Время — деньги. Считаем прибыль от вложенного времени
Возврат инвестиций — это понятие, о котором вы, вероятно, слышали в контексте бизнеса и финансов. Цель любого бизнеса — наиболее выгодное вложение денег, обеспечение максимальной рентабельности предприятия. В курсе » Создайте бюджет с вашим лицом» я наглядно показываю тесную связь, которая существует между деньгами и временем. Осознание этой связи может очень сильно изменить ваш подход к жизни, и как следствие, саму жизнь.
Все, что вы делаете, требует вложений времени. Если вы смотрите ролики на ю-тубе или сериал по телевизору, вы вкладываете ваше время в отдых или развлечения. Если ролики дурацкие, а сериал скучный — вы инвестируете время неудачно: прибыли вы не получите.
Во многих отношениях время более ценно, чем деньги. У вас всегда есть возможность получить больше денег, но количество времени у вас ограничено. Начните думать о времени как о капитале, а все ваши действия рассматривать как инвестиции — и вы увидите, насколько продуманно и взвешенно вы начнете принимать решения о том, стоит или не стоит заниматься вам тем или иным делом.
Мы проводим наше время в самых разных видах деятельности: работа, сон, еда, занятия спортом, развлечения, занятия с детьми и т.д. Когда мы вкладываем слишком много в одну сферу и недостаточно в другую — мы создаем проблемы для себя.
Это непростая наука: научиться грамотно инвестировать время.
В отличие от экономики, здесь нет никаких таблиц, формул и коэффициентов. Мы должны полагаться только на свой опыт и интуицию. Я предлагаю вам несколько принципов, которые помогут вам решить — удачно вы собираетесь вложить время или не очень:
1. Вкладывайте туда, где получите несколько плюсов
Это те дела и задачи, которые генерируют положительную доходность одновременно в нескольких областях. Например, ваши усилия по открытию собственного бизнеса не только улучшат ваше финансовое положение, но и дадут возможность заниматься любимым делом, а также общаться с такими же увлеченными людьми. Велопрогулки не только укрепят вашу физическую форму, но и подарят вам приятные часы общения с друзьями или семьей. Я с удовольствием занимаюсь своей работой, потому что она наполняет сразу несколько важных для меня сфер жизни: и приносит доход, и позволяет помогать людям, и совершенствует мои навыки.
2. Избегайте вкладывать туда, где получите несколько минусов
Это прямая противоположность принципу нескольких плюсов. Это те мероприятия, которые создают отрицательный баланс сразу в нескольких областях жизни. Для меня такими мероприятиями когда-то были ночные клубы: дорогие напитки, неэффективно потраченное время, сбитый режим, головная боль наутро))
Я не говорю, что вы не должны отдыхать, развлекаться и веселиться. Всем нам необходимо общество и эмоции. Я хочу сказать, что нужно стремиться свести к нулю отрицательные последствия своих действий. Очень часто мы бываем пойманы в ловушку отрицательных инвестиций, и этому немало способствует культ потребления. Поначалу вам кажется, что вы отлично проводите время, но позже все видимые преимущества исчезают, но привычка уже устоялась. Мне давно перестали быть интересны клубные посиделки, однако я какое-то время продолжала делать это по инерции. Этой ловушки можно избежать, периодически анализируя свое поведение и ощущения, делая переоценку ценностей.
3. Используйте силу сложных процентов
Я думаю, вы знаете, что такое сложные проценты. Сначала вы вкладываете деньги, которые зарабатывают вам небольшой процент. Эти деньги вы добавляете к общему вкладу и зарабатываете немного больше. Такая тактика позволяет через несколько десятков лет накопить приличное состояние. Если вы не станете прибавлять проценты к вашему вкладу, а будете их проедать, вы останетесь ни с чем — если у вас и будут накопления, то их съест инфляция.
То же самое относится и ко времени. Если вы инвестируете ваше время в упорный труд и обучение, пока вы молоды, то в поздние периоды жизни будете пользоваться результатами ваших инвестиций. Если же в молодости вы лишь прожигаете ваше время, то позже у вас уже не будет возможности использовать силу сложных процентов.
Очень многие знакомые мне люди не осознают этого, так же, как и я не осознавала до определенного времени. Основной причиной является наше детское мышление. Пока вы ребенок, ваша ответственность состоит только в том, чтобы развлекать себя. Вам не нужно беспокоиться о том, как правильно инвестировать свое время, потому что родители делают это за вас. Как правило, мама и папа счастливы уже тем, что вы держитесь в стороне от неприятностей. Мы становимся студентами и продолжаем развлекаться, надеясь, что взрослое мышление вдруг настигнет нас внезапно — прямо в тот день, когда мы закончим вуз и выйдем во взрослую жизнь. Однако же, этого не происходит. Мы продолжаем тратить драгоценное время в попытке вернуть себе студенческую беззаботность, не понимая того, что упускаем возможности, которые уже не могут быть возобновлены.
Другую ошибку мы делаем, когда считаем внерабочее время «менее ценным». Мы стараемся хорошо работать, но часы отдыха выбрасываем на бесполезные мероприятия с плохой инвестиционной отдачей, которые никогда не будут работать на наше будущее, а значит, это время можно списать и забыть о нем.
Если вы хотите приобрести богатство ( а это не только финансовый капитал, но и работа над собой), которое обеспечит вам свободу жить в соответствии с вашими представлениями об идеальном образе жизни, вам стоит завести привычку думать о каждом вашем решении как об инвестициях времени. Что вы получите взамен? Какая сфера вашей жизни и насколько наполнится, если вы это сделаете? Выгодное ли это вложение или стоит поискать другую возможность?
Представьте себе, что ваша жизнь — огромная корпорация, а вы — ее президент. Вы обязаны увеличивать ее рентабельность и повышать прибыли. Что бы вы делали? Такая ментальная модель может помочь вам упростить многие решения и увеличить отдачу от ваших инвестиций.
Источник
Свое предприятия время деньги
Постоплата в течение двух недель
Покупатель оформляет заказ и переводит предоплату. Поставщик доставляет товары и, если с ними всё в порядке, в течение двух недель получает полную сумму. Но это всего лишь договорённость о схеме расчётов.
Выручку можно учитывать, когда есть документы, подтверждающие, что право на товар полностью перешло покупателю. Например, если клиент в течение двух недель вправе вернуть продукцию ненадлежащего качества, деньги от поставки можно учитывать после окончания гарантийного срока, а не в момент оплаты.
Самый простой способ понять состояние бизнеса — регулярно отслеживать продажи. В ретейле или ресторанном бизнесе, чтобы проверить эффективность работы команды, этот показатель полезно мониторить ежечасно.
Выручку стоит контролировать постоянно. Для анализа показатель можно разложить на два: количество покупателей и средний чек. Это поможет понять, что влияет на рост или спад продаж. Выросли выручка и средний чек, значит, получается продавать более дорогие товары. Снизилась выручка и уменьшилось количество клиентов — пора запускать рекламу и привлекать новую аудиторию.
Прибыль
Прибыль — это не деньги на расчётном счёте, а разница между выручкой и текущими расходами компании. Ведь из средств, поступающих на счёт, надо заплатить аренду, отдать долги, закупить товар. Некоторые расходы, например зарплата сотрудникам, могут быть уже рассчитаны, но ещё не выплачены — деньги остаются на счёте, но фактически уже не принадлежат компании.
Прибыль полезно не только считать, но и планировать, особенно если её пока нет. Когда компания только начинает развиваться, её расходы всегда существенно выше доходов. Это называется плановый убыток. Бизнес просто не может за один день покрыть все затраты на оборудование, закупку товара, раскрутку, обучение, наём персонала. На это потребуется несколько месяцев.
Чтобы понять, когда компания выйдет в плюс, нужно построить финансовую модель развития бизнеса. В ней должно быть чётко прописано, на протяжении какого времени ожидается убыток, когда предприятие достигнет точки безубыточности, а когда заработает первые деньги.
Важно не только постоянно отслеживать изменение доходности бизнеса, но и планировать прибыль в соответствии с будущими расходами. Если растёт выручка, проверьте, не приходится ли тратить больше на поддержание работы компании и не уменьшается ли прибыль.
Чистый денежный поток
Чистый денежный поток — это разница между всеми приходами (положительный денежный поток) и расходами (отрицательный денежный поток) средств за определенный промежуток времени. Благодаря этому показателю понятно, зарабатывает компания деньги или, наоборот, «сливает». Денежный поток, или движение денежных средств (ДДС), важнее для инвесторов, чем прибыль, так как демонстрирует реальное финансовое состояние компании.
В то же время отрицательный денежный поток не всегда говорит о кризисе. Например, такое может произойти в период перестройки компании, когда нужно больше средств, чем во время обычной деятельности.
Если не отслеживать денежные потоки, не заниматься планированием, возникает риск кассовых разрывов — ситуаций, когда не хватает денег, чтобы рассчитаться по текущим обязательствам. Например, деньги за товар придут через неделю, а аренду нужно оплатить сегодня.
Грамотное управление денежными потоками позволит понять, сколько денег остаётся на выполнение обязательств перед контрагентами, сколько — на развитие компании, а сколько можно выплатить себе в качестве дивидендов. Так при нехватке средств появится время, чтобы найти ресурсы или передоговориться с контрагентами: попросить клиентов пораньше оплатить счета, получить дополнительную отсрочку у поставщиков или привлечь заём.
Точка безубыточности
Точка безубыточности (ТБУ) — это объём производства и выручки, при котором доходы компании компенсируют все расходы. Каждая следующая копейка после точки безубыточности — прибыль бизнеса. Для подсчёта ТБУ надо знать 3 показателя: выручку, переменные расходы и постоянные расходы.
Постоянные расходы — затраты, уровень которых не зависит от объёмов реализованной продукции. В их числе аренда помещений, зарплата персонала и т. д. Переменные расходы напрямую связаны с объёмом выпускаемой продукции. Это траты на сырьё, транспортные и коммунальные услуги, которые меняются в зависимости от масштабов производства, и пр.
Источник
Три главные ценности бизнеса: люди, время, деньги. Люди
Это было большой удачей. Сергей согласился перейти работать в оптовую фирму на должность директора регионального представительства. Он был хорошо знаком руководству фирмы, был молод, хотя и успел поработать на государственной службе, и вместе со своей женой не без успеха занимался частным предпринимательством. Он был честен, работоспособен, исключительно вежлив, исполнителен, прекрасно обращался с компьютером и имел высшее образование.
Таких руководителей в регионах еще не было. Город с населением 350 тыс. ждал такого человека. Учитывая, что другое представительство в таком же городе, но с гораздо более слабым руководителем, успешно развивалось, ни у кого не было сомнений в успехе. Деньги только ждали команды, чтобы политься если и не рекой, то уж хорошим ручьем.
Директор’ регионального представительства в соседнем городе — молодая женщина без высшего образования, немного своенравная, не слишком вежливая и обходительная — не вызывала особых симпатий у руководства. Дело у нее, правда, шло неплохо. Несмотря на то, что торговлю она организовывала так, как хотела, работала с кем хотела и не всегда прислушивалась к указаниям руководства. Руководство было не прочь расстаться с ней, но длительная совместная работа не позволяла руководству сделать первый шаг. Поэтому и внимания этому представительству уделялось не много.
Новому региональному директору, наоборот, было уделено максимум внимания. Он был направлен в Москву в головную фирму на стажировку, с ним персонально работал директор дочерней фирмы, к которой и относилось это представительство. Даже в ущерб собственным обязанностям директор дочерней фирмы провел с Сергеем «курс молодого бойца», потом стал обучать его премудростям оптовой торговли, работе с покупателями, поиску клиентов и тому подобному. Через полгода всем стало ясно, что ни реки, ни ручья не получилось. Деньги даже не капали.
А в это время директор представительства в соседнем городе вышла замуж и уехала к мужу в Германию. Торговля в этом городе практически рухнула, и никакие меры не помогали. Фирма несла убытки сразу на двух фронтах. В новом представительстве срочно пришлось увольнять директора, на которого возлагались такие большие надежды, и искать ему замену, а в соседнем городе пришлось срочно искать замену уволившемуся директору.
Два разных человека, практически одна и та же работа. Один из них не был коммерсантом, другой был. Результат налицо, и никакое обучение не помогло.
Многие крупнейшие руководители на вопрос, что же является ключом к успеху в бизнесе, отвечают односложно: «Люди».
Это действительно так. Вы замечали, что если одну и ту же работу поручить разным людям, то и сделана она будет по-разному? Кто-то сделает ее быстрее или лучше, кто-то медленнее или хуже. В первую очередь это относится к самому предпринимателю, от которого в наибольшей степени зависит успех бизнеса.
Рано или поздно в бизнес приходится привлекать новых людей. Когда бизнес растет, то приходится выделять разные направления работ и поручать их отдельным сотрудникам. Например, нужен бухгалтер, затем появляется необходимость в работнике по снабжению, затем в руководителе торговыми операциями или производственной деятельностью — и этот перечень по мере роста бизнеса будет постоянно расширяться.
Любая блестящая идея, заложенная в бизнесе, реализуется на практике людьми, и от того, насколько они сильны в своей специальной области деятельности, зависит, насколько полно и эффективно будет реализована идея предпринимателя.
Каждый специалист должен быть в своей области сильнее главного руководителя. Тогда организация растет в профессиональном отношении. Если специалисты подбираются руководителем по принципу «я сильнее всех», то постепенно такой бизнес деградирует. Такую позицию занимают только слабые руководители.
Когда каждое направление работ ведет квалифицированный специалист, то в бизнесе создается коллективный ум, который и является одним из главных его достояний. Этот коллективный ум гораздо мощнее ума любого руководителя или предпринимателя. Именно он управляет бизнесом, когда каждый занимается только своим делом, а успех приходит ко всем. Этот коллективный ум и называют командой.
Размер бизнеса и задачи, стоящие перед ним, безусловно, определяют уровень требований к руководителям и персоналу. Поэтому при подборе людей нельзя терять чувства меры. Конечно же, люди должны получать достойную и справедливую заработную плату. Но для бизнеса может оказаться губительным привлечение специалистов гораздо более высокой квалификации, чем это требуется в данный момент.
Зачем, скажите на милость, переманивать к себе на работу руководителя транспортной компании, если в вашем распоряжении есть только «Газель» и «Каблук», а больше не предвидится? Обученные, энергичные и хорошо знающие бизнес и инфраструктуру специалисты представляют собой большую ценность. С их уходом из организации коллективный ум уменьшается в большей степени, чем это соответствует их сложности. Он уменьшается еще и на величину утраченных связей в организации и вне ее. Новый сотрудник не всегда может заменит ушедшего, да и времени на это может потребоваться немало.
Сильные люди часто обладают трудным характером. Может быть, это и есть закономерное проявление силы. Ничего не поделаешь, но именно эти сильные и, зачастую, строптивые люди могут служить надежной опорой. Их нельзя ломать, под них нужно подстраиваться. Ведь, в конечном счете, задачей руководителя является подбор людей, постановка перед ними целей, а дальше им нужно предоставить свободу действий и помогать, чтобы эти цели были достигнуты наилучшим образом.
Никто не говорит о том, что текучесть кадров не нужна. Она даже полезна в небольших размерах. Но костяк должен сохраняться и расширяться по мере роста бизнеса. За счет каких кадров? Собственных или привлеченных извне? На этот счет существуют различные мнения. Вероятно, нужно руководствоваться здравым смыслом. Привлечение хорошего работника со стороны всегда полезно, а иногда это может быть единственным выходом из положения, когда в организации нет достойного кандидата на вакантное место. Он приносит с собой не только новые знания. Он приносит также новую культуру взаимоотношений, новый стиль работы. Продвижение своего сотрудника тоже имеет свои положительные моменты — каждый сотрудник фирмы знает о возможностях своего роста на фирме.
Нельзя только делать одного — назначать авансом, особенно на должность руководителя, о чем мы уже говорили раньше.
Умение подбирать людей и формировать из них команду — очень важное качество предпринимателя. Им владеют не все, но тот, кто владеет, может создать и крупный бизнес.
Не такая уж и редкая ситуация в самом начале бизнеса, когда нужны сильные специалисты, но денег, чтобы платить им соответствующую заработную плату, нет. Это как раз тот случай, когда предпринимателю следует задуматься о привлечении в бизнес партнера, оценить его роль в деле и, исходя из этого, предложить ему долю в капитале.
Некоторые предприниматели считают, что гораздо лучше привлекать таких людей с участием в прибыли, но не делать их партнерами по бизнесу. Иными словами, договариваться о дополнительном вознаграждении в виде некоторого процента от прибыли вместо предоставления им доли в уставном капитале. Тогда не нужно будет делить имущество, что происходит всегда болезненно, если партнер покидает бизнес.
Мы с вами уже говорили раньше; что время — важнейший инвестиционный ресурс, т. е. оно вкладывается под будущие результаты и позволяет приобрести то, что нельзя купить за деньги. Например, знания и опыт. В этом смысле время важнее денег.
Оборотная сторона медали под названием «время» состоит в том, что время — важнейший текущий ресурс для зарабатывания самих денег в настоящий момент. В этом смысле время — это деньги. Попробуем разобраться в этом.
Каждое предприятие располагает рабочим временем. Оценим его за месяц. Для этого возьмем количество персонала, помножим его на продолжительность рабочего дня и на количество рабочих дней в месяце. Отметим, что продолжительность рабочего дня и количество рабочих дней в месяце у разных работников может быть разное.
Таким образом, мы получим некоторую величину совокупного рабочего времени, которым располагает предприятие.
Нанесем это значение на график (рис. 40.1).
Теперь рассмотрим в общих чертах, где происходят потери рабочего времени, и для наглядности будем откладывать эти потери на графике.
Самым главным пожирателем времени является сам предприниматель. Это происходит потому, что его решения всегда касаются самого большого количества людей, а никто в организации не может отменить его решения.
Начнем с его рабочего стола, который завален кипами бумаг. Первая мысль, которая приходит в голову: как много этот человек работает. Если ему об этом сказать, то он, вероятнее всего, скромно потупит взгляд и кивнет головой, сопровождая это глубоким вздохом: так много дел, что ничего не успеваю сделать. Вторая мысль, которая приходит в голову, будет гораздо ближе к истине: этот человек не способен проникнуть в суть проблемы и отделить главное от второстепенного. Проблема предпринимательского мышления: хаос не на рабочем столе, а в голове предпринимателя.
Почему мы делаем такой вывод? Потому что если вечером уборщица снесет все эти кипы бумаг на помойку, то предприятие не потеряет ни одной копейки. Они ведь лежат на его столе уже целую вечность с того самого момента, когда он выбросил предыдущую кипу.
Все на предприятии начинается с главного действующего лица. , Если он не может организовать свое время, если он любитель поговорить и порассуждать, не выпускает из рук телефонную трубку, если он не способен оперативно решать вопросы, все откладывает на последний момент, все время спешит и у него все дела срочные, если. если. то бизнес постоянно теряет время или тратит его попусту.
Другими пожирателями времени являются руководители следующего уровня. Каждый руководитель меньше влияет на предприятие в целом, чем директор, но зато их может быть несколько.
Далее время организации съедают те сотрудники, которые оказываются полностью не загруженными и в результате только мешают работать другим.
Есть работники, которых хлебом не корми, а дай возможность походить по кабинетам и посплетничать.
Наконец, есть внешние пожиратели времени, которые вечно что-то предлагают, впутывают в дискуссии и только отвлекают от дел.
Подведем первую черту на нашем графике.
Другая группа пожирателей времени — это лишние сотрудники, включенные в штат. Например, в бухгалтерии может быть два работника, а их три. Или это касается любого другого отдела. Сюда же относятся все специалисты, которых с успехом могут заменить третьи фирмы, оказывающие аналогичные услуги.
Подведем вторую черту на графике. Много времени может тратиться из-за неэффективной системы управления, ненужных бюрократических процедур, насажденных в организации, дублирования функций и других причин, связанных с управлением.
Подведем третью черту на графике.
Я не хочу сказать, что все составляющие графика отражают в масштабе истинные потери времени. У каждого свои потери. Я лишь хочу обратить внимание на то, что получается: та часть совокупного рабочего времени организации, которая используется на сам предмет деятельности и приносит в бизнес клиентов и деньги, может оказаться непропорционально малой.
Это очень непросто подсчитать, но на то и существует предпринимательское мышление. Задача предпринимателя — обеспечить максимально эффективное использование рабочего времени предприятия.
Потому что время — это деньги.
Вернемся к рис. 40.1. Предположим, что мы определили тот фонд рабочего времени, который рационально используется на предмет деятельности предприятия. Предположим, что мы знаем еще одну фирму, которая располагает точно таким же фондом времени.
Какая из них имеет большие шансы на успех? Очевидно, та, в которой этот фонд времени приходится на более сильных сотрудников. В этом и состоит ценность людей.
Из двух предприятий более конкурентоспособным оказывается то, в котором меньше потери рабочего времени и выше фонд полезно используемого времени. При прочих равных условиях более конкурентоспособным будет то предприятие, которое располагает более сильными сотрудниками.
Богатый Папа говорил: «Управление денежным потоком является основным и обязательным навыком, если человек на самом деле хочет добиться успеха в квадрантах Б и И».
В упомянутой книге имеются следующие слова, которые мы уже приводили и повторим их еще раз: «Порой поражаешься, глядя на то, как безупречный, казалось бы, бизнес разваливается только потому, что его владельцы финансово неграмотны. Многие владельцы малого бизнеса терпят неудачу только потому, что не понимают разницы между прибылью и денежным потоком».
Опыт показывает, что эти слова в полной мере соответствуют действительности. В подавляющем большинстве случаев проблемы и неудачи бизнеса являются результатом ошибок в управлении финансами.
Вопрос этот очень важный и мы рассмотрим его в отдельной главе.
Здесь же мы взглянем на проблему денег с позиции времени.
Если ввести почасовую оплату работников предприятия, то значение совокупного времени предприятия превращается в месячный фонд заработной платы. Все отмеченные на рис. 40.1 потери времени превращаются в потерю денег. Это очевидно. Персонал получает заработную плату за весь совокупный фонд рабочего времени, а с пользой для бизнеса использует только часть времени.
Таким образом, неэффективно используемое рабочее время есть не что иное, как дополнительная финансовая нагрузка на бизнес, ухудшающая условия его развития и, уж точно, уменьшающая доход предпринимателя.
Насколько велика эта нагрузка? В каждом конкретном случае она может иметь разные значения. Но мы попробуем проделать следующую операцию.
Пусть мы имеем небольшой бизнес с объемом продаж в месяц 1 млн. руб., в котором валовый доход составляет 300 тыс. руб. Для многих предприятий фонд заработной платы не будет очень сильно отличаться от 30% от валового дохода, т. е. будет составлять 100 тыс. руб. Для наших рассуждений не так уж и важно, входят ли в эту сумму налоги и отчисления или нет.
Предположим, что суммарные потери времени, приведенные к заработной плате, составляют всего 10% от фонда заработной платы или 10 тыс. руб. в месяц. На самом деле они могут быть гораздо больше.
Если хотите убедиться в этом, проверьте на своем бизнесе.
Как мы уже отмечали в главе 39, пользоваться нужно годовыми значениями. Тогда мы получим сумму, равную 120 тыс. руб., которая ежегодно извлекается из бизнеса и раздается сотрудникам за то, что они выполняют бесполезную работу или же не выполняют никакой. Сколько, например, оргтехники можно купить на эти деньги?
Таким образом, потеря времени в бизнесе — это всегда потеря денег. С одной стороны, это упущенные доходы, которые не были получены потому, что персонал боролся с трудностями, созданными предпринимателем. С другой стороны, это потеря самых что ни на есть реальных, т. е. заработанных бизнесом денег, которые поступили на счет.
Как бы мы не осуждали ненавистных капиталистов за их стремление все переводить на деньги, если мы хотим иметь успешный и конкурентоспособный бизнес, то мы должны признать: время — деньги.
Источник