Персонал, продукт, прибыль…
В России понятие ценностного управления и ценностного подхода к клиентам все еще часто подменяется качественным исполнением своих обязательств перед этими клиентами. Бывает так, что, не понимая экономической сути этого инструмента, в пылу конкурентной борьбы коммерческая служба только и делает, что дает клиенту все большие скидки, бесплатную доставку или отсрочки платежа, в результате чего компания несет затраты на дополнительных сервисах, а клиент так и не становится лояльным. Такая ситуация может возникнуть по различным причинам. Ими может быть элементарная маркетинговая безграмотность, недальновидность и многое другое. А ведь именно ориентация на клиента приносит компании прибыль и способствует ее дальнейшему развитию.
Проблемы и поиски
В России понятие ценностного управления и ценностного подхода к клиентам все еще часто подменяется качественным исполнением своих обязательств перед этими клиентами. Бывает так, что, не понимая экономической сути этого инструмента, в пылу конкурентной борьбы коммерческая служба только и делает, что дает клиенту все большие скидки, бесплатную доставку или отсрочки платежа, в результате чего компания несет затраты на дополнительных сервисах, а клиент так и не становится лояльным. Такая ситуация может возникнуть по различным причинам. Ими может быть элементарная маркетинговая безграмотность, недальновидность и многое другое. А ведь именно ориентация на клиента приносит компании прибыль и способствует ее дальнейшему развитию.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА
Примером овеществления чаяний клиентов может служить компания Apple, талантливый маркетолог которой — Стив Джобс — предугадал неявные желания и нужды людей, овеществил их и превратил огромную многомиллионную аудиторию не просто в лояльных покупателей, а в своих приверженцев и фанатов. Благодаря своим клиентам компания Apple по прибыльности уже обходит нефтегазовых гигантов.
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают друг друга, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» — людей с невыраженной культурой, которым все равно — ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат — его компания, которая может не только изобретать новые продукты и доводить до ума программы, но и продавать их, управлять всеми процессами.
Или же компания Amazon — интернет-маркет с филиалами по всему миру, который также является платформой для других интернет-магазинов и магазинов традиционной розничной торговли. Один из принципов Amazon: «Не тратить деньги на вещи, которые не имеют значения для клиентов». Комментарии здесь излишни.
Ярким примером того, как ориентация на клиента кардинально изменяет положение дел в компании, может служить и Шведская авиакомпания SAS. Было время, когда она находилась на грани банкротства: число пассажиров и рейсов падало, затраты росли. Лишь с приходом к руководству компанией Яна Карлзона удалось по-новому построить работу и вывести SAS в лидеры мирового рынка. Секрет успеха оказался прост. Карлзон сосредоточил внимание на развитии стратегической цели, что сделало компанию прибыльной при нулевом росте рынка. Он решил создать «лучшую в мире авиакомпанию для пассажиров бизнес-класса». Карлзон прекратил повсеместные сокращения штата, которыми преды- дущее руководство пыталось стабилизировать финансовое состояние. Чтобы узнать, чего хочет пассажир бизнес-класса, Карлзон обратился к служащим своей компании, занимавшимся обслуживанием клиентов, за идеями и предложениями. Служащие подали множество идей и подчеркнули важность самостоятельного права решать на месте, что нужно пассажиру. На основании предложений своих сотрудников Карлзон сделал вывод, что клиенты строят свое отношение к компании в результате ощущений, получаемых в ходе общения с персоналом фирмы. Это общение может длиться всего несколько секунд, а ощущения остаются навсегда. И очень важно, чтобы сотрудник компании решал вопросы клиента быстро, корректно, эффективно, что не всегда возможно в излишне бюрократизированных структурах. Как сформулировал эти идеи сам Карлзон: «Если мы искренне преданы ориентации компании на индивидуальные нужды каждого клиента, мы не можем полагаться на книги правил или распоряжения, исходящие из корпоративных офисов. Мы должны возложить ответственность за идеи, решения и действия на людей, которые и есть SAS, в течение этих 15 секунд. Если им приходится обращаться вверх по цепи инстанций за решением проблем отдельного человека, то эти 15 золотых секунд пролетят без ответа, и мы упустим возможность приобрести преданного клиента».
Важнейшей и обязательной характеристикой любой современной компании, стремящейся к сохранению и укреплению своих позиций на рынке, сегодня является максимально четкая ориентация на своих целевых клиентов. И значение человеческого и социального капитала растет с каждым днем.
Ли Якокка первым произнес: «Суть современного бизнеса сводится к трем простым словам: персонал, продукт, прибыль. Если у компании есть проблемы с первым пунктом, то о двух других можно просто забыть».
Необходимо четко понимать, что в современных условиях именно уровень ориентированности на каждого клиента в конечном итоге определяет эффективность работы компании и ее бизнес-модели.
В апреле прошлого года компании E-xecutive и Microsoft провели опрос, посвященный клиентоориентированности как части стратегии российских компаний. Цель опроса — определение места, которое занимает клиентоориентированность на российском рынке. Кроме того, была поставлена цель выяснить характер участия руководителей и других сотрудников компаний в стратегии клиентоориентированности, а также выделить действенные механизмы контроля качества обслуживания клиентов.
В опросе, результаты которого опубликованы на сайте http:// www.e-xecutive.ru, принимали участие руководители отделов продаж, HR-директора, владельцы компаний и менеджеры по продажам. Из них 6% не считали клиентоориентированность важным элементом стратегии компании, 73% респондентов с ними не согласны. Остальные участники (21%) признали, что в их компаниях работа над внедрением философии клиентоориентированности идет полным ходом (рис. 1).
Далеко не во многих компаниях прописаны стандарты решения проблемных ситуаций. Это подтвердили 63% участников опроса. И всего 27% респондентов сказали, что в их компаниях есть специальный документ, в котором эти стандарты зафиксированы. Стандарты помогут привести работу всех сотрудников к одному общему знаменателю (рис. 2).
Екатерина Корнилова, руководитель департамента обслуживания клиентов SkyLink, принимавшая участие в опросе так прокомментировала этот пункт: «То, что стандарты обслуживания не зафиксированы во многих компаниях, следует считать недоработкой. Правильно выстроенные бизнес-процессы обслуживания подразумевают наличие регламентов, процедур, инструкций и прочих утвержденных документов, на основе которых и производится обслуживание клиентов».
Респонденты выбирали наиболее подходящий девиз клиентоориентированности компании: «Ваша задача — наше решение» (74% голосов). Среди других вариантов: «С нашим клиентом мы 24/7», «Клиент всегда прав», «Вместе мы можем многое», «Мы нашли друг друга. Давайте этим дорожить». Тем не менее, многие респонденты не считают (63%) клиентоориентированность синонимом услужливости (рис. 3).
У участников опроса спрашивали и о том, какое место они определяют для клиентоориентированности в российском бизнесе: 61% признали, что клиентоориентированность не является существенным понятием для отечественного рынка, 21% с ними не согласились, 18% затруднились ответить (рис. 4).
Несмотря на это, 72% проголосовавших хотели бы обсудить стратегии клиенто-ориентированности с другими участниками рынка.
Большинство участников опроса признали клиенто-ориентированность неотъемлемой частью своей стратегии. Они выделили немало ее положительных эффектов. Среди них экономия маркетингового бюджета, рост числа лояльных клиентов и дополнительная прибыль.
ТРИ ГЛАВНЫХ ШАГА К КЛИЕНТУ
Несомненно, что в нынешних условиях успех на рынке возможен только для тех компаний и бизнес-проектов, которые смогут выстроить правильные взаимные отношения с клиентами. Так или иначе, клиентская база любой компании будет достаточно четко разделяться на некоторые категории, и персоналу необходимо обладать умением различать их, учитывать их особенности и, принимая во внимание все это, суметь заинтересовать каждого клиента во взаимовыгодном долгосрочном сотрудничестве с компанией.
Добиться всех этих целей и в результате существенно повысить качество работы компании можно только в том случае, если весь персонал не просто четко ориентирован на каждого клиента, но видит в подобном подходе прямую связь с собственными интересами. Кроме того, любой персонал компании должен одинаково хорошо знать и понимать, как правильно проявить свою ориентированность на клиента.
Специалисты по маркетингу утверждают, что на пути по завоеванию клиента необходимо сделать всего три шага:
Совершенствование внутренней политики и системы управления компанией.
Совершенствование бизнес-процессов, так или иначе связанных с обслуживанием клиентов.
Внедрение в работу компании системы управления, основанной на наборах компетенций персонала.
Но, даже пройдя эти шаги, следует четко понимать, что постоянное повышение уровня ориентированности на клиента не является волшебной палочкой. Успех трех основных шагов полностью зависит от последовательности политики высшего менеджмента компании, а также понимания важности ориентации на клиента со стороны всего персонала.
И, конечно же, не стоит заставлять клиента платить за наше личное представление о качестве продукта и его совершенстве, иначе он отнесет свой кошелек туда, где будут прислушиваться к его мнениям и чаяниям.
Ольга Тюшевская, специальный корреспондент журнала Business Excellence
Источник
Из рядовых сотрудников в предприниматели: как мотивировать персонал создавать инновации
Стимул для инноваций
Традиция развития культуры внутрикорпоративных улучшений в нашей стране есть. В советское время заводы платили премии сотрудникам за рационализаторские предложения, которые могли улучшить производство. Но идеи зачастую оставались на бумаге, схема работала неэффективно. Сейчас производители все чаще используют распространенный на Западе подход, когда идеи сотрудников реализуются, становясь стартапами, и могут быть внедрены как в самой корпорации, так и на открытом рынке. Задача компании — выявить и поддержать эти идеи.
Одним из первых в России развивать внутреннее предпринимательство начал Сбербанк. Несколько лет назад он создал корпоративный акселератор «Sber#Up», где сотрудники могли получить поддержку на развитие собственного бизнеса с перспективой вхождения в экосистему банка. По итогам программы шесть проектов привлекли более 27 млн рублей инвестиций. Сегодня внутреннее предпринимательство развивают такие гиганты, как МТС, КамАЗ и Алроса.
Компании, которые не имеют опыта выстраивания предпринимательской корпоративной культуры, ищут помощников и консультантов на рынке. В большинстве случаев помощники — это внешние консультанты по развитию инноваций, которые помогают полностью упаковать весь цикл. Например, такие, как GenerationS и РВК.
С чего начать?
Прежде всего определитесь с целями. Нужно собрать запросы от разных подразделений, какие именно инновации нужны бизнесу. Это могут быть узкие направления — к примеру, интерактивные сервисы для взаимодействия с клиентами или решения для ускорения логистики. Стоит оценить перспективы и риски возможных проектов.
Второе — определитесь, как мотивировать сотрудников на создание стартапов. Крупной компании для этого можно создать HR-подразделение, которое будет формулировать политику мотивации сотрудников, их возможности и ответственность. Например, в Группе НЛМК создан корпоративный университет, в котором отдельный блок посвящен инновациям. Его задача — сформировать единое смысловое поле внутри компании, культуру и поведенческие практики.
Третье — выстройте схему взаимодействия разных отделов в процессе внедрения инноваций. Бухгалтерия, юристы, IT-отдел должны иметь согласованную позицию в работе со стартапами.
Четвертое — при необходимости трансформируйте бизнес-процессы. Когда компания планирует работу с внешними стартапами в акселераторе, она создает специальные фаст-треки. Они позволяют ускорить процедуру оценки предложений, аналогичные процедуры могут быть использованы и для внутренних проектов.
Наконец, во главе процесса должен стоять курирующий топ-менеджер. От него будет исходить основной запрос, объединяющий все подразделения, он же может стать идейным вдохновителем процесса формирования предпринимательской культуры.
Какие методы использовать и зачем все это сотрудникам?
Есть три наиболее популярных подхода к развитию внутрикорпоративного предпринимательства.
Первый и самый простой — конкурсы. Этот подход наиболее эффективен в компаниях с широкой географией, большим количеством сотрудников и разнообразными направлениями деятельности. В этом случае компания объявляет конкурс на поиск новых идей под конкретную задачу, либо просто собирает предложения. В качестве вознаграждения сотрудники могут получить денежный приз, но если идея тянет на полномасштабный проект, наградой может стать реализация задумок и амбиций сотрудника. Автор может получить повышение или возможность собрать команду и создать собственное подразделение.
Отличный пример развития структуры внутрикорпоративного предпринимательства — компания Bayer. Она регулярно проводит внутренние конкурсы, где задействует сотрудников разных подразделений и офисов по всему миру. Офисы находятся в 65 странах, что дает возможность наладить масштабное коллаборативное сотрудничество.
Из российских организаций можно отметить компанию «Металлоинвест», которая запустила у себя корпоративный конкурс «Идея на миллион». Конкурс направлен на вовлечение максимального количества сотрудников в генерацию идей по улучшению бизнес-процессов. Призовой фонд составил более 4 млн рублей.
Второй вариант — обучение и внутренний акселератор. В этой модели компания не просто ищет готовые решения, а готова инвестировать время и деньги в то, чтобы довести сырые, но потенциально перспективные идеи до внедрения. Для этого необходимо создать специальное подразделение либо выделить специалистов из различных направлений, которые будут искать, отбирать, а затем в качестве менторов дорабатывать и проверять найденные решения.
По этой модели работает компания Ростех. В 2018 году по их заказу GenerationS разработал курс по внутреннему предпринимательству, в рамках которого в течение трех месяцев более 2,5 тысяч сотрудников изучали бизнес-моделирование, финансовое планирование, маркетинг, а также технологии презентации своего проекта. После очной экспертизы весной этого года будут выбраны 100 проектов, создатели которых смогут представить свои работы руководству. По итогам презентации разработчики лучших решений получат возможность протестировать и развить свой продукт на мощностях группы компаний.
Еще один подход — выделение специального времени сотрудникам на разработку новых продуктов. Такая практика существует, например, в «Яндексе», где приветствуют личные проекты сотрудников, если они не конфликтуют с разработками компании. Так, директор по распространению технологий «Яндекса» Григорий Бакунов с коллегами запустил небольшое производство протеинового мороженого с доставкой в свое «свободное рабочее» время.
Внедрение корпоративного предпринимательства невозможно без желания самих сотрудников вовлечься в процесс, предпринимательского духа и корпоративной культуры. Стимул не обязательно должен быть материальным. Kaspersky lab активно развивает внутрикорпоративную культуру, в которой в принципе большое внимание уделяется духу предпринимательства, а не конкретным предложениям.
Есть примеры, когда наградами за идею становится символический кубок и возможность посещать все годовые собрания с топ-менеджментом, либо неформальный ужин с президентом компании. Такое личное вознаграждение и активное освещение этого факта внутри организации может стать мотивацией для многих.
Что стоит учитывать?
Развитие корпоративного предпринимательства потребует немалых финансовых вложений. Если компания ведет эту работу самостоятельно, то средства потребуются на увеличение штата, разработку программы для обучения технологическому предпринимательству, где сотрудникам расскажут, что им нужно сделать и где искать идеи.
Также потребуется юридическая поддержка по оценке проектов и решению вопросов интеллектуальной собственности. Необходимо заранее обеспечить защиту прав всех сторон. Иначе неизбежны споры, как у проекта Prisma (приложения для редактирования фотографий) с Mail.ru Group, когда первый решил выйти из бизнеса корпорации. У сторон возникли претензии на интеллектуальную собственность, решить которые удалось лишь после долгих переговоров.
Не забудьте про бухгалтерию. Распространенная ошибка, когда под внутрикорпоративными предпринимателями понимаются сотрудники, ответственные непосредственно за разработку продуктов или их производство. Однако самое важное — вовлечь в предпринимательскую активность абсолютно все подразделения. IT-специалист или финансист часто могут предложить идею по автоматизации операций, которая ускорит работу всей компании.
Организационная структура, люди с идеями и четкий запрос на инновации — три составляющих, указывающих на готовность к запуску корпоративного предпринимательства. Ищите золотую середину, комбинируйте подходы и не бойтесь ошибок. Опыт как раз и поможет достичь результата.
Источник