприятия»

1.2 Функции и задачи бизнес-плана финансового оздоровления

1.3 Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

1.4 Принципы составления и реализации бизнес-плана финансового оздоровления

1.5 Стратегия разработки бизнес-плана финансового оздоровления по методике Кандалинцева В

2. Оценка бизнеса предприятия

3. Установление неудовлетворительной структуры баланса предприятия и обоснование политики его реструктуризации

3.1 Прогнозирование возможного банкротства предприятия

3.2 Установление неудовлетворительной структуры баланса

3.3 Выбор и обоснование путей восстановления удовлетворительной структуры баланса

Список использованной литературы

финансовое оздоровление реструктуризация баланс

Финансовое оздоровление как процедура восстановления платежеспособности предприятия осуществляется на различных стадиях банкротства, начиная с самого первого этапа, когда только появляются признаки финансовой неустойчивости — этапа «скрытого» банкротства, так и на более поздних и тяжелых стадиях, когда неустойчивость становится уже хронической и ведет к «реальному» банкротству, влекущему юридические санкции. В первом случае проведение этой процедуры инициируется самим предприятием — если руководство обладает достаточной квалификацией в сфере антикризисного управления и в состоянии предупредить возникновение кризисной ситуации, во втором случае — внешней стороной — арбитражным судом, когда назначаемый арбитражный управляющий, проведя анализ финансового состояния организации, может дать рекомендации по выводу предприятия из состояния неплатежеспособности, т.е. посодействовать планированию его финансового оздоровления. При этом в обоих случаях для проведения процедуры финансового оздоровления используется общая технология — разработка и осуществление бизнес-плана финансового оздоровления. В первом случае он позволяет модернизировать или изменить действующий бизнес-план предприятия с целью перевода на более качественный и конкурентно выгодный уровень производства, что существенно улучшает финансовую платежеспособность. Во втором случае разработка реально эффективного плана позволит в процессе судебного разбирательства избежать процедуры конкурсного производства и получить возможность восстановления деятельности. Но оба бизнес-плана осуществляются за счет дополнительного внешнего финансового обеспечения и рассрочки платежей.

Такой подход к решению финансовых проблем имеет место в нашей стране на протяжении последних пятнадцати лет. За время, прошедшее с начала перестройки, было принято три редакции Закона о несостоятельности. Причины этого заключались как в сложности создания на территории России цивилизованной рыночной экономики в условиях системного кризиса во всех сферах жизни общества, так и в необходимости создания в этих условиях действенной системы антикризисного управления, одним из звеньев которого и является уже отмеченное финансовое планирование. Поэтому появление в 1994 году законодательства о мерах по финансовому оздоровлению предпринимательства было вполне оправдано, а его развитие во времени, также как и развитие специальных структур, в первую очередь, государственных, предопределено. Этому явлению обязано формирование в нашей стране института арбитражного управления, которое благодаря новому закону о несостоятельности помогает предприятиям преодолевать периоды неплатежеспособности, а осуществляет это опять же при помощи такого инструмента как бизнес-план финансового оздоровления.

Таким образом мы видим, что указанный план играет важную роль в экономике страны и конкретного предприятия, а потому и выбран темой для настоящего исследования. Целью же данной работы мы представим разработку политики восстановления платежеспособности предприятия путем его финансового оздоровления.

Задачами курсовой работы будут являться:

рассмотрение роли бизнес-плана в финансовом оздоровлении предприятия;

проведение оценки бизнеса предприятия;

прогнозирование возможного банкротства предприятия;

установление неудовлетворительной структуры баланса предприятия;

выбор и обоснование путей восстановления удовлетворительной структуры баланса предприятия.

1. Роль бизнес-плана в финансовом оздоровлении

1.1 Понятия «финансовое оздоровление» и «план (бизнес-план) финансового оздоровления предприятия»

Финансовое оздоровление — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Ст. 2 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26 октября 2002 года

Финансовое оздоровление — 1) процедура банкротства, применяемая к организации-должнику в целях восстановления его платежеспособности, без прекращения полномочий собственника (участников) должника, в том числе в части управления делами должника. Процедура финансового оздоровления вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов либо непосредственно по основаниям, предусмотренным законом. В ходе финансового оздоровления осуществляются мероприятия, содержащиеся в плане финансового оздоровления, направленные на получение должником денежных средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. Процедура оздоровления может завершиться прекращением производства по делу о банкротстве, если все требования кредиторов были погашены, либо заключением мирового соглашения между должником и его кредиторами, либо переходом к процедуре внешнего управления, либо переходом к процедуре конкурсного производства; 2) процесс реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. — М.: Дело, 2003. — 436-437 с.

План финансового оздоровления — основной документ, определяющий порядок проведения процедуры финансового оздоровления. План подготавливается собственником или учредителями (участниками) должника — юридического лица и утверждается собранием кредиторов. Должен предусматривать способы получения должником в ходе финансового оздоровления денежных средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. — М.: Дело, 2003. — 342 с.

Как видно из вышеуказанных определений, в современной теории антикризисного управления о необходимости проведения финансового оздоровления организации чаще всего говорят в случае возникновения угрозы банкротства предприятия. При этом банкротство — несостоятельность организации — рассматривается как юридическое явление. Причина такого подхода может объясняться теми изменениями, что претерпело законодательство о несостоятельности за последнее десятилетие. Действующий на данный момент Закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26 октября 2002 года включил процедуру финансового оздоровления в состав процедур банкротства должника — юридического лица, тем самым переведя данное явление сугубо в правовое поле. Но такой юридический подход имеет весьма существенный недостаток — финансовое оздоровление как следствие юридической процедуры направлено в основном на исправление уже сложившейся кризисной ситуации и при том в довольно сжатые сроки. При этом проводится оно с большим количеством как экономических, так и юридических ограничений, начиная с санкций за отступление от утвержденных сроков платежей, заканчивая невозможностью принятия некоторых решений без резолюции арбитражного управляющего.

Если же рассматривать финансовое оздоровление с экономической точки зрения, то «финансовое оздоровление организации означает, прежде всего, восстановление ее платежеспособности путем устранения причин, вызывающих ухудшение финансового состояния». Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. — 4-е изд., испр. — Москва: Омега-Л, 2007. — 136 с. Такой подход требует проведения полного финансового анализа деятельности предприятия для установления причин ухудшения финансового состояния. На нормально функционирующем предприятии при условии построения грамотной учетной политики и ведения постоянного, аккуратного бухгалтерского учета такой анализ ведется постоянно. Это позволяет предупреждать возникновение симптомов финансового кризиса и заранее разрабатывать планы применения мер финансового оздоровления. С этой точки зрения финансовое оздоровление представляется как процедура предупредительная, досудебная, направленная на то, чтобы вывести предприятие из тяжелого финансового состояния не без помощи с внешней стороны, но опираясь на имеющиеся материальные, кадровые и иные ресурсы, с тем, чтобы не допустить приближение предприятия к стадии реального, юридического банкротства.

Упомянув нормально функционирующее предприятие, нужно отметить еще одну важную для нас его особенность: успешная деятельность любого предприятия есть следствие грамотно разработанного, успешного бизнес-плана, тогда успешное финансовое оздоровление — это следствие грамотно разработанного бизнес-плана финансового оздоровления. К изучению структуры, функций и задач этого плана мы перейдем ниже, а сейчас вспомним его краткую историю.

Разработка бизнес-планов предприятий получила широкое распространение в период проведения экономических реформ — с 1991 г., когда для несостоятельных предприятий разрабатывались планы финансового оздоровления. Тогда в 1994 году Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) распоряжением № 98-р была утверждена типовая форма плана финансового оздоровления предприятий. Кстати, в этом документе, понятия «бизнес-план» и «план финансового оздоровления» трактовались синонимично, что в целом вполне оправдано: оба плана включают в себя полный анализ всех сторон деятельности предприятия: производство, маркетинг, финансы, управление и т.д., и к тому же исследуют возможные препятствия и методы их преодоления. Различия же заключаются в целевой направленности этих документов: бизнес-план разрабатывается на нормально действующем производстве, он не предполагает мероприятий по реформированию предприятия, в то время как план финансового оздоровления составляется, как правило, для несостоятельных предприятий и подразумевает глубокие преобразования на предприятии для его финансового оздоровления. Бизнес-план часто составляется также для вновь создаваемых предприятий либо при обосновании получения кредитов под производственное нововведение (продукцию или технологию). В план финансового оздоровления несостоятельного предприятия может входить бизнес-план или даже несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным производственным бизнес-единицам.

На данном этапе действует Приказ Министерства промышленности и энергетики РФ и Минэкономразвития РФ от 25 апреля 2007 г. № 57/134 «Об утверждении методических рекомендаций по составлению плана (программы) финансового оздоровления». Эта редакция типовой формы плана финансового оздоровления по объему намного меньше указанной выше и включает в себя самые общие положения, поэтому на практике при разработке бизнес-плана можно прибегнуть к методическим рекомендациям 1994 года, не забыв при этом осовременить некоторые данные.

Возвращаясь же к сути бизнес-плана финансового оздоровления надо отметить, что в отличие от бизнес-плана предприятия, он имеет два функциональных значения: одно — для самого предприятия: он помогает реализовать программу реформирования бизнеса с целью возвращения на рынок. «План финансового оздоровления — это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых — восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника». Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2001. -344 с. Другое значение — для кредиторов предприятия: благодаря ему, они получают возможность вернуть собственные финансовые средства по утвержденному графику погашения задолженности и продолжить свою предпринимательскую деятельность. Следует оговориться, что речь о финансовом оздоровлении организации ведется, если ее существование оправдывается тем экономическим эффектом, который она приносит в рыночную экономику. Таким образом можно говорить, что бизнес-план финансового оздоровления имеет не только локальное значение (для фирмы), но и общеэкономическое, причем не только в рамках региона или государства, но и мировой экономики. Более подробно значение бизнес-плана в финансовом оздоровлении предприятия можно оценить, раскрыв его функции и задачи.

1.2 Функции и задачи бизнес-плана финансового оздоровления

План финансового оздоровления выполняет ряд функций Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2001. -344 с.:

во-первых, он используется для разработки и реализации восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит избежать в определенной степени серьезных ошибок при реформировании предприятия;

во-вторых, он — инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

в-третьих, план — основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности, то он не станет вкладывать финансовые средства в предприятие;

в-четвертых, план — мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

в-пятых, реализация плана финансового оздоровления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не являются исчерпывающим перечнем, однако свидетельствуют о важности этого документа, его значительной роли в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровления экономики страны, и позволяют указать, на решение каких конкретно задач при помощи бизнес-планирования направлена деятельность антикризисного управляющего. Основными же задачами бизнес-плана организации на пути к финансовому оздоровлению являются Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. — 4-е изд., испр. — Москва: Омега-Л, 2007. — 240 с.:

определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;

выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;

разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;

проведение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;

обоснование заявки на получение финансовой помощи;

обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;

обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и т. д.);

разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации;

разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженностей.

Теперь же рассмотрим структуру бизнес-плана, с тем, чтобы понять, по какой схеме происходит осуществление финансового оздоровления.

1.3 Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

В уже названном приказе Министерства промышленности и энергетики РФ и Минэкономразвития РФ от 25 апреля 2007 г. предлагается следующая структура плана.

Рекомендуемая структура плана финансового оздоровления

1. Резюме плана финансового оздоровления

Представляет собой краткое изложение важнейших положений, содержащихся в плане финансового оздоровления

2. Общие сведения об организации

полное наименование организации в соответствии с уставом;

юридический и почтовый адрес организации, контактные телефоны, адрес электронной почты;

организационно-правовая форма организации, сведения о государственной регистрации, ведомственная принадлежность организации;

краткие сведения об истории создания и деятельности организации;

структура органов управления и данные о персональном составе органов управления организации;

сведения об основных акционерах (участниках) организации, доля государства в уставном капитале организации;

сведения о дочерних и зависимых организациях, филиалах и представительствах;

сведения об участии в промышленных, финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях;

дополнительные существенные сведения об организации.

3. Сведения о текущей деятельности организации

сведения об отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, включая сведения о перспективах развития отрасли на период реализации программы финансового оздоровления, уровень конкуренции в отрасли, включая сведения об основных конкурентах организации, а также оценка факторов, которые могут существенно повлиять на развитие отрасли в период реализации плана финансового оздоровления;

сведения о социально-экономическом положении города (региона, субъекта Российской Федерации), на территории которого осуществляет свою деятельность организация, а также сведения об отнесении организации к градообразующей;

сведения о составе и структуре основных производственных фондов организации, загрузке производственных и наличии мобилизационных мощностей;

сведения о трудовых ресурсах организации (численность и квалификация персонала, политика организации в сфере трудовых ресурсов);

сведения об исполнении государственного оборонного заказа и доле подтвержденного государственного оборонного заказа в общем объеме товарной продукции, а также сведения о перспективе размещения государственного оборонного заказа в период реализации плана финансового оздоровления;

основные виды, текущие и планируемые объемы производства выпускаемой продукции (оказываемых услуг), обеспечивающие более 10 процентов объема реализации (выручки) организации за три года;

источники сырья, материалов и услуг (с указанием поставщиков), на которые приходится более 10 процентов всех поставок на организацию, и оценка факторов, которые могут

существенно повлиять на обеспеченность организации сырьем и материалами в период реализации плана финансового оздоровления;

основные направления сбыта продукции (услуг) организации, на которые приходится более 10 процентов выручки, организация системы сбыта и оценка факторов, которые могут существенно повлиять на сбыт продукции (услуг) организации;

сведения о предоставлении ранее прав на реструктуризацию кредиторской задолженности по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды;

сведения об арбитражных разбирательствах, в которых принимает участие организация, и о принятых в отношении организации судебных решениях, предусматривающих в том числе обременение или отчуждение активов;

дополнительная существенная информация.

4. Анализ текущего финансового состояния организации

Рекомендуется проводить анализ текущего финансового состояния организации за период, составляющий не менее 3 лет. В данный раздел рекомендуется включать:

1) анализ активов и пассивов организации.

Анализ активов и пассивов производится по группам статей баланса с целью оценки эффективности формирования и использования активов и соответствия сформированных обязательств. Особое внимание рекомендуется обращать на анализ причин, вызвавших изменение отдельных статей баланса на величину, превышающую 10 процентов. Также следует выявить и проанализировать причины возникновения просроченной кредиторской задолженности (при наличии таковой);

2) анализ финансовых результатов деятельности.

Анализ финансовых результатов предусматривает анализ структуры доходов и расходов организации, причин убыточной деятельности (при наличии таковой). При проведении анализа рекомендуется указывать причины, вызвавшие изменение отдельных статей доходов и расходов на величину, превышающую 10 процентов. В случае убыточной деятельности рекомендуется проводить анализ, предусматривающий определение точки безубыточности;

3) анализ коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации.

При анализе финансового состояния рекомендуется использовать следующие коэффициенты и показатели, сведения о расчете которых приведены в главе III Методических рекомендаций:

а) коэффициент абсолютной ликвидности;

б) коэффициент текущей ликвидности;

в) показатель обеспеченности обязательств должника его активами;

г) степень платежеспособности по текущим обязательствам;

д) коэффициент автономии (финансовой независимости);

е) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

ж) показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам;

з) доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах;

и) чистые активы;

к) удельный вес себестоимости в общем объеме выручки;

л) рентабельность продаж;

м) рентабельность активов;

н) норма чистой прибыли.

Анализ коэффициентов и показателей производится в динамике. По результатам анализа делается вывод о платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации, а также причинах, вызвавших изменение указанных показателей за анализируемый период.

По результатам анализа рекомендуется сделать общий вывод о финансовом состоянии организации с указанием основных факторов, влияющих на него.

5. План мероприятий по финансовому оздоровлению организации

1) проект графика погашения задолженности по налогам, сборам, начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом, а также страховым взносам перед государственными внебюджетными фондами (при ее наличии) с обоснованием возможности обеспечения его выполнения и указанием источника выплат реструктурированной задолженности и оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае предоставления реструктуризации в соответствии с проектом графика погашения задолженности;

2) цели и перечень мероприятий по финансовому оздоровлению, в том числе согласованный перечень мероприятий, принимаемый акционерами (участниками) организации, кредиторами, федеральными органами исполнительной власти, осуществляющими единую государственную политику в соответствующей отрасли экономики, и третьими лицами (при наличии такового), с указанием необходимых финансовых, материальных и трудовых ресурсов для их выполнения и планируемые источники финансирования данных мероприятий, а также оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае реализации указанных мероприятий;

3) описание системы контроля организации за выполнением мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления, и анализом возможности финансового оздоровления и реализации альтернативных мероприятий в случае невыполнения ключевых мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления;

4) прогнозные финансовые показатели, в том числе

промежуточные, характеризующие результаты выполнения мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления (рекомендуется использовать коэффициенты и показатели, которые применялись в разделе «Анализ текущего финансового состояния организации»), а также прогноз денежных потоков организации, который базируется на прогнозных финансовых результатах выполнения мероприятий по финансовому оздоровлению.

6. Приложения к плану финансового оздоровления

К плану финансового оздоровления рекомендуется прилагать:

1) годовую и промежуточную бухгалтерскую отчетность организации за последние три года с необходимыми приложениями и пояснениями;

2) аудиторское заключение, подтверждающее достоверность годовой бухгалтерской отчетности организации, если она в соответствии с федеральными законами подлежит обязательному аудиту;

3) статистическую, управленческую и иную отчетность, подтверждающую данные, приведенные в плане финансового оздоровления.

Данная структура плана представляет собой довольно сухое изложение кризисной ситуации и мер выхода из нее, поскольку предназначена для согласования в государственных структурах. Нам же удобнее будет обратиться к более знакомой форме представления бизнес-плана как рыночного исследования.

Так в книге Жарковской Е.П. и Бродского Б.Е. «Антикризисное управление» предлагаются следующие разделы бизнес-плана финансового оздоровления (стр. 240-253):

Описание организации, ее характеристика. Результаты анализа финансового состояния организации. Причины финансовой неустойчивости организации.

Продукция и услуги — виды продукции, объем, потребительские свойства, возможности производственно-технической базы для выпуска новой продукции, наличие квалифицированных кадров.

Управление и организация. Организационная и производственная структура управления организации, кадровая политика. Функции, обязанности, полномочия и ответственность управленческого персонала. Оплата и стимулирование, мотивация интересов.

Производственный план — описание ассортимента, новых разработок, характеристика технологии, основных средств, сырья и материалов, трудовых ресурсов, механизации, видов и схем кооперации, контроля качества, сервиса продукции.

Маркетинг — важнейшая часть бизнес-плана, исследование рынка поставок материальных ресурсов и сбыта продукции, конкуренции (воздействие конкурентов на рынок, сильные и слабые стороны конкурентов, будущие источники конкуренции), прогноз объема продаж и прогноз объема потребления продукции, ценообразование (оценка собственных издержек, анализ цен на рынке, реальные цены), методы распространения продукции (виды каналов распределения, посредники, прямые поставки), методы стимулирования продаж (реклама, личная опытная продажа, стимулирование потребителей: скидки, подарки), прямой маркетинг и др.

Капитал — структура собственного и заемного капитала, оценка использования капитала, эмиссия ценных бумаг (акций, облигаций).

Риски — внутренние (по видам деятельности: производство, финансы, сбыт и т. п.) и внешние (экономические, рыночные и т. п.).

План (программа) конкретных мероприятий (мер) по финансовому оздоровлению организации, повышению ее финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Оценка эффективности их от реализации (пессимистические и оптимистические оценки).

В качестве примера мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно привести следующие:

смена руководящего звена предприятия;

реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности;

снижение издержек производства;

продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

продажа объектов незавершенного строительства;

оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;

продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды;

прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства;

совершенствование организации труда;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

С точки зрения финансового анализа выбор того или иного мероприятия может осуществляться по следующим разделам: Неуступова А.С. Антикризисное управление: Учебно-методический комплекс. — СПб.: НОУ ВПО «ИЭФ», 2006. — 68 с.

Анализ материальных активов с целью выяснения перспектив их использования. По каждому элементу основных фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо одно из следующих решений:

оставить производство в неизменном виде;

отремонтировать, модернизировать для собственного пользования;

обменять (в отношении производственных запасов)

Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывания производства.

Анализ нематериальных активов.

Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных).

Анализ товаропроизводящей сети. Посреднические структуры, занимающиеся снабжением и сбытом продукции крупных фирм, как дочерние и зависимые общества, могут играть различную роль в банкротстве и оздоровлении предприятия.

Реорганизация предприятия, изменение производственной структуры и структуры управления предприятием может стать главным условием финансовой стабилизации.

Квалификация кадров, менеджеров высшего и среднего звена.

Работа с дебиторами и кредиторами предприятия (потребители, поставщики, банки, федеральные и региональные ведомства). Работа заключается в выработке и включении в бизнес-план такого учета интересов, который заставит их поддержать предприятие-банкрот.

Комплекс мер по формированию разумной маркетинговой стратегии. Должен основываться на окупаемости маркетинговой программы в целом и отдельных ее блоков. Антикризисная маркетинговая стратегия должна включать:

ассортиментная политика, политика обновления номенклатуры, основанная на анализе конкурентоспособности фирмы;

оптимальная ценовая политика;

политика продвижения товара и стимулирования сбыта.

Реализация антикризисных инвестиционных проектов или программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на принципах:

инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;

условия представления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;

риск инвестиционных проектов относительно низок;

финансовая несостоятельность и экономическая эффективность инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;

денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.

Для конкретных мероприятий рекомендуется использовать классификатор процедур финансового оздоровления.

Финансовый план — описываются финансовые результаты за прошедший период, приводится прогноз финансовых результатов, график расчетов с дебиторами и погашения кредиторской задолженности (особое внимание к просроченным обязательствам, структура доходов и расходов, прогноз движения денежных средств по кварталам, прогноз инвестиционной деятельности, оценка ожидаемых результатов деятельности организации).

Заключение — оценка ожидаемых результатов по восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации.

Состав и структура плана финансового оздоровления — весьма индивидуальный проект, для мелких предприятий он может быть неполным. При этом он зависит не только от масштабов предприятия и сферы его функционирования, но и от особенностей конкретного финансового положения. Чем в более тяжелом положении находится предприятие, тем большее количество исследований, изменений и мер оздоровления ему придется провести. Для создания же бизнес-плана финансового оздоровления конкретного предприятия будет полезно следовать следующим принципам составления и реализации.

1.4 Принципы составления и реализации бизнес-плана финансового оздоровления

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2001. — 348 с..

Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим.

Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия. Чаще же приходится долго «лечить» несостоятельное предприятие, чтобы его финансово оздоровить.

Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должник как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные аспекты (подсистемы) деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, «оздоравливаюшие» отдельные подсистемы («органы», «элементы») предприятия-должника.

Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане, как минимум, трех обязательных разделов: это разделы, характеризующие текущее и будущее состояния предприятия, а также раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.

Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.

Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только такой тандем может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия.

Приведенные выше принципы разработки плана финансового оздоровления не исчерпывают весь их ряд, однако данные требования являются основными для получения содержательного и достоверного плана. А вот каким образом воспользоваться этими рекомендациями, лучше узнать у специалистов, тесно занимающихся практической разработкой планов финансового оздоровления. Методикой одного из таких специалистов я и предлагаю далее воспользоваться.

1.5 Стратегия разработки бизнес-плана финансового оздоровления по методике Кандалинцева В

По мнению Кандалинцева В. Кандалинцев В. Преодолевая финансовый кризис // Управление компанией, 2003. — № 6. методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании заключается в трехфазном планировании:

Первая фаза представляет собой диагностику — определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности предприятия.

Вторая фаза — планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. Здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.

Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него «укладываются» в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана.

Раскроем содержание каждой фазы.

Первая фаза — диагностика факторов неплатежеспособности.

Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу.

В области качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется через величину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки?

Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.

В организационно-управленческой области анализу подлежат эффективность оргструктуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли оргструктура основным бизнес-процессам? Компетентно ли руководство? Отсюда выводится и оценка роли управленческого фактора в складывании финансового кризиса. Схожие аналитические действия предпринимаются в отношении организационно-юридической и финансовой сфер. Там также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т.д.

Проводимая таким образом диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: «Где мы сейчас?». На этот и последующие вопросы целесообразно отвечать, используя таблицу, предложенную автором статьи.

Стадии планирования финансового оздоровления в основных функциональных сферах предпринимательской деятельности

Источник