Спроектировать организационную структуру своей фирмы

Как спроектировать организационную структуру?

«Если мне бы надо было попасть туда, я бы поехал из другого места»

В большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась как результат стихийного развития бизнеса, отражение жизненного пути организации. Ее формирование определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. В ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Интуитивно понимая это, руководители борются с ее окаменением, проводят ротацию кадров, устраивают реорганизации. Но все попытки постепенно улучшить организационную структуру, особенно силами самой организации, обречены на провал.

Каким же способом спроектировать лучшую структуру? Надо отойти от исторического пути развития организации и приступить к моделированию структуры на других принципах, вытекающих из интересов бизнеса и его логики.

В данной статье мы рассмотрим подходы к построению организационных структур, разработанные признанными специалистами в области управления, и представим методологию совершенствования структуры управления, созданную компанией ITeam.

По мнению Майкла Хаммера [1], структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления – то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д. – главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала (Рис. 1).

В целом разделяя точку зрения классика управленческой мысли и внимательно перечитывая его книгу, я, тем не менее, пришел к убеждению, что акценты следует расставить по-другому. Все-таки решающим фактором при реинжиниринге бизнес-процесса оказываются «ценности». Ведь именно смена парадигмы ценностей, корректировка представлений о том, кого должен удовлетворять результат бизнес-процесса, позволяет перейти к переосмыслению показателей его эффективности и перестройке самого процесса.

Именно «ценности» позволяют по-другому сформулировать «процесс» и «структуры», в рамках которых он выполняется. Только после того, как процессы и структуры определены на основе ценностей, изменяется «система управления», которая способствует достижению этих «ценностей». В этом случае процесс достижения ценностей выполняется эффективно. Значит, «Ромб бизнес-системы» преобразуется в другую схему (Рис.2).

Более того, внимательно изучая существующие методы проектирования бизнес-процессов, мы видим, что они не являются тем фактором, который напрямую и однозначно определяет организационную структуру компании. После того, как бизнес-процесс спроектирован, его роли и функции нужно соотнести с соответствующей структурой. То есть, структура — это сущность, лежащая вне процесса.

Откуда же взялась организационная структура и как ее спроектировать?

Рассмотрим точку зрения одного из самых влиятельных в мире мыслителей в области проектирования организационной структуры бизнеса. Генри Минцберг [2] определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций (Рис. 3).

Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

1. Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;
2. Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;
3. Среднее звено – менеджеры осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;
4. Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;
5. Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы:

1. Взаимное согласование;
2. Прямой контроль;
3. Стандартизация (формализация):
   1. Стандартизация рабочих процессов;
   2. Стандартизация выпуска (результатов труда);
   3. Стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, — характер труда и способы его реализации (бизнес — процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры.

Таким образом, мы вновь приходим к выводу о том, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения ценностей компании и рассмотрения бизнес процессов.

Проектирование бизнес-процессов нельзя проводить вне их связи со структурой, а структуру нельзя проектировать и улучшать без рассмотрения бизнес — процессов. Причем сущность структур и процессов определяется ценностями организации.

Консультанты ITeam выработали свой подход к формированию эффективной организационной структуры, результативность которого подтверждена многолетней практикой.

Эффективная организационная структура формируется постепенно, по мере рассмотрения бизнес–процессов организации и их реинжиниринга. Проектирование организационной структуры начинается после разработки стратегии компании, одной из составляющих которой и являются ценности (Рис.4).

Для начала необходимо сформировать общее видение ценностей у топ-менеджеров и владельцев. Именно сформировать, и удостовериться в том, что оно действительно выработано. Потому что общее представление ценностей будет в дальнейшем служить мерилом, «что такое хорошо и что такое плохо», при проектировании процессов и структуры.

После выработки общего видения ценностей организации, разрабатывается карта бизнес-процессов верхнего уровня. Эта карта однозначно определяет основные сферы ответственности в рамках верхнего уровня организационной структуры (который Минцберг называет «стратегической вершиной» [2]).

Здесь необходимо обратить внимание на очень важный момент. Совершенствование процессов невозможно осуществлять одновременно по всем направлениям. Это непосильный объем работы. К тому же величину изменений в компании необходимо дозировать. Слишком масштабных преобразований она может не выдержать. Поэтому проектирование и внедрение основных бизнес-процессов нужно проводить последовательно, в порядке установленных приоритетов. При определении приоритета необходимо учитывать принципы сбалансированности и важности.

Принцип сбалансированности говорит о том, что наибольшей эффективности можно добиться от совокупности бизнес-процессов одинакового уровня зрелости. То есть, если конечный результат деятельности зависит от взаимодействия нескольких бизнес-процессов, то нужно подтянуть самый слабый бизнес-процесс до уровня остальных, или сделать его чуть лучше. Если мы будем улучшать процесс, работающий лучше остальных, или улучшим один процесс до такой степени, чтобы он был существенно лучше остальных, это сверхулучшение будет работать вхолостую, и потраченные усилия будут напрасны. Результат все равно будет определяться самым слабым бизнес-процессом.

Из принципа сбалансированности следует, что для улучшения организации требуется, в первую очередь, улучшение процесса изменений. Если организация не умеет меняться, то усилия, затраченные на изменения, будут напрасны и могут только ухудшить ситуацию.

В ходе описания процесса выявляются клиенты и исполнители бизнес-процесса, механизмы и сущности его реализации. Клиентов и исполнителей мы должны распределить по организационной структуре компании, которая уточняется до необходимого уровня детализации.

По мере выполнения этой процедуры, получаем технологические инструкции по выполнению бизнес–процесса в каждой организационной единице, участвующей в процессе, и описание взаимодействия этих организационных структур в выполнении этого бизнес-процесса.

Распределение клиентов и исполнителей, технологические инструкции и описания взаимодействия является частью Положения о подразделении. Положение о подразделении расширяется и уточняется по мере рассмотрения других бизнес-процессов, в выполнении которых участвует данное подразделение.

Группируя технологические инструкции в зависимости от требований к квалификации персонала, получаем описание должности каждого работника подразделения. Зная технические характеристики бизнес–процесса, определяем штатное расписание, необходимое для выполнения этого бизнес — процесса. Набирая и обучая персонал, организуем выполнение бизнес-процесса.

Таким образом, в конкретный момент времени, мы имеем организационную структуру, определенную с той степенью точности, которой позволяют достигнуть наши знания о бизнес–процессах, и уточняемую по мере расширения этих знаний.

1. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287с.
2. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер,2004. – 512 с.

Источник

Как создать правильную организационную структуру?

Елена Борисова
генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург)

ПЕРСОНАЛ-МИКС:
Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом

В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности? Наша промышленная глиста — это неправильная организация.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений. Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха. (Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.)

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

— каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?

— что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?

— какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Самый трудный первый шаг — дифференциация и интеграция

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Группировка работ — шаг второй, и снова без однозначного ответа

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

Формы организационных структур и условия их применения*

С т р у к т у р а	У с л о в и я
Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов. Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Нет плохих и хороших структур. Структура – это всего лишь инструмент, а уж как его использовать – наш выбор.

Источник