Срок окупаемости: формула и методы расчета, пример
Разбираемся, что такое срок окупаемости, почему инвестору без него не обойтись, смотрим, как можно его рассчитать самому
Чтобы понять, что из себя представляет срок окупаемости, нужно представлять для каких сфер предпринимательской деятельности подходит это определение.
Для инвестирования
В данном контексте срок окупаемости представляет собой отрезок времени, после которого доход от проекта становится равен сумме вложенных денег. То есть коэффициент срока окупаемости при инвестировании в какое-либо дело будет показывать, сколько нужно будет времени, чтобы вернуть вложенный капитал.
Часто этот показатель является критерием выбора для человека, который планирует инвестировать в какое-либо предприятие. Соответственно, чем меньше показатель, тем привлекательнее дело. А в случае, когда коэффициент излишне большой, то первая мысль будет в пользу выбора другого дела.
Для капитальных вложений
Здесь речь идёт о возможности провести модернизацию или реконструкцию производственных процессов. При капитальных вложениях важность приобретает период времени, за который полученная от модернизации экономия или доп.прибыль станет равна сумме потраченных на эту модернизацию средств.
Соответственно на коэффициент срока окупаемости смотрят, когда хотят понять, есть ли смысл тратить средства на модернизацию.
Для оборудования
Коэффициент покажет, за какой промежуток времени окупит себя тот или иной прибор, станок, механизм (и так далее), на который тратятся деньги. Соответственно окупаемость оборудования выражается в доходе, который получает фирма за счёт этого оборудования.
Как производить расчёт срока окупаемости. Виды расчётов
Стандартно выделяется два варианта расчёта срока окупаемости. Критерием разделения будет учёт изменения ценности затраченных денежных средств. То есть, происходит учёт или во внимание он не берётся.
- Простой
- Динамичный (дисконтированный)
Простой способ расчёта
Применялся изначально (хотя и сейчас часто встречается). Но получить нужную информацию с помощью этого метода можно только при нескольких факторах:
- Если анализируется несколько проектов, то берутся проекты только с одинаковым сроком жизни.
- Если средства будут вкладываться только один раз в самом начале.
- Если прибыль от вложенного будет поступать примерно одинаковыми частями.
Только так с помощью простого способа расчёта можно получить адекватный результат по времени, которое потребуется для «возврата» своих денег.
Ответ на главный вопрос — почему этот метод не теряет популярности — в его простоте и прозрачности. Да и если вам нужно поверхностно оценить риски вложений при сравнении нескольких проектов, он также будет приемлемым. Чем больше показатель — тем рискованнее вложение. Чем показатель при простом расчёте меньше, тем выгоднее инвестору вкладывать средства, ведь он может рассчитывать на возврат инвестиций заведомо большими частями и более короткие сроки. А это позволит поддерживать уровень ликвидности фирмы.
Но у простого способа есть и однозначные недостатки. Ведь он не учитывает крайне важные процессы:
- Ценность денежных средств, которая постоянно меняется.
- Прибыль от проекта, которая будет идти компании после прохождения отметки окупаемости.
- Поэтому зачастую используется более сложный метод расчёта.
Динамичный или дисконтированный метод
Как следует из названия, этот метод определяет время от вложения до возврата средств с учётом дисконтирования. Речь о таком моменте времени, когда чистая текущая стоимость становится неотрицательной и такой и остаётся дальше.
Вследствие того, что динамичный коэффициент подразумевает учёт изменения стоимости финансов, он заведомо будет больше коэффициента при расчёте простым способом. Это важно понимать.
Удобство этого способа частично зависит от того, постоянны ли финансовые поступления. Если суммы различны по размеру, а денежный поток не постоянен, то лучше применять расчёт с активным использованием таблиц и графиков.
Далее разберём возможные формулы расчёта
Как рассчитать простым способом
Формула, к которой прибегают для расчёта простым способом вычисления коэффициента срока окупаемости выглядит так:
СРОК ОКУПАЕМОСТИ = РАЗМЕР ВЛОЖЕНИЙ / ЧИСТАЯ ГОДОВАЯ ПРИБЫЛЬ
Принимаем во внимание, что РР — срок окупаемости выраженный в годах.
К0 — сумма вложенных средств.
ПЧсг — Чистая прибыль в среднем за год.
Пример.
Вам предлагают инвестировать в проект сумму в размере 150 тысяч рублей. И говорят, что проект будет приносить в среднем 50 тысяч рублей в год чистой прибыли.
Путём простейших вычислений получаем срок окупаемости равный трём годам (мы поделили 150 000 на 50 000).
Но такой пример выдаёт информацию, не принимая во внимание, что проект может не только давать доход в течение этих трёх лет, но и требовать дополнительных вложений. Поэтому лучше пользовать второй формулой, где нам нужно получить значение ПЧсг. А рассчитать его можно вычтя из среднего дохода средний расход за год. Разберём это на втором примере.
Пример 2:
К уже имеющимся условиям прибавим следующий факт. Во время осуществления проекта, каждый год будет тратиться порядка 20 тысяч рублей на всевозможные издержки. То есть мы уже можем получить значение ПЧсг — вычтя из 50 тысяч рублей (чистой прибыли за год) 20 тысяч рублей (расход за год).
А значит, формула у нас будет выглядеть следующим образом:
РР (срок окупаемости) = 150 000 (вложения) / 30 (среднегодовая чистая прибыль). Итог — 5 лет.
Пример показателен. Ведь стоило нам учесть среднегодовые издержки, как мы увидели, что срок окупаемости увеличился аж на два года (а это гораздо ближе к реальности).
Такой расчёт актуален, если вы имеет одинаковые поступления за все периоды. Но в жизни почти всегда сумма доходов меняется от одного года к другому. И чтобы учесть и этот факт, нужно выполнить несколько шагов:
Находим целое количество лет, которое понадобится для того, чтобы итоговый доход был максимально близок к сумме затраченных на проект средств (инвестированных).
Находим сумму вложений, которые так и остались непокрытыми прибылью (при этом принимается за факт, что в течение года доходы поступают равномерно).
Находим количество месяцев, которое потребуется для прихода к полноценной окупаемости.
Рассмотрим этот вариант дальше.
Пример 3.
Условия похожи. В проект нужно вложить 150 тысяч рублей. Планируется, что в течение первого года доход будет 30 тысяч рублей. В течение второго — 50 тысяч. В течение третьего — 40 тысяч рублей. А в четвёртом — 60 тысяч.
Вычисляем доход за три года — 30+50+40 = 120 тысяч рублей.
За 4 года сумму прибыли станет 180 тысяч рублей.
А учитывая, что вложили мы 150 тысяч, то видно, что срок окупаемости наступит где-то между третьим и четвёртым годом действия проекта. Но нам нужны подробности.
Поэтому приступаем ко второму этапу. Нам нужно найти ту часть вложенных средств, которая осталась после третьего года не покрытой:
150 000 (вложения) — 120 000 (доход за 3 года) = 30 000 рублей.
Приступаем к третьему этапу. Нам потребуется найти дробную часть для четвёртого года. Покрыть остаётся 30 тысяч, а доход за этот год будет 60 тысяч. Значит мы 30 000 делим на 60 000 и получаем 0,5 (в годах).
Получатся, что с учётом неравномерного притока денег по периодам (но равномерного — по месяцам внутри периода), наши вложенные 150 тысяч рублей окупятся за три с половиной года (3 + 0,5 = 3,5).
Формула расчёта при динамическом способе
Как мы уже писали, этот способ сложнее, потому что учитывает ещё и тот факт, что денежные средства в течение времени окупаемости меняются по стоимости.
Для того чтобы этот фактор был учтён вводят дополнительное значение — ставку дисконтирования.
Возьмём условия, где:
Kd — коэффициент дисконта
d — процентная ставка
Тогда kd = 1/(1+d)^nd
Дисконтированный срок = СУММА чистый денежный поток / (1+d) ^ nd
Чтобы разобраться в этой формуле, которая на порядок сложнее предыдущих, разберём ещё пример. Условия для примера будут те же самые, чтобы было понятнее. А ставка дисконтирования составит 10% (в реальности она примерно такая и есть).
Рассчитываем в первую очередь коэффициент дисконта, то есть дисконтированные поступления за каждый год.
- 1 год: 30 000 / (1+0,1) ^ 1 = 27 272,72 рублей.
- 2 год: 50 000 / (1+0,1) ^ 2= 41 322,31 рублей.
- 3 год: 40 000 / (1+0,1) ^ 3 = 30 052,39 рублей.
- 4 год: 60 000 / (1+0,1) ^ 4 = 40 980,80 рублей.
Складываем результаты. И получается, что за первые три года прибыль составит 139 628,22 рубля.
Мы видим, что даже этой суммы недостаточно, чтобы покрыть наши вложения. То есть с учётом изменения стоимости денег, даже за 4 года мы этот проект не отобьём. Но давайте доведём расчёт до конца. По пятому году существования проекта у нас не было прибыли с проекта, поэтому обозначим её, к примеру, равной четвёртому — 60 000 рублей.
- 5 год: 60 000 / (1+0,1) ^ 5 = 37 255,27 рублей.
Если сложить с нашим бывшим результатом, то получим сумму за пять лет равную 176 883,49. Эта сумма уже превышает вложенные нами на старте инвестиции. Значит, срок окупаемости будет располагаться между четвёртым и пятым годами существования проекта.
Приступаем к вычислению конкретного срока, узнаём дробную часть. Из суммы вложенного вычитаем сумму за 4 целых года: 150 000 — 139 628,22 = 10 371,78 рубля.
Полученный результат делим на дисконтированные поступления за 5-ый год:
13 371,78 / 37 255,27 = 0,27
Значит, до полного срока окупаемости нам не достаёт 0,27 от пятого года. А весь срок окупаемости при динамическом способе расчёта будет составлять 4,27 года.
Как и было заявлено выше — срок окупаемости при дисконтированном способе в большую сторону отличается от того же расчёта, но простым способом. Но при этом он правдивее отражает реальный результат, который вы получите при обозначенных цифрах и условиях.
Срок окупаемости — один из важнейших показателей для предпринимателя, который планирует инвестировать собственные средства и выбирает из ряда возможных проектов. При этом, каким именно способом производить вычисления — решать самому инвестору. В этой статье мы разобрали два основных решения и посмотрели на примерах, как будут меняться цифры в одной и той же ситуации, но с разным уровнем показателей.
Источник
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Основные направления проводимых мероприятий будут направлены на стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров. Предлагается внедрить 7 мероприятий:
1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров;
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста;
6. Создание и содержание зоны отдыха.
7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».
Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения первого мероприятия необходимо добавить в штатное расписание 1 единицу в отдел кадров, соответственно затраты будут ежемесячные на заработную плату в размере 25 тыс. руб. Для внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную сумму 13 тыс. рублей для обучения персонала и повышения квалификации кадров. Затраты при проведении третьего мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста будут минимальными, в размере 50 тыс. руб., в основном связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого мероприятия предприятие затратит единовременную сумму для приобретение сертификатов на обеспечение досуга персонала и ежемесячные платежи предусматривают оплату путевок. Для внедрения пятого мероприятия предприятие может выделить ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий 10 тыс. рублей. Сюда мы включаем такие расходы как: заказ помещения для проведения корпоративного торжества, обращение в специальное агентство по проведению праздников, по поводу заказа программы проведения корпоративного вечера, а так же тимбилдинговых мероприятий.
Для внедрения пятого мероприятия необходимо оборудовать место для зоны отдыха (ресепшен), что потребует единовременных вложений на сумму 120 тыс. руб. Сюда входит покупка кофе-машины, стола, стульев, посуды и т.п. Так же при внедрении мероприятия необходимо учесть ежемесячные расходы по увеличению оплаты труда секретаря в связи с увеличением обязанностей, расходы по поддержанию зоны ресепшен в надлежащем состоянии в том числе и хозяйственные нужды, такие как покупка необходимого набора продуктов для кофе брейков. Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 16.
Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.
| Наименование мероприятия | Единовременные затраты | Ежемесячные затраты | Общая сумма затрат |
| Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров | — | 25 | 300 |
| Периодическое повышение квалификации работников | — | 13 | 156 |
| Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста | 50 | — | 50 |
| Формирование социального пакета | 200 | 65 | 980 |
| Создание и содержание зоны отдыха | 120 | 18 | 336 |
| Поднятие корпоративного духа | — | 10 | 120 |
| Итого в год | 370 | 1 572 | 1 942 |
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 3.2. Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит примерно 2 — 5 %. Учитывая прогноз объема выручки от реализации продукции на 2013 г., ожидаемый объем выручки составит приблизительно 2527915тыс. руб.
Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий
До мероприятия 2012 г.
Экономический эффект определяется как разность прибыли от реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле:
, где (1)
— экономический эффект, тыс. руб.
— прибыль от реализации продукции соответственно после и до внедрения мероприятия, тыс. руб.
Экономический эффект составит: 
тыс. руб.
Т = 
; Е = 
, где: (2)
Т — срок окупаемости затрат (тот период времени за который они окупаются);
К — капитальные затраты;
П — чистая годовая прибыль с учетом амортизации;
Е — коэффициент эффективности.
Срок окупаемости затрат составит: Т = 
года, что составляет примерно 2дня.
К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки персонала можно отнести:
— обеспечение организации квалифицированным персоналом,
— повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
— обеспечение сотрудников необходимой информацией,
— формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании,
— создание благоприятного социально – психологического климата,
— повышение производительности труда.
Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.
План внедрения мероприятий
По результатам проведенного исследования были разработаны и рекомендованы к внедрению мероприятия по совершенствованию управления персонала.
В соответствии с планом должна быть проведена работа по осуществлению внедрения новой системы управления персоналом.
План внедрения мероприятия, его сроки и ответственные сотрудники представлены в таблице 18.
План внедрения проекта
| № | Мероприятия | Сроки выполнения | Разработчик | Консультант | Исполнитель |
| 1 | Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров | Апрель – июль 2014 года | Менеджер по персоналу | Нчальник службы управления персоналом | Менеджер по персоналу |
| 2 | Периодическое повышение квалификации работников. | Май – июль 2014 года | Бухгалтер | Главный бухгалтер | Главный бухгалтер |
Продолжение таблицы 18
| 3 | Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста | Июль – сентябрь 2014 года | Менеджер по персоналу | Нчальник службы управления персоналом | Менеджер по персоналу |
| 4 | Формирование социального пакета. | Август 2014 года | Зам. директора по финансам | Директор | Директор |
| 5 | Поднятие корпоративного духа. | Август 2014 года | Менеджер по персоналу | Нчальник службы управления персоналом | Менеджер по персоналу |
| 6 | Создание и содержание зоны отдыха | Май – июль 2014 года | Менеджер по персоналу | Нчальник службы управления персоналом | Менеджер по персоналу |
| 7 | Внедрение методики оценки персонала «360 градусов» | Май – июль 2014 года | Менеджер по персоналу | Нчальник службы управления персоналом | Менеджер по персоналу |
Поле проведения данного комплекса мероприятий будет увеличена прибыль организации, повысится производительность труда и улучшится эффективность управления организацией. Все данные факты свидетельствует о повышении экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий.
Заключение
В бизнесе в целях организации эффективной работы важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы. Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации и созданию корпоративного духа, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Качество менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Малый бизнес требует изощренных управленческих технологий. В малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости.
Анализ системы управления персоналом ОАО «Продтовары» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:
– отсутствие кадрового резерва;
– непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
– необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).
На основании проведенного в дипломном проекте анализа состояния системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:
1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.
2. Периодическое повышение квалификации работников.
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
4. Формирование социального пакета.
5. Поднятие корпоративного духа.
6. Создание и содержание зоны отдыха.
7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов»
Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие. Периодическое повышение квалификации работников предусматривает затраты на заключение договоров с различными учебными заведениями для последующего обучения сотрудников предприятия. Затраты на мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста связаны в основном с переоформлением документации. Затраты на формирование социального пакета будут достаточно велики, так как включают в себя большое количество услуг таких как оформление полисов дополнительного медицинского страхования, приобретение абонементов в фитнес — центры. Затраты на мероприятия по поднятию корпоративного духа включают в себя такие расходы как обращение в специальное агентство по проведению праздников и организации тимбилдинговых мероприятий. Создание и содержание зоны отдыха так же включает в себя достаточно большие затраты такие как приобретение минимального набора мебели, для обустройства зоны отдыха, и приобретение минимального набора продуктов, для организации кофе-брейков.
Общая сумма затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления составит 1892 тыс. руб. в год. Срок окупаемости капитальных затрат составит ориентировочно 3 месяца. Финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решение на его внедрение. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, т.к. любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.
В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие организации.
Экономический эффект составит: 
тыс. руб.
К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки персонала можно отнести:
— обеспечение организации квалифицированным персоналом,
— повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
— обеспечение сотрудников необходимой информацией,
— формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании,
— создание благоприятного социально – психологического климата,
— повышение производительности труда.
Список использованной литературы
1. 21) Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. — СПб., 2010. — 508 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С.50 — 52.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. — М., 2010. — 152 с.
4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. — 2012. — № 4. — С.28 — 31.
5. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. — 2011. — № 7. — С.44 — 47.
6. Бескинская Е. С чего начинается система управления персоналом // Connect! Мир связи. — 2009. — № 12. — С.7 — 8.
7. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. — М., 2013. — 159 с.
8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. — 2011. — № 1. — С.88 — 101.
9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М., 2007. — 368 с.
10. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. — 2011. — № 11. — С.14 — 19.
11. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. — 2012. — № 7. — С.48 — 49.
12. Васькин А.А. Оценка эффективности управленческого труда. — М., 2010. — 215 с.
13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2012. — №4. — С.23 — 34.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2008. — 384 с.
15. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М., 2010. — 296 с.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М., 2009. — 416 с.
17. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. — 2012. — № 10. — С.29 — 31.
18. Гаврилица О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. — 2012. — № 5. — С.33 — 36.
19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2010. – 562 с.
20. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2013. – 642 с.
21. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2009. – 520 с.
22. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2009. – 272 с.
23. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. — 2012. — № 3. — С.41 — 44.
24. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 2. — С.83 — 88.
25. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 687 с.
26. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2010. – 356 с.
27. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.
28. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 2007. — 720 с.
29. ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ,2011. – 378 с.
30. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2009. – 410 с.
31. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии / Г. Зайцев, С. Файбушевич: персональный менеджмент, 2009. – 354 с.
32. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск, 2006. — 284 с.
33. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. — 2012. — № 8. — С.32 — 37.
34. Каверин С.Б. Мотивация труда. — М., 2008. — 224 с.
35. Кибанов, А. Управление персоналом / А. Кибанов, Д. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 201008. – 208 с.
36. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. — 2010. — № 6. — С.26 — 31.
37. Козлова, Е.П. Бухгалтерский учет в организациях / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 752 с.
38. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С.38 — 41.
39. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / Л.И. Кравченко. – Минск: Высшая школа, 2009. – 512 с.
40. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М., 2007. — 238 с.
41. Крупнов, В.И. Менеджмент в бизнесе / В.И Крупнов. – М., 2006 – 187 с.
42. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушкин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 471 с.
43. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М., 2009. — 388 с.
44. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М., 2011. — 416 с.
45. Мокий М.С. Экономика предприятия / М.С. Мокий, Л.Г.
46. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие. — М., 2007. — 305 с.
47. Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя // Кадры предприятия. — 2013. — № 1. — С.86.
48. Огнева С.В., Крюкова Е.М. Управление персоналом как ключевой аспект в оценке эффективности системы управления гостиничного хозяйства // Управление персоналом. — 2009. — № 4. — С.64.
49. Петрушин В.И. Психология менеджмента. — М., 2009. — 235 с.
50. Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. — М., 2010. — 128 с.
51. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. райзберг. –5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 495 с.
52. Рак Н.Г. Оценка персонала. — М., 2011. — 243 с.
53. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень, 2010. — 245 с.
54. Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. — Воронеж, 1994. — 120 с.
55. Скамай, М.И. Трубочкина. – Москва 2010. – 225 с
56. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник.– М.: ИНФРА-М, 2009. – 528 с.
57. Смирнова А.М. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях отрасли (в торговле): учеб пособие / А.М. Смирнова; Краснояр. гос. торг. – экон. ин-т. – Красноярск, 2011. – 92 с.
58. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М., 2010. — 336 с.
59. Управление персоналом. / Под ред. В.А. Дятлова. — М., 2010. — 496 с.
60. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 5. — С.18.
Источник