Стратегический план предприятия малого бизнеса

Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.

В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.

Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Когда стратегический план еще не нужен

В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса

Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного описания и трансляции стратегического плана

После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа — PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития

Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Источник

Разработка стратегии развития малого бизнеса

Особенности стратегического развития малого бизнеса. Структура организации предприятия по медицинским услугам, управление персоналом. Анализ экономических показателей и потенциальных потребителей. План по рекламным мероприятиям и реализации стратегии.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	21.05.2016
Размер файла	3,1 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМ. К.Г. РАЗУМОВСКОГО

Тема: «Разработка стратегии развития малого бизнеса на примере ООО «Знахарь»

Разработала Тельшевская С.А.

Руководитель Паластина И.П.

На дипломную работу:

«Разработка стратегии развития малого бизнеса

на примере ООО «Знахарь»

Выполнена на 90 стр.

Содержится 6 таблиц

Глава 1. Особенности стратегического развития малого бизнеса

1.1 Теоретические аспекты разработки стратегии

1.2 Проблемы развития малого предпринимательства

1.3 Поддержка предприятий малого бизнеса

1.4 Виды стратегий

Глава 2. Характеристика и анализ деятельности организации

2.1 Общие сведения об организации ООО «Знахарь»

2.2 Структура организации и ее особенности

2.3 Процесс оказания медицинских услуг

2.4 Управление персоналом в организации

2.5 Анализ экономических показателей

2.6 Анализ потенциальных потребителей

2.7 Анализ рынка медицинских услуг

2.8 Анализ конкурентов

2.9 SWOT-анализ фирмы ООО «Знахарь»

Глава 3. Стратегия развития малого бизнеса и оценка ее эффективности

3.1 Выбор стратегии развития для ООО «Знахарь»

3.2 План мероприятий по реализации стратегии

3.3 Разработка мероприятий по рекламе и внедрению дополнительных услуг

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Основной идеей стратегического менеджмента является идея органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, фирма должна иметь стратегию.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития организации. Стратегия должна определять: что фирма должна делать и чего она не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой ею деятельности.

Разработка стратегии развития организации — процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Тема дипломной работы — «Разработка стратегии развития малого бизнеса на примере ООО «Знахарь». Актуальность выбранной темы заключается в том, что малый бизнес представляет собой реальный сектор экономики, доказавший свою экономическую и социальную значимость в странах с развитой рыночной экономикой, переход к которой является целью осуществляемых в России реформ.

Целью дипломной работы является разработка стратегии развития малого бизнеса.

Для достижения этой цели в дипломной работе были решены следующие задачи:

1) рассмотрены и изучены теоретические аспекты стратегического менеджмента;

2) проведено исследование особенностей развития малого бизнеса в России;

3) дана общая характеристика организации;

4) выполнен SWOT-анализ организации ООО «Знахарь»;

5) разработана стратегия и предложен план мероприятий по ее реализации.

Объектом исследования является медицинский центр ООО «Знахарь». Этот центр занимается функциональной диагностикой, оформлением медицинских книжек, осуществляет экспертизу профпригодности, оформление медицинских справок различного характера.

Предметом исследования является стратегическое развитие организации малого бизнеса.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений.

Первая глава посвящена теоретическим вопросам стратегического управления, рассмотрены особенности стратегического развития малого бизнеса, представлены виды стратегий развития организации.

Во второй главе дана общая характеристика ООО «Знахарь», определена организационная структура фирмы, рассмотрены основные конкуренты и потребители, выполнен анализ рынка медицинских услуг, проведен SWOT-анализ.

В третьей главе выбрана стратегия развития ООО «Знахарь», предложен ряд мероприятий по ее реализации, а также выполнена оценка экономической эффективности от реализации отдельных мероприятий.

Дипломная работа отражает деятельность ООО «Знахарь», основу работы составляют материалы, собранные в данной фирме.

Стратегическое управление представляет собой целостную систему действий по развитию фирмы, направленную на поиск, идентификацию и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ. При рассмотрении процесса стратегического управления в малом предпринимательстве надо иметь ввиду гибкость и динамичность малого бизнеса, совмещение прав, обязанностей и ответственности собственника малого предприятия и нанятого им менеджера.

Стратегическое управление играет важную роль в предпринимательстве вообще и в малом бизнесе, в частности.

Глава 1. Особенности стратегического развития малого бизнеса

1.1 Теоретические аспекты разработки стратегии

Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Стратегический план — документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре предоставляемых услуг, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, — эта задача — только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, — определить долгосрочные цели, стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

При планировании надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы — наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием. Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование — средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии [1].

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми руководителями предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно, и лучше, когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) — система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа:

· определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

· обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

· определение стратегических альтернатив;

· выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам фирмы.

Более наглядно эта концепция изображена на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Этапы разработки стратегии фирмы

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённость изменения внешней обстановки).

При разработке стратегии нужны данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, — прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки.

Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия.

Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции;

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

появление в отрасли новых фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

растущий масштаб рынка;

государственное регулирование малого бизнеса;

изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Третьим этапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера, изображенная на рис. 1.2, по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил [3].

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Стадии проведения анализа каждого конкурента:

Оценка масштаба конкуренции.

Оценка стратегических намерений.

Цели относительно рыночной доли.

Характер действий на рынке.

После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Следующий этап конкурентного анализа сферы деятельности — определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ — общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 — 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

Оценки перспектив развития — заключительный этап в анализе ситуации. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития, как краткосрочных, так и долговременных.

Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

1.2 Проблемы развития малого предпринимательства

При переходе к рыночной экономике у России возникло множество проблем, которые надо было как можно быстрее решать. Прежде всего, надо было определить права собственности и решить, кому будет позволено владеть предприятиями, находящимися в собственности государства, каким образом, с помощью какого механизма и по каким ценам будет осуществляться передача собственности. Следовало также создать рынки капитала, банковскую, финансовую и валютную системы. Надо было разработать эффективные системы планирования и бухгалтерского учета, чтобы проводить оценку стоимости фирм и наиболее объективно судить о результатах их деятельности. Необходимо было пересмотреть действующие законы, чтобы легализовать новые формы экономических отношений, новые типы собственности и новые виды сделок.

Требовалось подобрать и обучить менеджеров, способных работать в условиях рыночной системы и вести конкурентную борьбу у себя в стране и на мировом рынке. Следовало также добиться признания населением новых правил игры.

Стояла задача выработать политику в вопросах конкуренции и регулирования и найти способ разрешения проблем, возникающих вследствие того, что простая приватизация гигантских неэффективных предприятий порождает систему гигантских неэффективных частных монополий.

Следовало определить порядок государственного прекращения субсидирования различных отраслей и разработать налоговые системы, способные обеспечить финансирование деятельности правительства.

Наконец, необходимо было решить, будет ли допущено, и если да, то когда, закрытие неконкурентоспособных фирм, и создать службы социальной помощи, которые возьмут на себя решение социальных проблем, возникающих вследствие неизбежных экономических диспропорций как во время переходного периода, так и после его завершения.

Большинство этих проблем в полной мере относятся и к малому бизнесу. Проблемы дальнейшего его развития в России остаются в основном те же, что были отмечены еще в материалах 1-го Всероссийского съезда представителей малых предприятий:

*недостаточность начального капитала и собственных оборотных средств;

* трудности с получением банковских кредитов;

* усиление давления криминальных структур;

*нехватка квалифицированных бухгалтеров, менеджеров, консультантов;

*сложности с получением помещений и крайне высокая арендная плата;

* ограниченные возможности получения лизинговых услуг;

*отсутствие должной социальной защищенности и личной безопасности владельцев и работников малых предприятий и др.[9].

Не случайно 2-я Всероссийская конференция малых предприятий получила название «Цивилизованному предпринимательству — разумное регулирование». Конференция ставила цель выявить источники чрезмерных административных барьеров в развитии предпринимательства.

Среди проблем, сдерживающих развитие малого бизнеса, на втором месте после налогового бремени стоят чрезмерные административные барьеры. Они не только мешают развитию предпринимательства, но и создают другую государственную проблему, вынуждая предприятия малого бизнеса уходить в теневую экономику.

Министерство экономического развития и торговли по поручению Президента РФ провело инвентаризацию контрольных функций государственных органов и выяснило, сколько людей имеют прямое отношение к надзору. В результате инвентаризации выяснилось, что общей системы государственного контроля в России нет. Надзирают и контролируют все, кому не лень. 43 федеральных министерства и ведомства имеют 65 проверяющих организаций. Только в 55 из них трудятся 1056 тыс. человек. Более 423 тыс. человек из них наделены правом непосредственного государственного контроля, остальные их обслуживают.

В регионах действуют свои контрольные органы. Только в Москве их 29, при этом государственными служащими в этой массе контролеров являются лишь 18 тыс. человек, остальные — привлеченные специалисты, которых заботят не столько проверки, сколько банальное зарабатывание денег путем оказания коммерческих услуг участникам рынка. Можно не сомневаться в том, что основное внимание эти многочисленные проверяющие уделяют предприятиям малого бизнеса, ограничивая, а нередко и сковывая их деятельность.

По степени важности некоторые авторы располагают основные проблемы малого бизнеса в России в следующем порядке:

1) высокий уровень налогообложения;

2) недоступность кредитных ресурсов;

3) административные барьеры.

На второе место в ряду проблем развития малого бизнеса в России выходит недоступность финансовых ресурсов. По данным А.В. Рунова, председателя правления Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, свободный доступ к финансовым ресурсам ежегодно имеют 13—15 тыс. предпринимателей. Это означает, что в России организации, представляющие финансовые услуги предпринимателям, охватывают лишь малый процент потенциального рынка.

Предприятия малого бизнеса в России в своей деятельности сталкиваются с большими трудностями. Основная проблема — недостаточная ресурсная база, как материально-техническая, так и финансовая. Практически речь идет о создании нового сектора экономики. В течение десятилетий такой сектор у нас в сколько-нибудь существенной степени отсутствовал. Это, в частности, означало и отсутствие подготовленных предпринимателей. У основной массы населения, жившей от получки до получки, не могло образоваться резерва средств, необходимого для начала собственного дела. Эти средства сейчас надлежит отыскать. Ясно, что предельно напряженный государственный бюджет их источником стать не может. Остается надеяться на кредитные ресурсы. Но и они незначительны и к тому же крайне трудно реализуемы при постоянной и усиливающейся инфляции [4].

Положение едва ли может серьезно измениться в нужную сторону, если не перейти, наконец, от слов к делу в общественной поддержке конструктивного малого бизнеса. На существенный рост, имеющихся для этого материально-технических и финансовых ресурсов, по крайней мере, в ближайшее время, нет оснований рассчитывать.

Между тем об эффективности инвестиций в основной капитал предприятий малого бизнеса свидетельствуют данные единовременного обследования по результатам их работы в 2008 г. Предприятия малого бизнеса почти 60% инвестиций в основной капитал вкладывают в активную часть основных фондов — машины, оборудование, инструмент и инвентарь, в то время как по всем инвестициям в основной капитал на этот вид основных фондов приходится лишь 35,7%.

В то же время в пассивную часть основных фондов — здания и сооружения эти предприятия направляют 26,5% инвестиций, тогда как по всем инвестициям в основной капитал на данный вид основных фондов приходится 43,6%. Это говорит о том, что на предприятиях малого бизнеса имеются равные условия лучшего, более эффективного использования инвестиций, так как именно машины и оборудование, а не здания, создают реальную продукцию.

Между тем, удельный вес инвестиций в основной капитал предприятий малого бизнеса в общих инвестициях в основной капитал из года в год падает.

Требуется тщательно выверенная, последовательно приводимая в жизнь система отбора, позволяющая предоставлять ощутимые приоритеты тем, кто более полезен обществу. На сегодня это означает предпочтение сферы производства сфере обращения при детальной дифференциации самого производства на основе грамотного изучения общественного спроса, происходящих в нем изменений и тенденций.

Следует создавать механизмы льготного кредитования, налогообложения, различного рода льгот, включая и связанные с внешнеэкономической деятельностью. Смысл их в том, чтобы обеспечить лучшее удовлетворение потребностей людей при создании условий для последовательного развертывания предпринимательства.

Следующая проблема — законодательная база, на которую сейчас может опираться малый бизнес. Пока она, мягко говоря, несовершенна, а во многих очень существенных положениях вообще отсутствует. Трудность в том, что, во-первых, нет сводной единой законодательной основы для сегодняшней деятельности отечественных предприятий малого бизнеса, а во-вторых, имеющиеся разрозненные установления претворяются в жизнь далеко не полностью.

В настоящее время малый бизнес находится в условиях, весьма отдаленных от тех, что должны быть присущи рыночным отношениям. Напротив, ощущается тенденция к тому, чтобы все больше окружать его старыми рамками планово-административной системы с ее едва ли не всеохватным планированием и жесткой регламентацией с помощью лимитов, фондов и т.п.

Отсутствует система проведения глубокого анализа деятельности предприятий малого бизнеса, нет надлежащего учета результатов их работы, практически отсутствует отчетность по тем показателям, которые дают право этим предприятиям воспользоваться льготами по налогообложению.

Материально-техническое обеспечение предприятий малого бизнеса осуществляется в недостаточном объеме и несвоевременно. Машины, оборудование, приборы, предназначенные для таких предприятий и учитывающие их специфику, отсутствуют. Ограничен для них доступ к высоким технологиям, так как их покупка требует значительных одноразовых финансовых затрат.

Еще одна проблема — кадровая. Квалифицированных предпринимателей, к сожалению, гораздо меньше, чем реально нужно экономике.

Непростая проблема связана и с социальной защитой предпринимательской деятельности. Известно, что ранее существовавшая на основе распределения общественных фондов система социальных гарантий и социального обеспечения в нынешних условиях оказалась практически подорванной. Требуется, по сути, строить эту систему заново по отношению ко всему обществу, а по отношению к предпринимателям — новому социальному слою — тем более.

1.3 Поддержка предприятий малого бизнеса

Главным источником финансирования предприятий малого бизнеса служит его собственная прибыль. Одна треть предпринимателей используют для этого личные накопления, и лишь 16% пользуются полученными в банке кредитами. Всего же опыт использования банковских кредитов для финансирования своего бизнеса имеют, по данным исследования, лишь 26% российских малых предпринимателей. В то же время 24% сообщили, что пытались воспользоваться кредитами банка, но либо условия получения кредита оказались невыгодными, либо банк отказал в кредите. Главными причинами того, что не удавалось получить кредит, почти половина предпринимателей (47%) назвали высокие процентные ставки, а свыше одной четверти предпринимателей (27%) — отсутствие возможности предоставить залог в требуемых банкам объемах.

Кредитуя малый бизнес, российские банки ставят непомерные требования по залогу, завышают стоимость кредитования, долго раздумывают, прежде чем дать ответ на запрос малого предприятия на получение кредита. Самое неприятное состоит в том, что небольшие предприятия, которые продолжительное время обслуживаются в данном банке, имеют не больше привилегий, чем новые клиенты.

Осуществление сотрудничества с одним банком позволяет предприятиям малого и среднего бизнеса сократить издержки на управление банковскими счетами, снизить риски утечки информации о бизнесе. Помимо того, в данном случае предприятия надеются на получение определенных льгот, хотя, как правило, такие льготы они не получают.

Можно выделить несколько причин, которые в наибольшей степени вызывают недовольство предприятий малого бизнеса качеством кредитования.

Во-первых, это отсутствие льгот при кредитовании для предприятий, работающих с определенным банком длительное время.

Во-вторых, предприятия малого и среднего бизнеса недовольны необходимостью подготовки значительного пакета документации и длительностью сроков рассмотрения их заявок.

В-третьих, вызывает недовольство клиентов искусственное сокращение сроков кредитования, занижение стоимости залогов при одновременном сужении перечня имущества, принимаемого в залог. В значительной степени это относится к «старым» клиентам, обслуживающимся в данном банке более трех лет.

В-четвертых, предприятия малого и среднего бизнеса недовольны качеством банковского обслуживания. Прежде всего, это касается скорости и условий обслуживания, стоимости услуг[1].

Справедливости ради следует отметить, что ряд московских банков предпринимает определенные действия для улучшения обслуживания клиентов из числа малых и средних предприятий. Так, некоторые банки закрепляют за каждым своим клиентом персонального менеджера. Увеличивается время обслуживания клиентов, предпринимаются шаги для сокращения срока рассмотрения кредитных заявок, внедряются упрощенные технологии кредитования и др.

Все эти меры позволят улучшить в целом кредитование малого бизнеса.

На какие же цели используют кредит те предприниматели, которым удалось их получить? Более половины предпринимателей (56%) использовали заемные средства для пополнения оборотных средств, а почти одна треть — на приобретение материальных активов, в числе которых здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и, в ряде случаев, — земля. А 8% опрошенных предпринимателей приобретали на заемные средства нематериальные активы — лицензии, сертификаты, патенты, товарные знаки, объекты интеллектуальной собственности — результаты НИОКР, программное обеспечение и др.

Существенной проблемой для малого бизнеса является обеспечение доступа к производственным площадям и офисным помещениям. Такие площади во многих регионах либо в большом дефиците и, как следствие, — запредельно дороги, либо их приобретение или аренда сопряжены с необходимостью преодолевать нередко искусственные административные барьеры. Так, более половины опрошенных предпринимателей (55%) заявили, что рынок недвижимости в регионе имеется, но цены на недвижимость непомерно высоки и для малого бизнеса недоступны. А почти 16% респондентов сообщили, что рынка деловой недвижимости в регионе по существу нет, и площади можно приобретать только через чиновников.

Непомерна также тяжесть арендного бремени. Более чем у половины (54%) респондентов на оплату аренды уходит 30% всех расходов предприятия, а у 18—50% и более. О каком развитии малого бизнеса может идти здесь речь?

Особенно неудовлетворительно поставлена в стране правовая защита малых предпринимателей. Более 60% опрошенных предпринимателей сами не заинтересованы в обращении в судебные органы. Какие же способы защиты своих прав предпочитают малые предприниматели? Это, прежде всего обращение к посредникам из властных структур. Другими словами, альтернативой суду, по существу, является коррумпированный государственный аппарат.

Помимо обращения к посредникам из властных структур 14% респондентов заявили, что для решения своих проблем обращаются к посредникам из криминальных структур, а 16% — к вышестоящим должностным лицам. И только 11% опрошенных надеются на помощь предпринимательских объединений.

Неблагополучно в малом предпринимательстве и с конкурентной ситуацией. Как свидетельствуют исследования, главной помехой честной конкуренции и доступу на рынки служат региональные и муниципальные власти. Так, мешают доступу на отдельные рынки администрация региона (20% опрошенных), администрация города или населенного рынка (20%), крупные компании — монополисты (24%). Две трети опрошенных (65%) указали, что представители администраций используют свое служебное положение для поддержания отдельных фирм. Самой проблемной отраслью в этом опросе было строительство и монтажные работы: 43% представителей этой отрасли заявили о том, что региональные власти, имея на данном рынке собственные коммерческие интересы, в той или иной степени препятствуют работе независимых малых предприятий.

Подводя некоторый итог исследованиям малого бизнеса в России, следует отметить значительное расхождение в отношениях к малому бизнесу в различных регионах. В одних регионах проблемы его развития связаны главным образом с бюрократическим произволом. В других регионах основным барьером для выхода на рынок становится острая конкурентная борьба. Можно сказать, что позитивные сдвиги в создании условий для развития бизнеса вообще и малого в частности наблюдаются там, где во власть пришли прагматичные люди из бизнеса.

Определенную роль в решении проблем малого бизнеса сыграла реформа по снижению административных барьеров, начавшаяся в 2001 г. с принятием Закона о проверках и инспекциях. Вслед за тем были приняты законы о лицензировании и регистрации, об упрощенной системе налогообложения, о техническом регулировании. Данные опросов представителей малого бизнеса, проводимых Центром экономических и финансовых разработок показали, что есть определенные, но еще недостаточные положительные изменения.

Так, несколько сократилось число проверок и время, которое эти проверки отнимают у предпринимателей. По последним данным, 73% руководителей малых предприятий затрачивают на проверки менее 5% своего времени, в то время как четыре года назад их доля составляла 50%.

Упрощение процедуры лицензирования, ее частичная отмена и удлинение сроков действия лицензий привело к тому, что удельный вес предприятий малого бизнеса, обратившихся за лицензиями, сократился с 31% до 14%. Вместе с тем известны случаи, когда некоторые чиновники выдают лицензии на право осуществления розничной торговли в то время, как этот вид деятельности малого бизнеса вообще не лицензируется.

За эти годы заметно возросла доля малых предприятий, использующих упрощенную схему налогообложения. Ныне ее используют более 60% предприятий, имеющих на это право [10].

Остается еще много проблем, препятствующих дальнейшему развитию малого бизнеса в стране. Главная из них — покупка и аренда помещений и земли, как для производственной деятельности, так и под офисы. Следует отметить, что за последние два года время, затрачиваемое предпринимателями на покупку помещений и земли, возросло почти в 10 раз. Помимо того что недвижимость становится все дороже, ее приобретение или аренда усложняются.

Можно также сделать вывод о том, что на федеральном уровне для малого и среднего бизнеса в России делается достаточно много. Исследования Всемирного банка говорят о том, что за указанные три года предпринимательская среда в России существенно улучшилась. Однако местные власти своими действиями лишают мелких и средних предпринимателей многих прав, толкают их на путь аффилированных с ними структур, различных посредников. Касаясь собственности, недвижимости и аренды, необходимо разработать и включить четкий механизм покупки собственности, ее регистрации, создания рынка бизнес-недвижимости для малых предпринимателей. Необходимо создать опережающее предложение инфраструктуры от местных властей. То же касается и аренды земли и недвижимости. У предпринимателя всегда должен быть выбор при поиске объекта собственности.

Необходимо также упорядочить процедуру банкротства. Совершенно нормально, когда в зоне малого и среднего предпринимательства рождаются и гибнут предприятия. Это — закон рыночной экономики. Так, в США ежегодно рождается около 500 тыс. малых предприятий и примерно столько же умирают. Ликвидировать предприятие там очень просто.

В России закрыть предприятие сложно. Поэтому данные статистики и фактического положения дел в малом бизнесе России существенно расходятся. Эту проблему необходимо разрешить.

Для того чтобы развивать малые предприятия, должны быть созданы специальные условия, в которых они могли бы пользоваться, например, заемными средствами и гарантировать их возврат или иметь дополнительные отсрочки по выплатам, или наименьшую налоговую ставку и так далее. Правительство РФ начало развивать программы поддержки малого бизнеса еще в 1997 году, с тех пор многое изменилось, есть и положительные моменты. Таким предприятиям оказываются специальные услуги и защита со стороны государства. В-основном, это обучение руководителей и персонала малого бизнеса; услуги по юридическим, налоговым, бухгалтерским консультациям и рекламе; особые условия кредитования и лизинга и другие. Но работы по усовершенствованию аппарата поддержки еще много [15].

Многофакторность стратегий предопределяет разработку ряда стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические альтернативы представляют набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей при разном влиянии факторов и использованных ресурсов. При определении стратегических альтернатив фирмы две проблемы являются ключевыми:

· определение реальных возможностей для изменения стратегии, наличие ограничений в улучшении принятой стратегии и возможное пространство для коренного изменения стратегии;

· определение таких изменений стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

Выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:

Стратегия ограниченного роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:

-стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

-стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);

-стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

Стратегия сокращения: целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

Комбинированная стратегия: выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями.

Выбор стратегии развития малого предприятия

Определение стратегических альтернатив занимает ключевое место в разработке стратегии. На этом этапе на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяются позиции предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ.

Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность. Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. К ресурсам фирмы относятся технические, технологические, кадровые, информационные, финансовые, организационные (структура, система принятия решений, контроля и т. п.) и временные ресурсы.

В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др. К особенностям потенциала фирмы можно отнести его вероятностный характер, изменчивость и др.[7].

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития фирмы характеристику, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта.

Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

По содержанию стратегия фирмы является моделью поведения, механизмом достижения ее целей.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации за счет имеющегося потенциала в соответствии с требованиями внешней среды для достижения конкурентных преимуществ и эффективного функционирования фирмы.

В целом на разработку стратегии влияет целый ряд факторов: миссия и цели фирмы, состояние рынков, потенциал фирмы, конкурентные преимущества, характер продукции и услуг, организация бизнеса и возможность организационных изменений, программы и проекты развития, организационная культура, компетентность и амбициозность высшего руководства.

Эти факторы одновременно являются и элементами стратегического управления фирмой.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство фирмы неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то, как бы она не была успешно осуществлена, компания не достигнет поставленной цели [8].

Глава 2. Характеристика и анализ деятельности организации

2.1 Общие сведения об организации ООО «Знахарь»

Медицинский центр ООО «Знахарь» был основан в 2009г. Сфера деятельности фирмы — это медицина. Основным доходом является предоставление услуг медицинского характера.

Юридический адрес медицинского центра: г. Москва, ул. Марксистская, д.22, стр.1, офис 204. Расположение фирмы очень удобное, находится в центре Москвы, недалеко от станции метро «Таганская».

Организационно-правовая форма предприятия — общество с ограниченной ответственностью, учрежденное несколькими физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли. При выбранной организационно-правовой форме участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Миссия фирмы — способствовать улучшению здоровья пациентов, которые обращаются за медицинской помощью и диагностикой организма, предоставляя богатый спектр медицинских диагностических услуг высокого качества. Сочетание высокотехнологичного оборудования с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников, а также организация рабочих мест.

Целью создания данной организации является предоставление качественных услуг и организация рабочих мест.

Организация оказывает медицинские услуги в короткие сроки. В то время как обследования в обычных поликлиниках занимают недели, в медицинском центре можно оформить медицинские справки всего за одно посещение, которое не займет много времени. В фирме работают высококвалифицированные специалисты.

Виды оказываемых услуг медицинского центра:

1) Оформление медицинских справок:

— Медицинская справка (форма 095/у);

— Медицинская справка (форма 086/у);

— Медицинская справка в ГИБДД (ГАИ) форма 083/у;

— Медицинская справка в пионерский лагерь;

— Медицинская справка на оружие по форме 046-1;

— Выписка из медицинской карты амбулаторного, стационарного больного (форма 027/у);

— Медицинская справка — освобождение от физкультуры — на две недели на одно полугодие;

— Медицинская справка в бассейн (форма №1);

— Медицинская справка для посещения спортивного зала;

— Медицинская справка для управления маломерными судами;

2) Оформление медицинских книжек;

3) Водительская медкомиссия;

4) Лабораторная диагностика (все анализы);

5) Экспертиза на право владения оружием;

6) Экспертиза профпригодности;

7) Экспертиза временной нетрудоспособности;

8) Функциональная диагностика;

9) Организация консультаций у ведущих медицинских специалистов.

Предприятие является юридическим лицом, обладает всеми правами юридического лица и несет ответственность юридического лица, предусмотренную действующим законодательством Российской Федерации. Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.

2.2 Структура организации и ее особенности

В фирме «Знахарь» линейный тип организационной структуры (рис.2.1). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Руководитель, в данном случае речь идет о генеральном директоре, имеет право единолично принимать решения по управлению и несет персональную ответственность за деятельность коллектива.

Достоинства данной структуры заключаются в четкой системе взаимных связей, ясной ответственности, быстрой реакции и обратной связи в ответ на указания вышестоящего руководства.

Рис. 2.1. Структура организации ООО «Знахарь»

Генеральный директор ОOO «Знахарь» выполняет следующие функции:

1. Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью фирмы в соответствии с уставом;

2. Обеспечение соблюдения законности в деятельности фирмы;

3. Составление стратегических и текущих планов фирмы;

4. Организация работы фирмы и эффективного взаимодействия всех работников фирмы;

5. Финансовые вопросы;

6. Кадровые вопросы.

На заместителя Генерального директора возлагаются следующие функции:

1. Организация работы медицинского персонала и обслуживающего персонала по оказанию медицинских услуг;

2. Осуществление контроля за качеством выполнения работ и за уровнем обслуживания клиентов.

Функции главного бухгалтера:

1. Ведение бухгалтерского учета и составление отчетности на предприятии;

2. Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

3. Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

4. Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;

5. Своевременное и правильное оформление бухгалтерской документации.

2.3 Процесс оказания медицинских услуг

Медицинская услуга — это профессиональные действия, направленные на сохранение и поддержание оптимального уровня здоровья конкретного индивида. Говоря о цене на товар в системе здравоохранения, имеется в виду цена на медицинскую услугу, наделенную в полной мере товарными свойствами.

Можно подробно рассмотреть характеристики медицинской услуги. Выделяются 5 основных особенностей:

1. Отсутствие владения. Если человек приобрел товар, имеющий физическое воплощение, то он становится его владельцем, чего нельзя сказать об услуге. Медицинские услуги люди вынуждены приобретать на протяжении всей жизни. Потребляя услугу, человек имеет к ней доступ на протяжении ограниченного промежутка времени. Имея на руках страховой полис, его владелец может обращаться к врачу только в течение определенного периода, который оплачен пациентом.

2. Неосязаемость, неуловимость или нематериальный характер медицинских услуг. Например, обследование, означает, что их вообще невозможно транспортировать, хранить и упаковывать. А продемонстрировать, увидеть, попробовать, или изучать их нельзя до получения этих услуг. При этом оценить медицинские услуги можно только после их получения, да и то с трудом. Неосязаемость медицинских услуг вызывает проблемы, как у их продавцов, так и у покупателей. Это означает, что потенциальные потребители, не могут увидеть или потрогать многие медицинские услуги до их покупки или использования. Пациенту трудно разобраться и оценить, что продается, до приобретения услуги, а иногда даже после ее получения. Он вынужден верить продавцу услуг на слово. Например, пациент, обратившийся в медицинское учреждение, не может не только увидеть процесс диагностики и лечения, но и оценить, что было сделано и правильно ли сделано. Поэтому со стороны потребителей медицинских услуг обязательно присутствует элемент надежды и доверия к продавцу услуги. Одновременно неосязаемость усложняет деятельность их продавца. У предприятий, оказывающих медицинские услуги, возникают следующие проблемы:

— сложно показать пациентам свой товар;

— еще более сложно объяснить пациентам, за что они платят деньги.

Предприятие может лишь описать преимущества, которые появляются в результате предоставления данной услуги, а сами услуги пациент может оценить только после их выполнения (хотя и не всегда). Для укрепления доверия со стороны клиентов медицинское предприятие, оказывающее услуги, может принять ряд мер:

— по возможности повысить осязаемость своей услуги;

— подчеркнуть значимость услуги;

— заострить внимание на выгодах от услуги;

— привлечь к пропаганде своей услуги какую-нибудь знаменитость.

Повысить материальность услуги, сделать ее более осязаемой может присутствие элемента товара в услуге в самой разной форме. Это может быть моделирование будущей внешности пациента на компьютере перед косметической операцией, а также предоставление клиентам информации о сотрудниках, их опыте и квалификации.

3. Неразрывность производства и потребления. Производство и потребление медицинских услуг тесно взаимосвязано и не может быть разорвано во времени.

При неразрывной взаимосвязи производства и потребления услуг степень контакта между продавцом и клиентом может быть различной, например, во время ремонта автомобиля обычно нет нужды в личном присутствии заказчика, но оказание медицинских услуг неотделимо от того, кто их предоставляет. Так, лечение в больнице невозможно без медицинского персонала.

Источник