Свою анализов компании презентация

Стратегический анализ Внутренний анализ предприятия. — презентация

Презентация была опубликована 5 лет назад пользователемЭдуард Горновский

Похожие презентации

Презентация на тему: » Стратегический анализ Внутренний анализ предприятия.» — Транскрипт:

1 Стратегический анализ Внутренний анализ предприятия

2 Содержание Общеметодологические принципы проведения внутреннего анализа Общеметодологические принципы проведения внутреннего анализа Определение внутреннего потенциала предприятия Определение внутреннего потенциала предприятия Оценка конкурентоспособности предприятия Оценка конкурентоспособности предприятия Анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» М.Портера) Анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» М.Портера)

3 Общеметодологические принципы проведения внутреннего анализа В основе УА лежит анализ текущей деятельности предприятия. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам для принятия адекватных стратегических решений и выбора стратегии. В основе управленческого анализа деятельности организации лежат 4 основных принципа его проведения (общеметодологические принципы): системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем; принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм; принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной). Управленческий (внутренний) анализ это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

4 Основные направления управленческого анализа Выделяют два направления управленческого анализа: Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). 1) Определение потенциала организации 2) Оценка конкурентоспособности организации В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

5 Определение потенциала организации Потенциал организации Сильные стороны + Слабые стороны — Пример: серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Пример: серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общее управление; производство; маркетинг; финансы и учет; управление кадрами и др. В сфере производства, например, анализируются: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов, их оборот; местонахождение производства; экономия от масштаба производства; эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии; степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль; контроль за процессом приготовления продукта; закупка; исследования и разработка, инновации; патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара; величина издержек. Закупка телевизионных программ (договорные отношения, фестивали, кинорынки, собственное производство), отношения с производящими компаниями, студиями, продюсерскими центрами Система программирования эфира Эффективность собственного производства (закупать или производить?), можно ли продавать свои программы, Эффективность использования своих производственных мощностей (простаивают – сдаются в аренду – используются) Прогрессивность и качество технологии доставки сигнала и др. Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем различных подходов: 1) внутреннего на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов; 2) внешнего на основе сравнения с конкурентами; 3) нормативного как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

6 Оценка конкурентоспособности Конкурентные преимущества предприятия это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. ресурсы предприятия Осязаемые Неосязаемые физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.) качественные характеристики предприятия. К ним относятся: не связанные с людьми неосязаемые активы торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия; неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды. Другие источники конкурентных преимуществ производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом Монопольное положение Известность торговой марки Выгодное месторасположение Высококвалифицированные кадры

7 Методологические подходы проведения управленческого анализа. Анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» М.Портера) Анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» М.Портера) Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) Матрица «Мак-Кинзи» Модель «Мак-Кинзи 7-s» Модель PIMS SWOT-анализ SWOT-анализ Существуют и другие подходы к исследованию основных направлений деятельности организации. Главный критерий эффективности того или иного подхода его способность обеспечить комплексный анализ деятельности предприятия. Стратегический менеджмент/Под ред.Петрова А.Н.-СПб.:Питер, с.(Серия «Учебник для вузов»)

8 «Цепочка ценностей» М.Портера В своей книге «Конкурентные преимущества» М.Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителем. Конкурентные преимущества фирмы формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. В зависимости от отрасли каждая из сфер деятельности может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции.(для банка –маркетинг и сбыт, для машиностроительного завода – производство и т.д.) Деятельность предприятия Первичная Материально-техническое снабжение Производство Маркетинг и сбыт Вторичная Развитие технологий Управление персоналом Управленческая инфраструктура

9 Схема анализа предприятия в соответствии с концепцией «цепочки ценностей» М.Портера Анализ потенциала предприятия: 1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия 2. Финансовый анализ деятельности предприятия 3. Сравнительный анализ 4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы: физические (число, мощность, степень изношенности и проч.) человеческие (квалификация, стаж работы, половозрастная структура и проч.) финансовые нематериальные (контроль над сбытовой сетью, «ноу-хау», репутация в деловом мире, ит.д.)

11 Этапы проведения внутреннего анализа предприятия Этап 1. Этап 1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса. Этап 2. Этап 2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия. Этап 3. Этап 3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требование рынка организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей. Этап 4. Этап 4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов в целях определения важных конкурентных преимуществ. Этап 5. Этап 5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. Если сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. Если сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.

Источник

Анализ внутренней среды компании. Действующая стратегия Ресурсы и возможности компании SWOT Издержки и ценностное предложение Конкурентные преимущества. — презентация

Презентация была опубликована 2 года назад пользователемKhubulay Khan

Похожие презентации

Презентация на тему: » Анализ внутренней среды компании. Действующая стратегия Ресурсы и возможности компании SWOT Издержки и ценностное предложение Конкурентные преимущества.» — Транскрипт:

1 Анализ внутренней среды компании

2 Действующая стратегия Ресурсы и возможности компании SWOT Издержки и ценностное предложение Конкурентные преимущества Стратегические проблемы Насколько эффективно работает существующая стратегия? Какими конкурентно важными ресурсами и возможностями обладает компания? Может ли компания воспользоваться имеющимися возможностями или нейтрализовать внешние угрозы? Является ли структура издержек компании и ее ценностное предложение конкурентоспособными? Является ли компания конкурентно более сильной или слабой, чем ее соперники? Какие стратегические вопросы и проблемы заслуживают первоочередного внимания руководства? Анализ внутренней среды позволяет менеджерам определить, обеспечена ли стратегия компании ресурсами и возможностями, чтобы фирма обладала необходимыми конкурентными преимуществами. В ходе такого анализа оценивается следующее:

3 Стратегические показатели деятельности SWOT-анализ Стратегический анализ издержек и анализ цепочек ценности Конкурентная позиция компании Стратегические проблемы компании: ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ СТРАТЕГИИ? Анализ внутренней среды компании: обобщенные ассоциации

4 Использовано в основной части презентации

5 Действующая стратегия: насколько эффективно работает существующая стратегия компании?

6 Эффективность действующей стратегии Качественная оценка характеризует полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, соответствие существующей рыночной ситуации Количественная оценка характеризует экономическое и стратегическое положение компании Оценивается соответствие реального состояния компании действующей стратегии: по типу (конкуренция по издержкам, дифференциации, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши); по географии деятельности; масштабу, размеру и составу клиентской базы и т.д.; Оценивается соответствие функциональных стратегий (производства, продаж, НИОКР, финансовая, кадровая и т.д.) действующей бизнес-стратегии компании. Оценивается соответствие текущей тактической деятельности действующей бизнес-стратегии Оценивается достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствующих количественных показателей Оценивается соответствие количественных показателей деятельности компании средним по отрасли. Такими показателями могут быть: Экономические показатели: рентабельности, прибыльности, себестоимости, ликвидности, финансовой устойчивости и т.д. Объем продаж и доля рынка Показатели производительности Показатели брака и качества Имидж и репутация И т.д.

7 Эффективность действующей стратегии Назад Обобщенно можно выделить три индикатора, свидетельствующих о правильно выбранной и успешно реализуемой стратегии: 1. Достигает ли компания поставленных финансовых и стратегических целей 2. Являются ли финансовые показатели компании выше среднеотраслевых 3. Увеличивается ли доля рынка / переключаются ли клиенты других компаний в пользу данной компании Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению стратегии. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Неустойчивое положение верный признак слабой стратегии, плохой реализации или того и другого вместе.

8 Ресурсы и возможности компании: какими конкурентно важными ресурсами и возможностями обладает компания?

9 Ресурсы и возможности компании РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ — основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация*. * Райзберг Б.А. и др. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М Материальные Нематериальные Физические ресурсы: земля и строения; станки и оборудование; сбытовые сети; владение природными ресурсами или правами доступа к ним и т.д. Финансовые ресурсы: денежные средства и ликвидные ценные бумаги; кредитный рейтинг и т.д. Технологические ресурсы: авторские права; технология производства; технологические процессы и т.д. Организационные ресурсы: информационные и коммуникационные системы; системы планирования, координации и контроля и т.д. Кадры (человеческие ресурсы) и интеллектуальный капитал: образование, опыт, знания, способности работников и ключевых сотрудников: управленческий талант, лидерские навыки, креативность и инновационность; системы индивидуального и коллективного обучения и т.д. Бренды и репутационные активы: торговые марки, имидж продуктов и компании; лояльность покупателей; репутация среди поставщиков и партнеров и т.д. Отношения: партнерство; совместные предприятия; сеть дилеров и т.п. Культура компании: нормы поведения; принципы ведения бизнеса; преданность персонала идеям компании; система мотивации и стимулирования и т.д. Типы ресурсов компании

10 Ресурсы и возможности компании Компетентность (возможности) компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций. Компетенция* компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач. Стандартная компетенция компании – набор качеств, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт. * Термин компетенция ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году

11 Ресурсы и возможности компании Ключевая/отличительная компетенция компании (составляющая КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, недоступные/непосильные для большинства других игроков рынка. Пересмотр и овладение новыми ключевыми компетенциями может кардинально изменить стратегии компании. Примеры пересмотра ключевых компетенций: Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию производство мотоциклов на производство двигателей внутреннего сгорания, стала всемирно известной Хондой, которая производит не только мотоциклы. Компания SKF, сменив ключевую компетенцию способность изготавливать подшипники качения на способность изготавливать объекты идеальной сферической формы, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

12 Ресурсы и возможности компании Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременным условием которой является отбор персонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для достижения высокой производительности. Примеры компетенции: а) уникальный опыт в организации торговли и продвижения, б) искусство удачно выбирать места расположения торговых точек, в) навыки управления поставками по системе «точно в срок« и др. Компетенция это не просто накопленный опыт или отличные ресурсы, а система (совокупность взаимосвязанных компонент): навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании. Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее (компетенцию) замечают потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством упрочения конкурентной позиции. Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет уникальной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности

13 Ресурсы и возможности компании Анализ ресурсов и возможностей – способ оценки конкурентных активов компании с целью выявления, может ли компания за счет имеющихся у нее ресурсов и компетенций обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Оценивая возможности и привлекательность отрасли, менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Пример. В 1997 года Tele-Communications Inc. (TCI) — крупнейшая телекоммуникационная компания (14 млн. абонентов в США), сделала сенсационное заявление, признав ошибочность широко разрекламированной стратегии превращения из обычной компании в «мультимедийную супермагистраль» (кабельное TV, телефония, Интернет и пр.) Глава компании Джон Малоун: «Мы просто погнались за слишком многими зайцами сразу. Компания имела преувеличенное представление о количестве направлений, которое она сможет развивать одновременно». Компании не следует приниматься за реализацию рыночных возможностей, если она не имеет и не может получить для этого соответствующих ресурсов.

14 Ресурсы и возможности компании Наиболее общий качественный (не количественный) способ оценки конкурентоспособности ресурсов и возможностей (компетенций) компании иногда называют «Тест ЦРНН» Цен- ность Не все то, что компания делает хорошо, обязательно является конкурентно-ценным! (Пример – ОС от Apple и Windows) Чтобы быть конкурентно-ценным, ресурс (или возможность) должен иметь непосредственное отношение к стратегии компании, делая компанию более эффективным конкурентом, способным использовать рыночные возможности и отражать внешние угрозы Редкость Широкодоступные ресурсы и возможности, свойственные многим фирмам, не могут быть источником конкурентных преимуществ. Неповто- римость Если ресурс или возможность одновременно и ценны и редки, то легко ли их скопировать? (Примеры труднокопируемых – бренд, корпоративная культура, доступ к уникальному ресурсу и т.д.) Сложнокопируемые ресурсы и возможности – условие устойчивого конкурентного преимущества. Незаме- нимость Возможность заменить даже ценные, редкие и труднокопируемые ресурсы и возможности на принципиально иные. ( Например, преимущество по качеству может быть замещено преимуществом по распределению)

15 Ресурсы и возможности компании Назад Ресурсами и возможностями компании необходимо управлять на постоянной основе! Это может послужить тому, что соответствующие навыки компании сами станут отличительными компетенцией. Динамическая возможность (компетенция) это способность компании непрерывно модифицировать свои существующие ресурсы и возможности с целью создания новых.

16 SWOT: может ли компания использовать появляющиеся возможности или нейтрализовать внешние угрозы?

17 SWOT-анализ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ (внутренней среды компании) ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА (внешней среды компании) Strengths – сильные стороны Weaknesses – слабые стороны Opportinities — возможности Threats — угрозы Возможности O Угрозы T Сильные стороны S SOST Слабые стороны W WOWT

18 SWOT-анализ: возможные аспекты сильных и слабых сторон Потенциальные сильные стороны (конкурентные активы) Потенциальные слабые стороны и конкурентные недостатки Компетенции, которые хорошо гармонируют с ключевыми факторами успеха в отрасли Наличие ресурсов для роста бизнеса Хороший имидж / репутация компании Экономия за счет масштаба производства и/или преимуществ в кривой опыта Ценовые преимущества Привлекательная база клиентов Запатентованная технология Сильная позиция в отношениях с поставщиками или покупателями Сильные позиции в ЦРНН Наивысшее качество продукции Широкое географическое покрытие Альянсы/совместная деятельность, обеспечивающие доступ к ценной технологии, компетенциям и/или привлекательным географическим рынкам Отсутствие четкого стратегического видения Отсутствие развитых компетенций Отсутствие отличительных компетенций или конкурентно выгодных ресурсов Отсутствие ориентации на потребителей Характеристики продукта хуже, чем у соперников Недостаток ресурсов для роста фирмы Высокая стоимость товарной единицы Узкая линейка продуктов Слабый имидж бренда или репутация Хуже развитая дилерская сеть, чем у основных конкурентов и/или отсутствие адекватной Поверхностное управление Внутренние технологические проблемы или устаревшие мощности Слабые позиции по ЦРНН

19 SWOT-анализ возможные аспекты возможностей и угроз Потенциальные рыночные возможности Потенциальные внешние угрозы Резкий рост покупательского спроса на производимый отраслью продукт Появление новых рыночных сегментов Расширение географических рынков Падение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках Возможности приобретения компаний конкурентов с привлекательными технологическими навыками или возможностями Возможности вступления в альянсы или совместных предприятия для расширения охвата рынка или усиления конкурентных возможностей компании Усиление конкуренции между отраслевыми конкурентами Снижение темпов роста рынка Возможный выход на рынок потенциальных новых конкурентов Рост рыночной власти клиентов или поставщиков Изменения потребностей и вкусов покупателя Неблагоприятная демография Неблагоприятные экономические условия, угрожающие основным поставщикам или дистрибьюторам Изменения технологии, в частности прорывной технологии, которая может отрицательно сказаться на отличительных компетенциях компании Политика ограничения иностранной торговли Новые затратные нормативные требования Жесткие условия предоставления кредита Рост цен на энергию или другие ключевые факторы производства

20 SWOT-анализ: пример и советы из практики Пример 1: SWOT-анализа (*.xls) Некоторые правила проведения SWOT-анализа: практические советы Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил: По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT- анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают внешнюю ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента. Пример 2: SWOT- Маг Маркетинг (*.xls) Пример 2: SWOT- Маг Маркетинг (*.doc)

21 SWOT-анализ: советы из практики SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

22 SWOT-анализ: ограничения Назад Ограничения SWOT-анализа SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций — работа аналитика. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

23 Издержки и ценностное предложение: является ли структура издержек компании и ее ценностное предложение конкурентоспособными? Цепочка создания ценности. Бенчмаркинг

24 Издержки и ценностное предложение: цепочка создания ценности (ЦСЦ) компании Идеи М.Портера, положенные в основу модели ЦСЦ (1985 г.): всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену, следовательно: бизнес можно рассматривать как процесс создания ценности товара. М.Портер считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней и многоаспектной деятельности компании. Выявление и оценку сильных и слабых сторон необходимо проводить, анализируя отдельные, но взаимосвязанные виды деятельности, которые в конечном итоге создают продукт, полезный для потребителя (ценность для потребителя). Эта последовательность видов деятельности называется ЦСЦ.

25 Издержки и ценностное предложение: цепочка создания ценности (ЦСЦ) компании Типичная цепочка создания ценности компании Деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные этапы создания ценности и соответствующие составляющие издержек. Примеры

26 Издержки и ценностное предложение: цепочка создания ценности (ЦСЦ) компании Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компаний могут существенно различаться. Например, Издержки промышленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продукции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции. ЦСЦ компания, проводящей политику низких цен и низких издержек, будет отличаться от ЦСЦ компании, предлагающей престижную высококачественную продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств. На тех звеньях ценности, где первая компания может сэкономить, вторая вынуждена нести дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам больше дополнительных потребительских свойств и выше качество. При оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам необходимо учитывать не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов.

27 Издержки и ценностное предложение: бухгалтерский и управленческий учет обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием Затраты группируются по носителям в разрезе статей калькуляции, что позволяет определить, где и на что израсходованы ресурсы. Перечень статей организация устанавливает самостоятельно. Затраты группируются по экономическим элементам, что позволяет определить результат по видам деятельности. Перечень статей определяется на основании законов, подзаконных актов и иных нормативных док. Бухгалтерский учет Управленческий учет обеспечение информацией собственных и сторонних пользователей в соответствии с законом или потребностями в информации

28 Издержки и ценностное предложение: бенчмаркинг Большая ошибка при оценке ресурсов компании не сравнивать их с ресурсами конкурентов (Д. Коллинз, С. Монтгомери) Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов (Д.Кресс) Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это — высший уровень аналитического мастерства (А.Томпсон) Бенчмаркинг — инструмент сравнения конкурентов по эффективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание и т.д. Основная цель бенчмаркинга выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы.

29 Издержки и ценностное предложение: бенчмаркинг Назад Самый сложный этап бенчмаркинга не выбор объектов или методики, а получение информации об издержках и организации работы других компаний. Возможные источники: открытая информация; экскурсии на предприятия; данные специализированных консалтинговых агентств. Примеры: Компания Xerox первой выполнила сравнительный анализ издержек в формате бенчмаркинга (1979 г.) после того, как японские производители приступили к продаже в США копировальной техники по цене, которая оказалась ниже себестоимости техники Xerox. Сначала руководители американской компании заподозрили японских конкурентов в демпинге, а потом решили командировать в Японию группу менеджеров Xerox для изучения опыта японского производителя. Менеджеры обнаружили, что издержки фирмы Xerox завышены из-за неэффективной организации производства и бизнеса. Ford Motor (1980) в отделе, занятом расчетами с поставщиками, насчитывалось 500 человек. Сотрудники большую часть времени тратили на устранение несоответствий в документах, на что уходили недели. Приобретя в то время 25% акций Mazda, компания кроме инвестиционных ожиданий, получила возможность изучить деятельность подобного подразделения. Там работало 5 (!) человек. Бенчмаркинг (+ компьютеризация) позволил сократить численность с 500 до 200 (специфика осталась) Авиакомпания Southwest Airlines сократила время на межполетную подготовку своих самолетов, изучив действия экипажей механиков на трассе Формула-1 ВАЖНО: этическая сторона бенчмаркинга

30 Конкурентные преимущества: является ли компания конкурентно более сильной или слабой, чем ее соперники?

31 Конкурентные преимущества: интегральная оценка Назад Интегральная количественная оценка конкурентов позволяет выявить преимущества и возможности соперников в различных составляющих конкуренции. Последовательность оценки: 1. Формирование списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 610 показателей). 2. Оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10. Возможно привлечение экспертов. 3. Суммирование (взвешенное суммирование) показателей. 4. Интерпретация результатов: составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее. Пример : Оценка конкурентоспособности (*.xls)

32 Стратегические проблемы: какие стратегические вопросы и проблемы заслуживают первоочередного внимания руководства?

33 Стратегические проблемы Задача — обощающий анализ стратегических проблем, которые могут ей помешать достичь успеха в реализации стратегии. Типичные вопросы анализа: соответствует ли применяемая организацией стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции с учетом влияния пяти факторов конкуренции и, в первую очередь, тех из них, влияние которых усиливается; уязвимы ли позиции компании перед действиями конкурентов; необходима ли корректировка нынешней стратегии организации с учетом движущих сил отрасли; соответствует ли действующая стратегия компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем; существует ли возможность использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии; каковы приоритетные и второстепенные возможности компании, и каковы перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях; существуют ли возможности защиты от внешних угроз; есть ли у организации конкурентные преимущества; существует ли необходимость преодоления конкретных недостатков; каковы преимущества и недостатки реализуемой (сегодняшней) стратегии. Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра. Назад

34 Использовано в основной части презентации

35 Модели процессов организации (пример структурного уровня) Пример структурной модели процессов торговой компании (В.Репин). Стандарт IDEF0

36 Модели процессов организации (пример операционного уровня) Операци я Пример операционной модели процессов торговой компании. Нотация BPMN

37 Проекты и процессы: примеры Пример 1. Процесс «Выпуск функционирующим цехом продукции» Пример 1. Проект «Строительство и ввод в эксплуатацию нового цеха на предприятии» SF IN OUT Пример 2 (BPMN) Обработка заказа в интернет-магазине Назад

Источник