Таблица план развития бизнеса

Модели для планирования развития компании в Excel

Можно ли с помощью Excel построить эффективную модель развития бизнеса компании?
Как обеспечить в расчетной модели взаимосвязь годовых целей с расшифровкой показателей продаж, доходов, расходов и прибыли по кварталам будущего года?
Какие преимущества предоставляет пользователю планирование в Excel по сравнению с использованием специализированного ПО?

Есть немало специализированных программ для составления финансовых планов и их сценариев. Их главный недостаток — необходимо создавать документов планирования, на основе которых затем автоматически будут рассчитываться эти планы.

Если у руководителя экономической службы недостаточно времени на планирование развития компании в будущем году, эти программы вполне можно заменить небольшой моделью в табличном редакторе Excel. Построить модель и рассчитать показатели развития можно будет буквально за пару часов, а изменить вводные данные и составить несколько прогнозов развития бизнеса компании — за считанные минуты.

Перед тем как рассматривать собственно построение модели для планирования развития компании в файле Excel, необходимо определиться с набором задач, который призвана решить подобная модель.

Независимо от сферы деятельности компании и планов развития в модели должны быть отражены:

• ключевые цели бизнеса на прогнозируемый период;
• маркетинговый план по достижению целевых результатов;
• прогноз инвестиций, необходимых для достижения поставленных целей;
• прогноз финансового результата компании на прогнозируемый период.

Разделы расчетной модели должны быть взаимосвязаны, расчеты каждого из разделов модели должны основываться на данных предыдущих разделов. Это позволит контролировать достоверность выбранных ключевых целей бизнеса.

Первый раздел расчетной модели — лист с ключевыми целями развития компании на прогнозируемый период, поскольку именно выбор целевых показателей определяет дальнейший порядок моделирования результатов бизнеса.

Наиболее важные с точки зрения финансового итога деятельности компании показатели:

• объемы реализации продукции или товаров;
• валовой доход и рентабельность продаж;
• операционные расходы бизнеса компании и их уровень по отношению к объёму реализации;
• прибыль от хозяйственной деятельности;
• внереализационные доходы и расходы компании;
• прибыль компании и рентабельность её бизнеса.

К сведению

Компании могут дополнять этот перечень и детализировать показатели, но при этом не стоит забывать о том, что любой показатель должен быть обоснован и подтвержден расчетами.

Также нужно учитывать, что с увеличением горизонта планирования возрастает фактор неопределенности прогноза.

Например, если прогноз развития компании на предстоящий квартал будет достаточно достоверным по каждой статье доходов и расходов, то на будущий год он будет более или менее корректным уже только по общим параметрам результатов деятельности компании. Ну а долгосрочные прогнозы на три-пять лет в условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации и множества факторов риска вообще нельзя рассматривать как руководство к действию — только как ориентир, к которому должна стремиться компания.

Поэтому рассмотрим методику построения расчетной модели развития бизнеса компании на период в один год.

Предположим, руководитель экономической службы торговой компании «Волга» должен спланировать развитие бизнеса компании в 2018 г. Для этого решили построить расчетную модель в табличном редакторе Excel.

Шаг 1. Ставим цели развития компании

Создаем таблицу для постановки основных целей развития:

• в строках даем перечень целевых показателей;
• в столбцах указываем значения этих показателей за истекший отчетный год (2017-й) и цели развития на прогнозируемый 2018 г.

Пользователь вносит в таблицу данные о фактических результатах работы за прошлый год — столбец «Факт 2017» и прогнозах на 2018 г. — столбец «Цель 2018 (выделены зеленым цветом), остальные показатели рассчитываются автоматически.

В итоговом виде расчет целей развития компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 1.

Как видим, цели развития компании на предстоящий год достаточно амбициозны.

Так, объем реализации планируется увеличить на 20 %, рентабельность продаж — почти на 5 %, а рентабельность самого бизнеса компании должна вырасти с 3,4 % до 8,5 %, т. е. более чем в два раза.

Оценим достижимость этих целей. Для этого проанализируем основные показатели табл. 1:

1. Нарастить объемы продаж планируется, увеличив реализацию товарной группы 1 на 10 %, товарной группы 2 — на 20 %.

Кроме того, компания планирует расширить ассортимент реализации за счет товарной группы 3, которая будет продаваться со второго полугодия 2018 г.

Поскольку рост продаж товарной группы 1 в 2017 г. по сравнению с 2016 составил 2 %, а аналогичный рост продаж товарной группы 2 — 10 %, то цели реализации по этим группам в 2018 г. требуют обоснования их достоверности.

2. Уровень себестоимости продаж по товарным группам 1 и 2 на 2018 г. планируется понизить по сравнению с 2017 г. на 5 %. Обоснование — получена дополнительная скидка от поставщика (зафиксирована в договоре поставки на 2018 г.).

3. Операционные расходы вносятся в таблицу на основании уровня переменных затрат (коммерческих и логистических) к объему продаж и сумме постоянных расходов (управленческих), прогнозируемого на 2018 г.

Так как общий уровень операционных затрат в 2018 г. планируется практически на фактическом уровне 2017 г., нет причин считать прогноз затрат недостоверным

4. Прочие доходы и расходы на 2018 г. также прогнозируются в пределах, фактически сложившихся в 2017 г. Рост расходов на обслуживание кредитов объясняется планами компании по новым инвестициям в развитие бизнеса и будет проверен в разделе модели, посвященному прогнозу инвестиций.

Шаг 2. Составляем маркетинговый план

На втором листе нашей расчетной модели — маркетинговый план, в котором будет обоснован прогноз увеличения продаж в 2018 г. В плане необходимо детализировать прогноз реализации товаров на листе «Цели» в количественном измерении по каналам сбыта, чтобы убедиться в корректности целевого показателя.

Направления маркетинговой стратегии развития компании «Волга»:

1. Сохранить в 2018 г. положительную динамику продаж по товарным группам 1 и 2 на уровне роста, достигнутого в 2017 г.
2. Увеличить продажи по товарной группе 2 за счет введения в ассортиментную линейку новой номенклатуры товаров.
3. Начать реализацию ассортимента товаров по новой товарной группе 3.
4. Открыть со второго квартала 2018 г. новый розничный магазин.
5. Открыть с третьего квартала 2018 г. представительство компании в соседнем регионе и начать там реализацию товаров из товарных групп 1 и 3.

Маркетинговый план компании «Волга» на 2018 г. (лист «Маркетинг» в расчетной модели) — в табл. 2.

По строке «По факту динамики» отражен прогноз роста количества реализуемого ассортимента по первой (+2 %) и второй товарной группе (+10 %), основанный на фактической динамике роста в 2017 г.

По строке «За счет нового ассортимента» маркетинговый план предусматривает рост продаж по товарной группе 2 в связи с введением в линейку продаж новых видов товара.

По строке «За счет открытия нового магазина» отражен плановый товарооборот магазина, который начнет работать со второго квартала 2018 г.

По строке «За счет открытия представительства в другом регионе» показан прогноз реализации товаров после начала работы представительства компании со второго полугодия 2018 г.

В целом маркетинговая детализация прогноза реализации количества товара на 2018 г. подтверждает достоверность годовой цели.

Так как маркетинговый план предусматривает расширение сбытовой сети компании, в расчетную модель надо включить раздел с расчетом инвестиций, необходимых для успешной реализации этого плана.

Шаг 3. Прогнозируем инвестиции

На третьем листе нашей расчетной модели располагается прогноз инвестиций, который детализирован поквартально и состоит из трех разделов:

1. Инвестиции в текущий бизнес — финансирование обновления используемого компанией автопарка и складского оборудования, а также приобретение новой оргтехники взамен износившейся и устаревшей.
2. Инвестиции в запуск нового магазина (в том числе приобретение здания, торгового оборудования и оргтехники).
3. Инвестиции в открытие представительства компании (приобретение дополнительного транспорта, складского оборудования и оргтехники для работы представительства).

Пользователь должен внести суммы предполагаемых инвестиций в зеленые ячейки разделов таблицы, затем автоматически будут рассчитаны общая сумма инвестиций, потребность компании в заемных средствах на них и стоимость их обслуживания.

Потребность в привлечении кредитов рассчитывается как разность между общей суммой инвестиций в квартал и суммой прибыли компании из листа «Финплан».

Стоимость обслуживания кредитов рассчитывается в отдельной строке таблицы как произведение суммы потребностей в привлечении кредитов на величину среднегодового процента за пользование кредитов в квартал.

Прогноз инвестиций компании «Волга» на 2018 г. — в табл. 3.

Из данных таблицы следует, что расчетная стоимость использования заемных средств — 1877 тыс. руб. — практически совпадает с годовой целью в 2000 тыс. руб.

Шаг 4. Составляем план продаж

В прогнозе продаж (лист «Продажи») детализированы по кварталам количественно-суммовые показатели реализации, себестоимости и валового дохода от продаж в разрезе товарных групп. Здесь же находится вспомогательная таблица с поквартальной расшифровкой реализации товаров по направлениям продаж, которая используется далее для прогноза переменных операционных расходов.

План продаж в расчетной модели формируется почти полностью автоматически на основании данных листов «Цели» и «Маркетинг», пользователь вносит вручную только данные по строкам «Цена реализации 1 ед.» и заполняет значения таблицы «Коэффициенты сезонности» для каждой из товарных групп.

Прогноз продаж 2018 г. компании «Волга» — в табл. 4.

Шаг 5. Составляем прогноз операционных расходов

Прогноз операционных расходов (предпоследний лист) автоматически рассчитывается в части переменных расходов (коммерческих и логистических) по данным листов «Цели» и «Продажи». Пользователь в этом разделе вручную вносит данные только в части постоянных (управленческих) затрат.

Прогноз операционных расходов компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 5.

Операционные расходы расшифрованы по направлениям продаж, чтобы в дальнейшем компания могла на основе показателей расчетной модели формировать квартальные бюджеты доходов и расходов, обеспечивающие достижение целевых показателей развития компании на 2018 г.

Шаг 6. Финансовый план

Заключительный шаг формирования плана развития компании на предстоящий год — составление финансового плана деятельности с разбивкой по кварталам. В нашей расчетной модели этот раздел заполняется полностью автоматически на основе данных листов «Продажи» и «Расходы».

В таблице 6 представлен финансовый план развития компании «Волга» на 2018 г., который не только соответствует годовым целям развития (лист «Цели»), но и определяет параметры будущих бюджетов доходов и расходов на каждый квартал нового года.

Заключительная таблица расчетной модели детализирует годовой план развития на четыре квартальных плана и обеспечивает тем самым взаимосвязь стратегического планирования с бюджетами компании.

Источник

Как оценить бизнес-план долгосрочного развития

Цели и задачи

Эта часть бизнес-плана, как ни странно, анализируется в самом конце и является квинтэссенцией всего изложенного ниже. Занимать она должна одну-две страницы, не более. Именно в этом разделе даются ответы на ключевые вопросы, поднятые в аннотации.

Где мы находимся. Общий рынок направления в РФ

Здесь уместна таблица с данными по всему рынку, а не только по тем товарным группам (ТГ), которые есть у вас в ассортименте. При этом должно быть отражено положение на рынке как в прошлые периоды (в идеале — за предыдущие 5 лет), так и на период, охватываемый бизнес-планом, который является долгосрочным документом (разрабатывается минимум на 5 лет вперед). Делается это для того, чтобы была понятна динамика рынка, а также возможный потенциал для введения новых ТГ.

В отдельную таблицу должны быть вынесены ТГ, имеющиеся в вашем ассортименте, с фактическими цифрами осуществленных за прошедшие периоды планируемых продаж.

Далее детально рассматриваются все имеющиеся в товарном направлении ТГ.

1.1. Общие сведения

Полезно, если бизнес-план учитывает вероятность того, что читающий его может не иметь детального представления о способах производства и особенностях продуктов и товаров, входящх в ту или иную ТГ, и снабжен небольшим, на одну-две страницы, описанием общего характера, без особых технических деталей.

1.2. Общая оценка рынка ТГ

Повторно оцените рынок ТГ прошлых и прогнозируемого периодов (для наглядности необходим график). Если ожидается, что рынок выйдет из тренда и начнет расти медленнее или быстрее, то должны быть указаны предпосылки. Какие тенденции имеются на рынке и что это может дать вашей компании?

1.3. Рынок в разрезе поставщиков

Невозможно понять происходящее на рынке без его оценки в разрезе поставщиков данной ТГ в единицах измерения и в деньгах за последние 5 лет. Следующий шаг — развернутый комментарий всего происходящего на рынке поставщиков: анализ текущей ситуации, выводы и прогноз дальнейшего развития данного рынка. Выбор существующего портфеля и планируемый ввод новых поставщиков должны быть объяснены и аргументированы. Желательно, чтобы этот раздел сопровождался диаграммами, таблицами, графиками.

1.4. Рынок в разрезе продуктов

За исследованием рынка поставщиков полезен анализ продуктов каждого из них. Возможно, с конкретным поставщиком не следует работать по всей предлагаемой им товарной линейке, но стоит ввести несколько ударных позиций, являющихся индикативными на рынке. Таким образом, необходим анализ жизненных циклов основных представленных на рынке продуктов.

Таблица 1. Ценовые категории и наценки на рынке ТГ1

Таблица 2. Анализ основных конкурентов

Таблица 3. План долгосрочных продаж ТГ1

* Оборачиваемость склада = средний склад/оборот в с/с.

** Эффективность = оборачиваемость (кол-во раз в году) × наценка (%). Оборачиваемость = 12/(средний склад/оборот в с/с) (мес.), где средний склад = средний складской запас в текущем месяце. Это упрощенная формула, если все учитывать более тщательно, то она будет иметь вид: Оборачиваемость = 12/(склад-кредит от поставщика/(оборот в с/с + ДЗ))

*** ДЗ обычно нормируется как % от оборота в ценах продаж, например 50%.

1.5. Ценовые категории и наценки на рынке ТГ1

Ценовая сегментация на рынке определяет ассортиментный ряд и ценовую политику компании. Желательно, чтобы все эти данные для наглядности были сведены в табл. 1.

1.6. Анализ основных конкурентов

Без оценки конкуренции невозможно дать ответ на вопрос, где мы сейчас находимся. На каждого конкурента должна быть заполнена карточка (табл. 2).

Доли рынка, занимаемые вами и вашими конкурентами, лучше всего отражаются в диаграмме. Важна также динамика изменений за последние несколько периодов — кто вырос/ упал и почему это произошло.

Кроме того, должны быть указаны компании, которые в ближайшее время могут стать вашими конкурентами.

1.7. Ключевые клиенты и каналы сбыта ТГ1

Для оценки системы продаж нужно четко понимать, кто ваши клиенты и каковы каналы сбыта, — иначе было бы невозможно разработать индивидуальную для каждого канала систему дистрибьюции.

Необходимо, чтобы был виден вклад каждого канала в ваши продажи и развернутая стратегия дальнейшей работы с каждым каналом, а также прогнозы, какую роль будет играть каждый из каналов в следующем году и какие новые каналы могут быть задействованы в будущем.

1.8. План долгосрочных продаж ТГ1

План должен содержать все экономические показатели и отражать имеющуюся и планируемую доли на рынке.

Таким же образом производится оценка всех имеющихся в вашем товарном направлении ТГ (табл. 3).

Куда пойдет компания

Я не очень люблю западные аббревиатуры, но, поскольку они являются общепринятыми, будем их использовать. После того как сделана оценка рынка и конкурентной ситуации, понятны каналы сбыта и ценовая сегментация, производится SWOT-анализ копании и основных конкурентов. Затем — матрица БКГ, которая покажет реальное положение компании на рынке, и в последнюю очередь оценивается сводный план развития направления — суммарный для всех ТГ. Это и есть ответ на вопрос, куда идет компания.

Пример SWOT-анализа для оценки текущей ситуации в компании, а также пример SWOT-анализа основного конкурента показаны в табл. 4 и 5.

Сильные стороны компании

Возможности компании

Известный оптовый бренд

Децентрализованная система управления

Оперативность выполнения заказов

Оперативность ввода новинок

Региональные склады в филиалах

Высокий уровень менеджмента

Развитие корпоративных клиентов и рост их лояльности

Повышение наценки за счет ввода новых товарных групп

Вступление РФ в ВТО: возможность свободно работать с западными партнерами

Получение ценовой защиты от поставщиков

Расширение ассортимента и получение эксклюзивов

Открытие новых филиалов

Повышение профессионализма персонала

Формирование командного духа

Работа с местными производствами

и локальными складами западных поставщиков

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды

Отсутствие миссии компании

Работа с узким кругом поставщиков, зависимость от основного поставщика

Узкий ассортимент доходных позиций

Качество обслуживания клиентов

Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов

Открытие поставщиками локальных складов и расширение дистрибьюции, что ведет к падению наценки и потере клиентов

Создание поставщиками торговых организаций

Сильные стороны компании

Возможности компании

Известная оптовая торговая марка

Крупнейший оптовый дилер на всех товарных направлениях

Децентрализованная система управления

Региональные склады в филиалах

Высокий уровень менеджмента

Наличие в ассортименте доходных позиций

Больший опыт работы с основными ТГ

Профессиональный персонал

Большой захват рынка ценовыми войнами

Получение ценовой защиты от поставщиков

Расширение ассортимента и получение эксклюзивов от поставщиков

Работа с местными производствами и локальными складами западных поставщиков

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды

Отсутствие маркетинговой стратегии

Слабая кадровая политика

Медленный ввод новинок

Низкая оперативность принятия решений

Отсутствие контроля наценки

Различная ценовая политика филиалов

Потеря командного духа

Изменение транспортных и таможенных платежей

Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов

Открытие поставщиками локальных складов и расширение дистрибьюции, что ведет к падению наценки и потере клиентов

Создание поставщиками торговых организаций

Вступление РФ в ВТО: исчезновение «серой таможни» и, следовательно, невозможность использовать ее в качестве конкурентного ценового преимущества

Для достижения поставленных целей необходимо развивать сильные стороны, принимая во внимание угрозы внешней среды, и работать над слабыми, учитывая возможности основных конкурентов.

1.2. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов ТГ и указаниях по использованию этих потоков для оптимизации портфеля компании.

Матрица БКГ строится следующим образом: размер по вертикали задается показателем темпа роста рынка, а размер по горизонтали — соотношением с долей рынка, принадлежащей вашему основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем (рис. 1).

Рис. 1. Пример матрицы БКГ

Матрица БКГ позволяет:

• классифицировать каждую свою ТГ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли;
• определить, какая ТГ компании занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между ТГ.

1.3. Сводный план продаж всех ТГ товарного направления

Таблица 6. Сводный план продаж всех ТГ товарного направления

* Коэффициент рентабельности активов (Return On Assets, ROA) — отношение чистой прибыли компании без учета процентов по кредитам к ее суммарным активам. Можно использовать и другие экономические показатели:

• коэффициент рентабельности продаж (Return On Sales, Net Profit Margin, ROS) — отношение чистой прибыли компании к ее обороту;
• коэффициент рентабельности собственного капитала (Return On Equity, ROE) — отношение чистой прибыли компании к среднегодовой величине акционерного капитала.

В сводном плане должны быть указаны цели, которые ставит перед собой направление: выход на новые рынки, захват имеющихся рынков и территорий… Все SMART-цели зависят от вашего видения — это и есть искусство делать долгосрочные прогнозы (табл. 6).

Как компания пойдет к намеченным целям

1. GAP-анализ общих принципов дальнейшего развития

Для того чтобы выбрать способ достижения поставленных целей, необходим GAP-анализ. Его общая структура представлена ниже. По каждой точке разрыва нужно решить, что именно следует предпринять и как строить свою маркетинговую стратегию (рис. 2).

Рис. 2.

2. Маркетинговая стратегия долгосрочного развития

Маркетинговая стратегия обязательно должна включать следующие пункты: миссия компании, территория, продуктовая стратегия, клиенты, конкуренты, стратегические партнеры, филиалы.

Значительная часть компаний имеет миссию, очень похожую на слова песенки гангстеров Стампа: Давайте будем нести искусство людям, Берут они охотно старинные полотна. Миссия у компании должна быть. Это аксиома. Компания не достигнет успеха, если у ее персонала нет понимания смысла бизнеса.

Существует достаточно много определений этого понятия. Вот некоторые из них.

«Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман, «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации — ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро).

Если компания не в состоянии самостоятельно изложить свою миссию, необходимо воспользоваться аутсорсинг-услугами.

Пример маркетинговой стратегии.

• Территория: стратегия нападения.
• Продуктовая стратегия: предложение клиентам полного спектра товаров вашего направления. Дифференциация по ассортименту с конкурентами. Получение от поставщиков эксклюзивов на интересующие вас продукты. Развитие товарных групп и товаров, приносящих максимальную прибыль фирме, и фокусирование на них клиентов.
• Клиенты: стратегия кроссирования продаж — предложение клиентам дополнительных или заменяющих привычные продуктов. Эта стратегия должна совмещаться со стратегией завоевания большего доверия.
• Конкуренты: стратегия лидера.
• Стратегические партнеры: DIY и сетевая розница.
• Филиалы: стратегия образа. Маркетинговая стратегия не должна быть статичной: например, после выполнения основной стратегической задачи — увеличения доли рынка — она может измениться.
• Территория: стратегия защиты.
• Продуктовая стратегия: постоянное обновление ассортимента, формирование рынка, расширение доходных позиций.
• Клиенты: стратегия завоевания большего доверия.
• Конкуренты: стратегия лидера по издержкам.
• Филиалы: стратегия поддержания образа. Далее необходимо подробное рассмотрение основных пунктов предлагаемой стратегии.

Оценка рынка по территориям покажет потенциал развития вашего направления по географическому принципу. Если ваша компания является федеральной, то оцениваются ФО, а если региональной — районы и области.

2.1.1. Оценка регионов

Для каждого региона должны быть заполнены таблицы (табл. 7).

Таблица 7. Таблицы оценки регионов

2.1.2. Оценка потребления

Проанализируйте динамику изменений долей регионов в продажах за предыдущие периоды. На основании оценки населения производится анализ потребления и перспективности территорий для открытия новых филиалов, представительств — с целью проникновения на позиции конкурентов и захвата существующих рынков сбыта. Если точных данных по потреблению нет, прогноз делается на основании имеющихся данных по другим регионам. Понятно, что уровень доходов и покупательная способность везде разная, но, ориентируясь на тенденцию потребления, все же можно построить тренд.

Ваша продуктовая линейка — основа выполнения плана, поэтому необходим анализ, с какими производителями, продуктами и почему данное направление будет работать, какие ТГ/бренды/коллекции необходимо ввести, а какие вывести, чтобы добиться показателей, указанных в сводном плане. Кроме того, должны быть описаны основные отличия товаров вашей компании от продукции конкурентов, важные преимущества.

Наилучший вариант, когда все данные внесены в таблицу (табл. 8).

Таблица 8. Таблица оценки продуктов

Оцените обоснование соотношения присутствия продуктов в ценовых категориях (так, например, золотое правило: 20–50–30, — но возможны и другие соотношения).

При анализе применяемой схемы ценообразования необходимо сравнение собственных ценовых предложений с предложениями конкурентов, описание действующей системы скидок и бонусов.

В данных пунктах должна быть подробно раскрыта стратегия по отношению к клиентам, конкурентам и филиалам.

2.6. Оценка складского комплекса

За сводным планом должно следовать исследование возможностей складского комплекса (достаточно ли свободных площадей и проч.) и необходимого уровня сервиса. Обычно для этого на имеющиеся складские возможности по хранению и обработке товаров накладывается план продаж в пиковый месяц, производится оценка и даются рекомендации по аренде дополнительных площадей или оптимизации имеющихся.

3. Методы стимулирования потребления

Методов стимулирования на сегодняшний день существует великое множество. Ваша задача — выбрать те, которые будут эффективны для ваших продуктов и выделят вас среди конкурентов.

Не устану повторять, что кадры решают все. Если вы хотите быть лучшими, у вас должны работать лучшие. Итак, персоналу необходимо уделять максимальное внимание: team-building, учреждение премий «менеджер года», товарные обучения и семинары по технике продаж, аттестации, грамотная мотивация… Однако данные вопросы вторичны, первичный же — набор персонала и создание структуры для решения тех задач, которые вы ставите перед конкретным направлением. Если это захват рынка и выход в новые регионы, логично пригласить либо подготовить, помимо менеджеров по продажам, менеджеров по развитию новых ТГ или тех, которые для вас стратегически важны. В дальнейшем, как только компания достигнет требуемого уровня присутствия на рынке, их можно сделать обычными менеджерами по продажам, поделив существующую ответственность между всеми.

Сервис и услуги — именно то конкурентное преимущество, которое дает компании дополнительную прибыль и позволяет дифференцироваться от конкурентов. Например, у GE 50% добавленной стоимости составляют услуги. Тщательно изучите, чего ждут от компании ваши клиенты. Что их не устраивает и раздражает в вашей работе и деятельности ваших конкурентов? Ответы на эти вопросы можно получить посредством анкетирования в ходе семинаров для клиентов или дилерских конференций.

К сервису торговых организаций я бы в первую очередь отнес деффектуру товара на складе (функцию логистики): насколько ваша компания удовлетворяет заказы клиентов. Другие примеры сервиса:

• оперативность ввода новинок; качество обслуживания клиентов на всех уровнях; обеспечение клиентов образцами и информацией о новинках; профессионализм сотрудников; постоянное наличие на складе декларируемой складской программы;
• отгрузки в срок транспорта клиентов на складах; отсутствие брака и/или оперативное решение проблем с ним;
• прямая доставка товара клиентам в черте города и в ближайшие города;
• предоставление клиентам эксклюзивных прав на продажу определенных товаров.

6. Маркетинговая разведка

Это очень важный элемент мониторинга рынка по ценам, продуктам и складам конкурентов. Если такая работа ведется эпизодически, нет ответственных именно за эту сферу, то нет и полной информации о конкурентах, что может негативно сказаться на будущем компании. Сегодня практически всю интересующую информацию можно получить от поставщиков, но это субъективная оценка. Возможно, в перспективе вашей компании потребуется организовать соответствующий отдел либо принять в имеющиеся подразделения людей, ответственных за разведку. На практике у многих компаний существуют специально созданные фирмы, занимающиеся закупкой товара у конкурентов, что позволяет всегда иметь точную информацию по всем маркетинговым вопросам.

7. Организация новых проектов

Новые проекты в рамках вашего направления — залог постоянного развития. Даже если это потенциально интересные идеи, которые не будут реализованы в рамках данного бизнес-плана, их нужно озвучить, с тем чтобы в дальнейшем заняться их разработкой и внедрением.

Бюджет

Финальная часть бизнес-плана — ресурсная — должна описывать необходимые расходы на реализацию и инвестиции.

1. Маркетинговый медиаплан

Маркетинговый медиаплан обычно составляется на ближайший год, кроме того, приводится его ориентировочная структура на последующие периоды.

Медиаплан должен содержать помесячное описание мероприятия вашей фирмы по реализации маркетинговой стратегии.

Например, в табличной форме по каждой ТГ в разрезе месяцев представляются: требующаяся рекламная поддержка в СМИ, POS-материалы, выставки, дилерские конференции, акции и мотивации по продвижению среди персонала компании, акции, направленные на клиентов, акции и мероприятия по стимулированию конечных потребителей. Для информации в него может быть включено также обучение персонала и аттестации — это очень наглядно показывает, в какие моменты проводить обучение менеджеров по товару или по продажам.

2. Бюджет со всеми статьями расходов

На основании маркетингового медиаплана и всего вышеизложенного составляется бюджет. Он должен быть разбит по вашим филиалам/ отделениям и включать все статьи, направленные на решение основной задачи бизнес-плана: затраты по всем статьям на маркетинг, командировочные расходы, представительские и ФОТ, соотношение суммарного бюджета с планируемым доходом и оборотом. ФОТ, по моему мнению, должен быть представлен общей цифрой; подробно рассмотрим его в следующем пункте.

3. Система мотивации и ФОТ

Как известно, ФОТ — краеугольный камень бюджетирования: владельцы бизнеса стремятся сделать его минимальным, а менеджеры по продажам — максимальным. Традиционный взгляд: 8–10% от дохода — норма для развитых фирм, но если ваша компания к таким пока не относится, следует делать инвестиции в персонал, увеличивая этот показатель. Сама система мотивации должна быть простой, понятной менеджерам всех уровней и содержать параметры, которые позволят вам максимально эффективно выполнять планы, привлекая минимум ресурсов, то есть дополнительные параметры должны контролировать ДЗ, эффективность вложенных средств и складских запасов, неликвиды.

Все вышеизложенное — мой опыт написания и оценки долгосрочных бизнес-планов в торговых организациях. Как говорил один мой начальник, «кто ясно мыслит, ясно излагает». Бизнес-план — именно тот документ, который демонстрирует профессионализм и способность мыслить стратегически.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник