Свою ценность как сотрудника для компании

Оценка ценности ключевого сотрудника

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 7

ОЦЕНКА ЦЕННОСТИ КЛЮЧЕВОГО СОТРУДНИКА

В статье акцентируется внимание на оценке ценности ключевых сотрудников, авторы излагают собственный подход к решению данной проблемы. Они предлагают оценивать ценность ключевого сотрудника методом определения потерь от его ухода, а также методом оценки доплат, которые компания готова предложить ему в целях его удержания.

В литературе по управлению человеческими ресурсами отмечается, что ключевые сотрудники представляют особую ценность для компании, так как вносят весомый вклад в ее развитие. Так, например, Лепак и Снелл [2] пишут, что значимость ключевых сотрудников определяется их ролью в создании и росте ценности компании. Авторы считают, что ценный и уникальный человеческий капитал увеличивает ценность продукта или услуги для клиента [1, 2, 3]. Беккер уверен, что ключевые сотрудники способны создавать и развивать уникальные организационные способности [5]. По мнению Лопес-Кабралеса, Валле Херреро, ключевые сотрудники могут инициировать изменение организационных способностей, как того требует организационная эффективность [6].

В то же время следует признать, что в литературе по управлению человеческими ресурсами не предлагаются конкретные способы оценки ценности ключевых сотрудников, хотя для практики менеджмента этот вопрос принципиальный.

Как же можно оценить вклад ключевого сотрудника в развитие компании? Как определить его ценность?

В данной статье предпринята попытка ответить на поставленные вопросы. Ранее авторы рассматривали, кто такие ключевые сотрудники, как их идентифицировать, какие проблемы возникают при управлении данной категорией персонала и как их можно решать [6]. А здесь изложен авторский подход к оценке вклада ключевого сотрудника в развитие компании. Постараемся разобраться с тем, как может быть связана оплата труда ключевого сотрудника с оценкой его ценности для компании.

Определение вклада ключевого сотрудника

в развитие организации

Прежде всего уточним понятие «ключевой сотрудник». На наш взгляд, ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом организации как ценные для развития бизнеса и которому — чтобы его удержать — компания готова платить свыше рыночной цены его должностной позиции. Из данного определения следует, что ценность ключевого сотрудника определяется его вкладом в текущий бизнес, а также его способностью участвовать в развитии компании.

Первое, что приходит на ум при определении вклада ключевого сотрудника в текущий бизнес, это оценка связи результатов его труда с организационной эффективностью. Казалось бы, чем выше показатели результативности труда сотрудника, тем больше его вклад в развитие компании и тем выше его ценность. Соответственно, тем важнее его знания, навыки и способности. Но на практике не всегда так бывает. Если масштаб деятельности клиентов или проектов, с которыми работают ключевые сотрудники, неодинаковый, то различия в итогах не отражают разницу в способностях, а лишь проецируют масштаб проектов. Другая проблема, связанная с оценкой влияния результатов труда ключевого сотрудника на организационную эффективность, заключается в том, что данная оценка отражает прошедший период, в то время как развитие бизнеса ориентировано на будущее. В этом одна из причин отсутствия интереса со стороны менеджмента к ее внедрению в практику управления человеческими ресурсами.

Менеджеры, и это показали результаты проведенных интервью с представителями компаний, отдают предпочтение оценке потерь, возникающих после ухода ключевого сотрудника. Они объясняют это тем, что организационные потери более очевидны, нежели результаты, обусловленные деятельностью данного сотрудника, хотя на практике и эта оценка практически не проводится.

Итак, попытаемся оценить вклад ключевого сотрудника в текущий бизнес компании исходя из анализа потерь в связи с его увольнением по субъективным причинам, то есть по личным мотивам или по решению руководства.

Для расчета будем опираться на пример российской консалтинговой компании, который был предоставлен нам при проведении глубинного интервью с одним из экспертов. Эксперт имеет высшее образование, общий стаж работы более 10 лет, последние три года работал в консалтинговой компании на должности консультанта по управлению человеческими ресурсами. Консалтинговая компания — динамично развивающаяся организация с двадцатилетним опытом на рынке консалтинговых услуг. Она оказывает клиентам аудиторские и сопутствующие им услуги, услуги по сопровождению инвестиционных проектов, по оказанию помощи в процессе слияний и поглощений. Кроме того, она оказывает услуги по оценке бизнеса и собственности, по реструктуризации бизнеса. Клиенты компании — это более 600 российских и международных организаций, работающих в Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Уральском, Сибирском, Южном федеральных округах.

Итак, консалтинговая компания столкнулась со следующей ситуацией.

Пример. Сергей Николаевич, 35 лет, ценный и уникальный специалист, долгое время успешно работал в компании. Консультант специализировался на аудиторских услугах.

В качестве сильных сторон Сергея Николаевича управляющие компании отмечали высокий профессионализм, умение обучить молодых сотрудников, передать свои знания. Вместе с тем генерального директора компании не устраивало то, что все основные решения и важную информацию о клиентах специалист замыкал на себя. Встречи с клиентами проводил только он. Сергей Николаевич был готов обучать молодых сотрудников технологиям консультирования, но не был готов делиться с ними деловыми контактами и информацией о запросах клиентов. Такую ситуацию генеральный директор считал опасной для компании, ведь Сергей Николаевич работал с клиентами, которые в совокупности приносили 30% дохода Санкт-Петербургского филиала. Доход Санкт-Петербургского филиала консалтинговой компании составлял 1 млн руб. в квартал. Оклад сотрудника равнялся 50 тыс. руб. в месяц. Сотрудником был разработан авторский продукт (консалтинговое решение), на который было затрачено 20 тыс. руб.

Ситуация усугубилась тем, что Сергей Николаевич начал навязывать свои условия работы, в том числе требовал повышения заработной платы. Когда Сергей Николаевич пришел к генеральному директору с требованием увеличить заработную плату в первый раз, руководство компании пошло ему навстречу, побоявшись, что он может уволиться. Прошло два месяца, и сотрудник вновь обратился к генеральному директору с требованием повышения заработной платы. Без дополнительного анализа ситуации генеральный директор принял решение расстаться с Сергеем Николаевичем.

Лишь через полгода, после ухудшения результативности компании, директор по персоналу консалтинговой компании начала анализ потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника. Однако она ограничилась расчетом прямых потерь. В ходе интервью нам удалось прийти к обоюдному согласию, что общая сумма потерь может значительно превышать прямые потери. Поэтому мы решили определить не только прямые, но и косвенные потери, а также их соотношение. Расчеты проводились по формуле:

П = SUM d + SUM c , (1)

где П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

d — прямые финансовые расходы:

— «неотработанная» заработная плата;

— начисления на заработную плату (30%);

— выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

— затраты на поиск нового сотрудника;

— затраты на адаптацию нового сотрудника.

c — косвенные потери:

— потеря/частичная потеря клиентской базы;

— потеря продукта/концептуального решения;

— расходы на оплату активного использования ДМС;

— расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением;

— расходы на оплату обучения сотрудника;

— затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником;

— затраты на адаптацию новых сотрудников команды.

Рассмотрим подробнее. Чаще всего выходное пособие по договоренности сторон составляет от одного до трех ежемесячных окладов. Выплачивается оно сотруднику для того, чтобы сохранить базу знаний о клиентах, технологиях и пр. Однако нередко клиенты, которые привыкли взаимодействовать с сотрудником, уходят вместе с ним. Таким образом, теряется часть дохода компании. То же самое происходит с технологиями. Какое бы соглашение ни заключали между собой работодатель и сотрудник на момент ухода последнего из компании, это не помешает последнему применять наработанные методы и технологии в другой компании. Что касается затрат на оплату ДМС, менеджеры по персоналу отмечают, что при решении об уходе из компании сотрудник начинает активно использовать услуги ДМС, что перекрывает лимит, предоставленный страховой компанией. В итоге уже после того, как сотрудник из компании уходит, всплывает задолженность перед страховой компанией, погашать которую необходимо работодателю.

Урон репутации компании оценить сложно, однако следует помнить об этих скрытых расходах. Кроме того, следует помнить о расходах на наем, обучение и адаптацию нового сотрудника, которая длится до 6 мес. В нашем примере потери от ухода ключевого сотрудника в 12,3 раза превысили его оклад. Уход ключевого сотрудника составил более 60% от ежеквартального дохода, а кроме того, организация потеряла 30% дохода, который приносил данный сотрудник в год. Таким образом, для дальнейшего развития компании потребуется более 67,5% прироста дохода. Такой пример наглядно демонстрирует вклад ключевых сотрудников в развитие бизнеса. В данном примере прямые потери составили 282,5 тыс. руб., а косвенные — 340 тыс. руб., то есть косвенные потери почти на 20% выше прямых (табл. 1).

Потери организации от ухода ключевого сотрудника

Источник

Незаменимые и ценные сотрудники — общее и особенное

В 26 выпуске журнала «Управление персоналом» Сергей Дмитриев рассказывает о ценных и незаменимых сотрудниках. Почему так много незаменимых сотрудников в наших компаниях? Почему не все ценные становятся незаменимыми и не все незаменимые являются ценными? И главное — почему ценные все же уходят?

Ценный сотрудник и незаменимый — что в них общего и в чем между ними разница?

Оба стараются накопить знания, но ценный сотрудник ими активно делится, а незаменимый делится знаниями неохотно. Оба выполняют большую работу, но ценный сотрудник при этом активно делегирует коллегам, незаменимый же старается замкнуть все на себя. Через обоих протекает большое количество информации, ценный сотрудник эту информацию распространяет дальше, незаменимый скрывает ее и транслирует дальше выборочно.

Оба являются целеустремленными, но ценный сотрудник преследует цели организации/группы и ставит их выше личных. В то время как незаменимый преследует в первую очередь личные цели.
Оба часто проявляют эмоции и характер: ценный — наивность, радость; незаменимый — агрессию, надменность. От обоих исходит много энергии, от ценного — позитивной, от незаменимого — негативной.

В чем может проявляться ценность — в эксклюзивности знаний, филигранности работы, надежности, преданности, профессиональном росте? Еще в чем?

Ценность сотрудника проявляется в его профессиональных и личных качествах:

• проактивность и инициативность;
• умение находить общие цели и объединять вокруг этих целей людей;
• умение зарядить людей энергией и увлечь их за собой;
• способность к интеграции разных мнений;
• способность мобилизоваться в трудный момент и мобилизовать других;
• способность предотвращать проблемы до их появления;
• умение выводить конфликты на поверхность и конструктивно их решать;
• умение расставлять приоритеты и задавать неудобные вопросы;
• умение удерживать фокус на главном и не терять стратегическое видение.

По какой причине ценные сотрудники все-таки покидают компании?

Вижу две причины: смену жизненных приоритетов и остановку роста в компании.

Ценные сотрудники довольно активно занимаются вопросами саморазвития, посещают тренинги, много читают. Как следствие у таких людей чаще, чем у других, возникают мысли о смысле жизни, выборе собственного пути, смене рода деятельности, переезде в новую страну. В таких случаях компаниям может быть сложно найти стратегию, позволяющую ценному сотруднику все-таки остаться в компании.
Очень часто ценные сотрудники уходят потому, что не чувствуют своего развития и роста в компании. Многие ценные сотрудники строят планы собственного развития наперед, и если компания не может предложить что-то, что соответствует этим планам, для ценного сотрудника это повод для ухода.

Особенно сильно проблема ощущается в компаниях, где работает менее 50 человек. В них нет большого количества уровней в иерархии, и карьерная лестница часто состоит всего из двух ступенек. В таких случаях руководство ошибочно полагает, что им нечего предложить сотруднику, ведь у них нет должности вице-президента, и оно с сожалением смотрит на уход ценного сотрудника. А ведь решений этой проблемы существует великое множество.
Если человеку важен титул? Дайте ему любой. Ценному сотруднику всегда можно больше доверять и позволить ему брать на себя больше, тем самым увеличивая уровень его ответственности. Этого легко достичь, спросив сотрудника, за какие дела он готов взяться в компании.

Предложите ценному сотруднику выделить из своей текущей деятельности самую надоевшую часть и делегировать ее более молодым сотрудникам в компании, одновременно став ментором этого человека.
Это можно делать неоднократно, и со временем вы, возможно, увидите, как этот ценный сотрудник вырастил для компании еще несколько ценных сотрудников.

Какие ошибки делают компании, имеющие ценного сотрудника, который потом уходит от них?

Часто компании не интересуются личными планами развития сотрудников. Хорошие руководители должны регулярно беседовать с работниками об их планах развития и искренне интересоваться, кем человек видит себя в будущем. Нужно показать человеку, как работа в компании приведет его к его целям, нужно вкладываться в развитие людей и не жалеть денег на их обучение.

Подобной ошибкой является отсутствие обсуждения планов на жизнь и фаз жизни. Люди взрослеют, женятся, рожают и растят детей, покупают жилье. Все эти жизненные фазы накладывают отпечаток на то, что работник ценит в компании в данный момент. К примеру, молодая мама будет рада возможности поработать из дома, поработать с сокращенным рабочим днем или в удобные ей часы. Все это она, скорее всего, постесняется просить, а хороший руководитель должен сам это предложить.

Губит людей не пиво… а жадность (когда долго не повышают з/п ценному сотруднику)?

Как ни банально это звучит, случается, что компании теряют ценного сотрудника, потому что не готовы платить им больше. Особенно если ценный сотрудник рос и развивался в компании с молодых лет. Многие руководители думают, что если они его выпестовали и вырастили, то сотрудник должен быть благодарен компании и меньше других претендовать на рост зарплаты.

Мой совет руководителям: следите за рынком, старайтесь платить как минимум в рынок или чуть выше, говорите на темы зарплаты со всеми, откройте зарплаты всех всем, сделайте так, чтобы вопрос денег не стоял на повестке, дайте людям смысл в работе, помимо зарплаты.

Почему уходят ценные сотрудники, даже если у них зарплата выше рынка, их ценят и лелеют, создают комфорт и перспективу?

См. п 3 про смену жизненных приоритетов.

Как и чем можно привлекать в компании ценного сотрудника с рынка?

В первую очередь ценного сотрудника можно и нужно привлекать смыслом. Ради чего существует ваша компания? Какая у нее миссия? Ценные сотрудники не хотят работать ради увеличения благосостояния акционеров. Дайте людям смысл, им может быть: в случае с хлебозаводом — накормить страну свежайшими хлебобулочными изделиями, в случае медицинского научно-исследовательского института — победить рак, в случае бухгалтерской компании — освободить предпринимателей от рутины, для производителя систем безопасности — спасать жизни людей и т.п.

Похожей приманкой для ценного сотрудника являются ценности. Громко заявите, что в вашей компании ценят открытость, честность, простоту и смех. Подкрепите свои высказывания делами так, чтобы это было видно на рынке, и очень скоро к вам потянутся единомышленники со всей страны.
Нанимайте людей не на конкретные должности, а просто в компанию по ценностям. Ценный сотрудник всегда найдет, чем заняться в вашей компании, и найдет способ быть полезным.

Еще одна приманка из моего арсенала — это интересные и труднодостижимые цели. Ценные сотрудники загораются от мысли о преодолении трудностей, им нужен очередной вызов. Позовите их делать самый крутой в мире сайт о гаджетах, строить самый добрый магазин детских игрушек в стране, создавать самое душевное кафе в городе, самый быстрый алгоритм опознавания лиц на фотографиях при помощи искусственного интеллекта — и у вас не будет отбоя от потока потенциальных ценных сотрудников с рынка.

Команда и ценный сотрудник — как все работает на практике?

Дам провокационный совет: нанимайте в компанию только ценных сотрудников. Пусть вся ваша команда будет состоять из ценных сотрудников. Секрет в данном случае очень прост: ценные сотрудники хотят работать с другими ценными сотрудниками, они не терпят посредственности.

Они очень требовательны к себе и окружающим, у них часто завышенные стандарты, поэтому работа бок о бок с менее вдохновленными людьми быстро сделает из ваших ценных сотрудников раздраженных циников.
Кстати, еще один совет для найма: присматривайтесь к раздраженным циникам из других организаций.

Очень часто такие люди получают нелестные отзывы от своих руководителей после ухода, мол, вечно был раздражен, всегда критиковал и т.п. Нередко это бывший ценный сотрудник, которого достала посредственность. Он устал бороться с системой и начал троллить окружающих. Помещенные в соответствующую среду, такие люди могут быстро стать вашими следующими ценными сотрудниками.

У Джобса было немало ценных сотрудников, и благодаря массе книг о нем мы знаем, как он их мотивировал и наказывал. Его методы и сегодня актуальны или все течет и все меняется?

На мой взгляд, нельзя взять и присвоить себе чужие методы управления, если они уже не являются вашими. Вы не Стив Джобс и никогда им не будете, однако это не означает, что вы не сможете добиться столь же впечатляющих результатов. Вам просто придется сделать это по-своему. Найдите свой стиль и будьте собой.

Подобное притягивает подобное, вы найдете людей согласно вашим ценностям и целям, вы найдете свои способы, как зажечь людей на подвиги. Не бойтесь экспериментировать и ошибаться. До тех пор, пока вы признаете, что вы человек и можете ошибаться, слышите окружающих и воспринимаете обратную связь, у вас есть все шансы на успех.

Можно ли предположить, кто есть ценный сотрудник в компании, не изучив ее изнутри?

Предположить можно. В крутых компаниях, которые по-настоящему строятся от смыслов и ценностей («Додо пицца», «ВкусВилл», «Аскона» и т.п.), все сотрудники — ценные сотрудники. В более традиционных компаниях сначала нужно заглянуть внутрь, но и там их немало.

Порой акционеры умышленно создают имидж ценного сотрудника слабому менеджеру, чтобы нацелить на него хэдхантеров. Это действительно работает?

Если такой способ работает, то это все равно очень не на долго и точно не на пользу всем сторонам. У такого менеджера неоправданно раздувается эго, хэдхантеры оказываются обмануты, и обманутым будет следующий работодатель. Миру нет пользы от подобных манипуляций.

По моему мнению, так делают слабые акционеры и слабые гендиры, сильные просто увольняют слабых менеджеров. Еще очень важный момент про увольнения: то, что человек оказался слабым и не пригодился в одной организации, вовсе не означает, что он не сможет превратиться в ценного сотрудника в другой компании. Поэтому не бойтесь принимать на работу тех, кто подходит вам по ценностям, но получил слабую характеристику на предыдущем месте работы. Потестируйте этого человека, дайте ему шанс, возможно, вы найдете неограненный алмаз.

Ценные и незаменимые — когда с незаменимого может слететь этот ореол?

Чем скорее слетит ореол незаменимости, тем лучше. Более того, я уверен, что этот ореол надо намеренно сбивать, это пойдет на пользу всем участникам процесса.

Незаменимому сотруднику сбитый ореол, может быть, станет ценным источником обратной связи, возможностью поработать над собой и стать лучше. Компания, которая избавилась от незаменимого сотрудника и успешно восполнила пробелы, станет более устойчивой и приспособленной к выживанию. Руководитель также получит урок и сможет сделать выводы о собственных промахах, приведших к появлению незаменимого сотрудника.

Почему во многих фирмах есть свои незаменимые «дяди Васи», сисадмины, главбухи, маркетологи и т. д.?

Наличие незаменимых людей в компании — показатель слабых сторон текущего управления. И таких слабых мест в системе управления может быть несколько.

Во-первых, именно текущая система управления позволила сотруднику стать незаменимым. Во-вторых, в системе не оказалось способа своевременного обнаружения подобного сотрудника. В-третьих, система никак не отработала сбивание ореола незаменимости.

Есть ли методы недопущения появления и роста незаменимых?

Несомненно, компании могут работать над всеми пунктами, указанными выше. Примером решения может стать активно озвученная позиция руководства о том, что вы не хотите растить незаменимых людей в компании. К этой теме нужно возвращаться и постоянно ее транслировать. В компании необходимо вести систематическую работу по обучению сотрудников и передаче знаний от одних сотрудников другим.

Какими методами можно выявить в компании наличие незаменимых?

Обычно незаменимых обнаружить несложно. Спросите коллег — незаменимых знают поименно. Наблюдайте, как ведет себя организация/отдел во время отпусков сотрудников. Если кто-то уехал, а работа встала колом, или человек жалуется, что его во время отпуска «задергали» — это сигналы, что перед нами незаменимый сотрудник или тот, кто им станет завтра. Посмотрите, без кого в компании не принимается большинство решений, кого зовут на большинство встреч, вокруг кого больше всего движухи — так вы можете найти незаменимых. Однако помните, что те, кого вы нашли таким способом, могут оказаться не незаменимыми, а просто ценными сотрудниками. И тогда спите спокойно, все в порядке.

Уход целой реально незаменимой команды — порой финал бизнеса. Как этого не допустить?

Если вы допустили появление целой незаменимой команды, то так вам и надо. Это способ, которым вселенная указывает вам, насколько плохой вы управленец. Вам нужно сделать работу над ошибками, понять, что нужно поменять в себе и своем поведении, и начинать заново.

В следующий раз постарайтесь создать команду ценных сотрудников (вместо незаменимых). А чтобы они не ушли, нужно делать все вышеперечисленное в этой статье и в дополнение поделиться с ними прибылью, давать доли в бизнесе и, возможно, даже инвестировать в уход таких сотрудников, то есть превращаться в инвестора их собственных бизнесов.

Сергей Дмитриев Cовладелец Unusual Concepts

Источник