Создать регламент бизнес процесса

9 шагов для написания бизнес-регламента

Из этой статьи вы узнаете, как написать регламент бизнес-процесса.

Часто в организациях, которые начинают расти или трансформироваться, появляется неразбериха в обязанностях, забытые клиенты, неоплаченные счета поставщиков и грустные лица загруженного персонала. А иногда такое происходит на протяжении всей жизни компании. Бизнес-процесс работает бесконтрольно.

Естественно, и рабочий персонал, и менеджеры, и собственники ощущают «проблемность» из-за этих факторов. Сотрудники работают слишком много, менеджеры требуют дополнительных фондов на ЗП или выжимают из персонала все соки. А собственники получают не так много прибыли, как хотелось бы.

Избавиться от проблем поможет формализация бизнес-процессов, или написание документа, в котором указано: кто, что, когда, как, почему и с какой скоростью делает. Сами документы вам не помогут — поможет выполнение закреплённых правил и контроль за выполнением.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Это определение с Википедии, и оно нам подойдёт.

Единственное дополнение к определению — названные мероприятия или задачи должны выполняться более, чем одним сотрудником.

1. Найдите конкретную проблему

Возьмем за основу проблему, которая существует в организациях — медленная подготовка коммерческих предложений для клиентов. Клиенты ждать не любят, а потому можно смело утверждать, что чем быстрее организация готовит коммерческие предложения — тем чаще клиенты их принимают.

Для тренировочного примера отбросим причины проблем, которые в прямом смысле не относятся к процессу, например — недостаток квалификации у человека, который оценивает КП, слабые компьютеры, медленный интернет и т.д. Считаем причиной проблемы то, что не все сотрудники знают — что, когда и как делать.

Таким образом, мы выполнили первый пункт — определили место появления причины возникающих проблем.

2. Определите начало и конец процесса

Второй пункт — однозначно определяем начало и завершение бизнес-процесса.

• Процесс — мероприятия, направленные на создание продукта для потребителя. Потребитель в нашем случае — клиент. Он потребляет коммерческое предложение, т.е. описание «Что», «В какие сроки», и «За какие деньги» он получит, обратившись в вашу компанию.

Таким образом, процесс не может закончиться в соседнем отделе с задачей «Оценить КП». Это бессмысленно — продукт не готов, клиентом не получен, а компании от таких процессов нет никакой пользы.

При составлении регламента бизнес-процесса вы в первую очередь должны учитывать интересы потребителя, во вторую очередь — вашей компании, и только в третью — интересы отдельных ролей или должностей в процессе.

Еще одно важное замечание:

• Процесс всегда должен заканчиваться тем, что продукт потребителем получен, а нами проконтролировано это получение. Мы тут говорим о продуктах в самом широком смысле — это могут быть документы, оказанные услуги, файлы, принятые решения и т.д. Потребители точно так же могут быть разные — департаменты, конкретные сотрудники, клиенты, информационные системы и т.д.

Таким образом, определяемся с выходом процесса — КП клиентом получено, а нами получено его решение по данному КП (готов покупать, не готов, думает и т.д.). В выходах процесса также следует указать продукт, полезный для компании — а именно решение клиента по КП.

Перейдем к входу процесса — вариаций может быть много, но, как правило, кто-то из нашей компании должен понять потребность клиента до такой степени, чтобы её можно было оценить. Потребности, от отрасли к отрасли, формируются по разному:

• «Мне 2 UPS на 2.4kW с доставкой на завтра до м. Белорусская»;
• «У меня есть квартира — двушка, 60 кв. м, хочу обменять на трёшку в Зеленограде»;
• «Вот ТЗ на козловой кран, необходимо выполнить его в кооперации с Минским Автомобильным Заводом»;
• » Дайте 2 американо» и так далее.

Но независимо от отрасли, мы всегда принимаем запрос клиента. Поэтому давайте так и запишем — на вход процесса приходит «Запрос клиента».

3. Опишите, что надо сделать подробно

Третий пункт отвечает на вопрос — а что нужно сделать, чтобы запрос клиента обработать? На этом пункте мы должны решить только «ЧТО» надо сделать, но не «кто». Для вышеперечисленных примеров сделать нужно разное:

• Узнать, есть ли товар на складе или когда он будет, уточнить условия и стоимость доставки, созвониться с клиентом и назвать ему сроки и стоимость и получить от него информацию о том, какое решение он принял.
• Выяснить подробности текущей квартиры, поискать подходящие квартиры, созвониться и договориться о встрече, показать квартиры и озвучить цены, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
• Выехать на объект, сделать исследование грунта, найти контакты в МАЗе, запросить дополнительные материалы от Заказчика, осметить поставку, осметить работу, просчитать план-график проекта, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
• Сказать, что стоит 400 рублей, после того, как клиент кивнул головой — перейти к процессу «Реализация заказа».

Как видите, деятельность внутри процесса совершенно разная, но идея у неё одна и та же — собрать достаточно информации, сформулировать сроки и стоимость и получить ответ клиента.

Частный вопрос — что взять за одну задачу? Выехать на объект и сделать исследование? Или заказать транспорт для выезда на объект? Здесь есть несколько важных моментов, которые помогут вам ответить на заданный вопрос.

Во-первых, чем больше у вас организация, тем сильнее такая раздробленность задач. Возможно, у вас есть департамент по заказу транспорта?

Во-вторых, в данный момент вы, очевидно, как-то выезжаете на объекты. Кто это делает в реальности, а не на бумаге. Именно эту реальность и занесите в будущий регламент.

Таким образом, в третьем пункте определитесь, ЧТО нужно сделать, чтобы от входа процесса прийти к его выходу.

4. Сделайте схему последовательности

Ничего суперсекретного — продумайте, в какой последовательности необходимо выполнять задачи бизнес-процесса. Уже с этого шага можно начинать рисовать схему бизнес-процесса. Кроме того, обычно именно здесь появляются идеи об оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, т.к. визуальная схема позволяет взглянуть на процесс целиком, чтобы понять, где и как «подвигать» задачи, а где от них можно вообще отказаться.

5. Укажите, кто выполняет шаги. На этом шаге можно думать про автоматизацию

За каждой задачей должен быть закреплён ответственный. При этом ответственным может быть не только конкретный человек или должность, но и роль или даже информационная система. Также на этом шаге нужно найти такую роль или человека, который отвечает за весь процесс целиком. Назовём его Владельцем Процесса. Важный момент — если вы определили, что некоторые задачи из четвёртого пункта делает один и тот же человек последовательно, без задержек, то их можно объединить в одну. Это улучшит вашу схему, но не убавит в ней смысла.

6. Объясните, как нужно делать эти шаги

Это глубокая и самая сложная ваша задача. На эту часть регламента тратится большая часть времени, но именно она способна обеспечить качество процесса. На этом шаге мы должны написать, что конкретно делает человек и какие использует для этого ресурсы. Не стоит очень сильно увлекаться детализацией («Берет кружку в левую руку, держа при этом правую ногу в позиции номер 2, согнув корпус на 12% к клиенту»). Достаточно описать по такому шаблону «Что делает» + «С чем делает» + «Где делает» + «как делает». Например, для первого примера:

1. Заходит в базу 1с, расположенную по адресу http://bash.org.ru, нажимает на кнопку «Проверить остатки» и ищет требуемый товар.

Отмечу, что регламент бизнес-процесса — это бизнес-документ, которые могут читать совершенно не знакомые с техникой люди. Поэтому я не рекомендую описывать здесь детали технических реализаций, если ответственным за какой-то шаг является информационная система.

7. Зафиксируйте показатели

Самый ключевой пункт для компании. Варианты также меняются от отрасли к отрасли даже в процессе «Оценка КП», но начать можно с «Длительности выполнения всего процесса», а так же «Длительности выполнения задачи». Уже эти измерения дадут богатую почву для размышлений о том, как усовершенствовать ваш бизнес-процесс. Дальше — больше: можно измерять не только показатели одного процесса (т.е. обработки одного КП), а показатели всех запущенных процессов (их еще называют экземплярами). Измеряя такую информацию, мы еще на старте процесса сможем +/- достоверно определять, когда клиент получит КП. А обладая такой информацией, мы можем совершенствовать наш процесс и отслеживать динамику его улучшения.

8. Закрепите правила измерения показателей

Тут довольно просто — необходимо предусмотреть меры по контролю за показателями. Иногда бывает так, что контроль одного бизнес-процесса — это на самом деле другой бизнес-процесс. Для начала можно не погружаться в такие дебри, просто сформулируйте нечто подобное:

«Владелец процесса должен 1 раз в неделю, в пятницу в 15:00 отчитываться о показателях в согласованной форме».

Этот раздел требует существенной проработки, если вы не планируете в ближайшее время автоматизировать свои процессы. Дело в том, что ручной контроль за процессами, содержащими более 8-10 шагов, очень трудозатратен и может только усложнить сам процесс.

9. Обработка исключительных случаев

Это тоже важная часть — не всегда всё бывает по схеме. Необходимо предусмотреть пути «отступления» для наших исполнителей процессов, если что-то пойдёт не так. Клиент не готов предоставить больше информации? Ставим его на паузу и звоним раз в 2 недели. Клиент хочет чего-то странного? Обратимся к менеджеру. Здесь тоже не рекомендую тратить много сил — практика лучше покажет, какие исключительные случаи стоит внести в основную часть регламента. Главное — чтобы у исполнителя всегда был вариант действий.

Подведём итоги:

1. Находим проблему и бизнес-процесс, её содержащий.

2. Определяем входы и выходы процесса.

3. Определяем перечень задач, которые нужно выполнить, чтобы превратить входы в выходы.

4. Определяем последовательность и взаимосвязь задач.

5. Назначаем исполнителей задач и ответственного за процесс.

6. Описываем, как задачи должны выполняться.

7. Разбираемся с показателями процесса.

8. Формируем правила контроля за показателями.

9. Обрабатываем исключительные случаи.

Как вы видите, процедура не очень сложная, но требует определённого навыка. Сначала опишите пару простых процессов, отработайте появившиеся мысли и идеи. А затем принимайтесь за ключевые процессы — ведь максимального результата можно добиться, описав именно их.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Организация эффективного управления

Главная страница » Блог » Как сделать регламент бизнес процесса, который будет работать

Как сделать регламент бизнес процесса, который будет работать

Регламент бизнес процесса – это очень практичный и рабочий документ. Как сделать так, чтобы сотрудники не просто пробегали документ по диагонали и дальше делали «по-своему», а чтобы действительно выполняли и использовали его в работе? Как сделать его полезным для всех категорий заинтересованных лиц? Об этом вы узнаете в данной статье.

Регламент бизнес процесса. Давайте договоримся

Регламент бизнес процесса – это детальное, можно даже сказать, исчерпывающее описание бизнес процесса. Такое описание позволяет сформировать и удовлетворить множество точек зрения заинтересованных сторон. Регламент – это рабочий документ, к которому обращаются сотрудники для того, чтобы получить ответы на вопросы. Новые сотрудники используют регламент для того, чтобы научиться выполнять процесс так, как это делается в вашей компании. Регламент – это рабочая инструкция по выполнению процесса для всех категорий участников процесса и заинтересованных лиц.

Все, что написано ниже, справедливо для регламентов, инструкций, описания процедур и процессов и так далее.

Простота восприятия

Чем проще документ, тем проще с ним работать. Это не означает, что документ нужно “порезать” вдоль и поперек. Нет. Но когда описание процедуры представляет из себя 70 страниц убористого текста (а мне довелось видеть такие примеры), работать с этим невозможно. Его просто никто не дочитает до конца.

Регламент бизнес процесса должен быть написан простым языком

Документ, написанный простым языком, легко читается и воспринимается. Регламент НЕ должен быть похож на заключение судмедэксперта или американского юриста. Чем проще прочитать и воспринять текст, тем больше полезной информации дойдет и осядет в головах сотрудников. Не надо писать “во избежание получения травм на производстве остерегайтесь подносить руки к работающему станку”. Можно сказать проще и действеннее – сунешь руку, оторвет пальцы. Проще. Меньше слов. А главное, все сразу понятно.

Избегайте “корявых” формулировок

Никакой воды

Пожалуйста, не пишите текст ради текста. Уберите всю “воду”. Давайте честно – никто не читает в документах разделы “Общие положения”, “Область действия” и “Назначение документа”. Кроме того, очень часто эти разделы в разных документах абсолютно идентичны. Сделайте лучше отдельный документ под названием “Положение о регламентах” и дайте на него ссылку в документах. Если кому-то эта информация понадобится, он ее найдет и прочитает. То же касается всех “одинаковых” разделов. Сделайте их отдельными документами и ссылайтесь там, где это необходимо. Чем меньше воды, тем более “рабочим” становится регламент бизнес процесса.

Избегайте текста там, где это можно сделать

Графические модели бизнес процессов, схемы, иллюстрации и фотографии – все это должно быть в регламенте. С чего вы взяли, что регламент бизнес процесса – это скучный и формальный документ? Вовсе нет. Это документ, который должен быть эффективен в использовании. Тогда он работает. А графика воспринимается быстрее и глубже текста. Именно поэтому хорошо подготовленная модель бизнес процесса может полностью заменить собой регламент. Моделируйте процессы и используйте модели в качестве регламентов.

Простая структура – простая работа с документом

Откройте оглавление документа. Сколько уровней вы видите в структуре? В документе есть пункт 1.1.3.4.1 или вроде того? Если да, то скорее всего, что структура слишком сложная в 5 уровней. В регламенте бизнес процесса не должно быть больше 2-х, максимум 3-х уровней структуры. В оглавлении все понятно. Но как только человек пытается вникнуть в документ, он может запутаться – к какому разделу относится пункт 1.1.3.4.1 и почему он находится именно здесь.

Не делайте так!

Форма и содержание регламента должно быть согласовано между заинтересованными сторонами

Это не всегда возможный, но, безусловно, лучший вариант. Привлеките к разработке формы и структуры регламента бизнес процесса все уровни заинтересованных сторон. Так вы сможете разработать шаблон документа, который будет понятен всем и с которым все согласятся работать. Многие не любят работать с документами. Особенно читать их. Поэтому это очень важный пункт с точки зрения преодоления сопротивления. Кроме того, такой подход позволит отобразить…

… разные точки зрения на бизнес процесс

Точки зрения в бизнес процессах – это очень важная составляющая. У владельца процесса одна точка зрения. У исполнителя другая. А у менеджера третья. Точка зрения – это то, как участник смотрит на процесс. Это тот набор и форма подачи информации, которая нужна и удобна ему для работы. Поэтому регламент бизнес процесса должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять точки зрения всех заинтересованных сторон. Есть, конечно, вопрос удобства использования – идеально, когда регламент представляет из себя электронный документ с возможностью отображения разных точек зрения. Это позволяет тем или иным заинтересованным сторонам “очистить” то, что они читают, от ненужной для них информации. Это высший пилотаж. Но так нужно делать. К примеру, мы в нашей компании именно так и делаем.

Простота использования

Если документ удобно использовать в работе, его будут использовать. Сложные, непонятные бумажные талмуды таковыми не являются. Сделайте работу с регламентом простой, и им будут пользоваться.

Регламент бизнес процесса должен быть под рукой

Правило номер один – чтобы что-то использовать регулярно, это должно быть под рукой. У каждого регламента есть набор пользователей, которые обращаются к нему довольно часто, а то и ежедневно используют в работе. Если регламент будет сложно найти, то скорее всего, что человек не будет этого делать. Он спросит у коллеги, руководства, погуглит о том, как это делают другие, но не будет искать документ, который, между прочим, разрабатывался специально для него и таких случаев. Поэтому обеспечьте простой доступ заинтересованных лиц к регламенту и убедитесь, что они знают, где он лежит. Я уже не говорю о том, что все должны просто знать о существовании документа. Порой сотрудники даже не в курсе, что регламент существует. Пусть самые актуальные документы находятся на столе сотрудника.

Регламенты должны существовать в электронном виде

Логическое продолжение предыдущего пункта. Если у сотрудника “где-то там на полке” лежит стопка документов, то это равнозначно их отсутствию. Ну не будет человек искать в кипе бумаг то, что ему нужно. Кроме того, сама работа с бумажными документами весьма трудоемка. Бумажные документы ограничены в функциональности. Очень тяжело работать с схемами процессов на бумаге, перемещаться между уровнями описания и менять точки зрения модели. Все регламенты должны существовать в электронном виде и лучше всего, если в специальной системе, которая позволяет обеспечить удобство поиска и работы с документом.

Часть электронного регламента бизнес процесса “Закупка”

Примеры и иллюстрации практического использования нотации BPMN можно найти здесь.

Используйте специализированное ПО или сервисы для управления регламентами

Кто сказал, что регламент не может выглядеть как интернет- страница? Это очень удобно. Регламент может быть создан на движке Wiki, сделан в виде внутреннего сайта или базироваться на специальных сервисах. Таким сервисом может быть, к примеру, Confluence от компании Atlassian. У электронных документов есть множество преимуществ, большинство из них связано с удобством поиска, наличием перекрестных ссылок и возможностью масштабировать данные для изучения. Поверьте, перенос регламентов бизнес процессов в электронную систему может стать самым важным шагом на пути к эффективности.

Удобный поиск и взаимосвязи документов

Повторюсь, люди не любят искать. Люди любят использовать. Поэтому поиск в документах и между ними должен быть максимально простым и удобным. Если регламенты представляют из себя электронный документ или систему, это включает в себя удобство поиска. Есть, конечно, нюансы но сейчас не об этом.
И вот что еще важно. Все процессы взаимосвязаны. Напрямую или опосредованно. Это же касается документов. Они взаимосвязаны. Это означает, что в документах обязательно нужно расставлять ссылки на связанные документы. И ссылки должны находится в том месте, где это действительно актуально, а не списком в конце документа.

Простота использования в достаточности

Несмотря на то, что я говорил о простоте и отсутствии “лишнего”, это не умаляет принципа достаточности. Каждый регламент бизнес процесса должен быть достаточен. Достаточен для того, чтобы заинтересованные лица процесса могли использовать документ в работе. Это означает, что в документе должно быть все, что необходимо, например, линейному сотруднику для выполнения процесса. Точнее, должна быть вся необходимая информация. Необязательно напрямую – используйте ссылки на другие документы. Но еще раз, регламент и описание бизнес процесса -это одно и то же. Это документ, который используют в работе и линейные сотрудники, и управленцы. А значит, в нем должно быть рассказано о том, как условному человеку “с улицы” можно взять и выполнить процесс. От начала и до конца. Используйте этот принцип при составлении регламентов.

Актуальность

Документы могут быть только актуальными. Все остальное – мусор, который должен храниться в архиве «для потомков», без доступа к нему основной массы сотрудников.

Регламент бизнес процесса работает только тогда, когда актуален

Вот очевидно же. Но нет. Я часто наблюдаю обратную ситуацию – существует множество версий документов и никто не знает, какая версия актуальная. Иногда присылают последнюю версию документа, а через какое-то время “самую актуальную” версию. Регламент бизнес процесса и информация в нем должны соответствовать реальной жизни. Вот как в жизни выполняется процесс, так он и должен быть описан в регламенте. Это, кстати, еще одна из причин, по которой регламент должен быть написан простым языком. За ширмой формальных формулировок часто скрывают реальные действия.
Поддерживайте регламенты в актуальном состоянии. Изменился процесс – измените документы.

Актуализируйте системно, а не “как попало”

Регламент бизнес процесса должен быть актуализирован в двух случаях: изменился процесс, пришла пора актуализировать документ. У каждого документа есть жизненный цикл, который предполагает периодический пересмотр документа. Это означает, что у каждого регламента должен быть период, в течение которого нужно поднимать документ и проверять на соответствие действительности. Регламенты разных процессов требуют разной периодичности пересмотра. Это может быть несколько лет или несколько недель. Зависит от “оборачиваемости” процесса. За актуализацию регламентов должен отвечать владелец процесса. Информация о том, с какой частотой должна производится актуализация, должна быть заложена в регламент. И да, должен быть график актуализации.
И второй момент. Необходимо отладить обратную связь от тех, кто систематически работает с документом. Таким образом, чтобы любое изменение процесса инициировало пересмотр регламента. Это тема для отдельной статьи.

История изменений – обязательная составляющая регламента

Если вы системно работаете с документами, необходимо фиксировать историю изменений. Это позволит понимать, как меняется не документ, а бизнес процесс. С точки зрения планомерного развития нет ничего важнее. Выстроить процессы не просто. Они меняются и это хорошо. Это развитие. И регламент бизнес процесса должен отражать это развитие. Это история. А анализ истории -это залог успешного будущего.

У сотрудников не должно быть доступа к “старым” версиям документов

Знаете, как минимизировать ошибки? Исключить вероятность их возникновения. Если у сотрудников не будет доступа к старым версиям документов, они не допустят ошибку на основании “ну я же не знаю, где написано правильно”. Любой документ, с которым работает сотрудник, должен быть только последней версии. Все предыдущие версии должны просто изыматься. Это, кстати, позволяет убрать один из вариантов ухода от ответственности, связанный с вышеуказанным высказыванием.

У процесса и регламента бизнес процесса должен быть один владелец

Да, сам регламент может быть результатом коллективного творчества, но ответственность за его форму, содержание, понимание и актуальность должна лежать на одном человеке – владельце бизнес процесса. Регламент должен быть инструментом всех участников процесса в общем и владельца процесса в частности. Да, документ должен быть согласован с заинтересованными сторонами. Да, это нужно фиксировать. Но ответственность должна лежать только на одном человеке. Иначе регламент не будет работать. Он просто ляжет на полку как формальный, а может, и опасный артефакт.

Согласованность

Только то, что создано совместно, совместно будет принято.

Привлекайте все слои заинтересованных лиц для создания регламентов

Под слоями я понимаю разные уровни иерархии компании. Пусть в создании регламента бизнес процесса примет участие не только менеджмент бизнес процесса, но и линейные сотрудники. В конце концов, принятие участия в разработке – это один из способов снижения сопротивления. Если человек принимал в чем-то участие, то он будет сопротивляться итоговому результату в меньшей степени.
Также важно, чтобы все понимали: регламент – это рабочий документ. И всем с ним дальше работать. Так что его нужно делать «как для себя». А еще точнее, для себя в том числе. Такой процесс создания не прост. Будет много споров и «поправок», но итоговый результат будет того стоить. Главное, чтобы работа велась на равных. Чтобы менеджмент не давил авторитетом и давал всем сотрудникам высказаться и внести свои предложения.

Регламент бизнес процесса должен быть согласован заинтересованными сторонами

Согласование начинается с самого начала разработки документа. Если все сделано правильно, итоговое согласование становится формальностью, потому что все уже давно согласились с тем, что находится в документе. Это согласование происходит в процессе работы. Ни в коем случае не должно происходить так: вот документ, смотрите и согласовывайте / пишите свои комментарии. Такой путь не работает. Так вы натолкнетесь на сопротивление, и документ не только не будет работать, но возможно, что и в принципе не увидит свет. Важно понимать требования каждой из заинтересованных сторон. Важно пытаться найти вариант, который устроит всех. Но самое важное – это понимать и помнить, что регламент создается для многих. Да, но в первую очередь он должен преследовать и выполнять бизнес-цели. Если регламент не работает или не соответствует бизнес-целям, он не нужен. Если регламент не согласован и не соответствует требованиям заинтересованных сторон, он не взлетит.

Презентация регламента

Если вы выпускаете регламент, который до этого не существовал, лучшим решением будет провести его презентацию. Вряд ли в процессе работы над регламентом бизнес процесса вы будете работать со всеми сотрудниками. Вы будете работать с представителями разных слоев корпоративной иерархии. Презентацию нужно проводить для тех, кто не участвовал в разработке документа, но является заинтересованным лицом. Возможно, вы сейчас ухмыляетесь и думаете – ну вот только презентации регламентов мы еще не проводили, еще чего. И зря. Рассказав о ключевых моментах и обратив внимание заинтересованных сторон на то, как проработаны и учтены их интересы, вы сделаете первый шаг по вдохновению жизни в документ. Тогда его будут изучать и работать с ним.
Презентация регламента бизнес процесса для заинтересованных сторон – отличный шаг, чтобы дать жизнь документу.

Информирование об изменениях в существующих регламентах – кропотливый, но самый важный труд

Я уже говорил о том, что каждый регламент бизнес процесса должен быть актуален. Но не сказал о том, что каждый заинтересованный сотрудник должен знать об изменениях. Крайне важно правильно проинформировать всех, кого нужно. Недостаточно, если вы сообщите, что «у нас изменения в таком-то документе, ознакомьтесь». Нет. Найдите в себе силы и время, чтобы написать письмо, в котором будет рассказано о том, какие именно изменения произошли, где их можно увидеть, как это повлияет на работу заинтересованных сторон и каковы условия перехода. Сделайте это, даже если в регламенте расписана история изменений.

Информирование сотрудников должно происходить на основании матрицы ролей

Матрица ролей – инструмент, который позволяет не только контролировать и распределять ответственность за бизнес процесс, но также определять и вовлекать в работу заинтересованные стороны. Качественно проработанная матрица позволяет легко понять – кто и в какой информации о процессе или его изменении заинтересован. Вот, кстати, еще одна причина использовать специализированные сервисы – в них можно настроить автоматическое уведомление об изменениях на основании ролей.
Используйте матрицу RACI, в которой:
– R (Responsible) – роль, которая непосредственно несет ответственность за выполнение бизнес процесса.
– A (Accountable) – роль, которая принимает решения относительно хода или результатов процесса.
– C (Consult) – роль, которая оказывает то или иное влияние на процесс. Чаще всего к данной роли относятся «поставщики» процесса.
– I (Inform) – роль, которая должна быть проинформирована о ходе / результате процесса. Как правило, это клиенты процесса.

Матрица RACI – отличный инструмент распределения ролей

Заметка. Надеюсь, вы помните, что информация, которая «уходит» из процесса – это тоже его продукт. Так что даже уведомление о завершении работы можно и нужно рассматривать в качестве одного из продуктов.
Существуют разные вариации матрицы RACI. Найдите или разработайте то, что лучше всего подойдет именно для вас.

Нужно удостовериться в том, что регламент бизнес процесса прочитан и понят

Один из самых сложных вопросов – а как заставить сотрудников прочитать регламент и удостовериться в том, что они это сделали. Но понимаете ли, все написанное выше именно эту цель и преследует. Если документ прост для восприятия, вы вовлекали в его разработку разных людей, его легко найти и работать с ним, люди уверены, что регламенты актуальны и информация приходит всем, кому она нужна – они будут читать. Конечно, существует множество способов «заставить» читать. Но это уже другая история.
Второй вопрос – как удостовериться в том, что регламент прочитан и понятен. Самый простой способ – посмотреть на реальную работу. Если она выполняется в соответствии с регламентом, значит, все понятно. Если нет, то нужно собирать сотрудников и разговаривать. Обсуждать. Отвечать на вопросы.
А вот и еще один довод в пользу использования электронных документов – многие системы позволяют оценить реальное прочтение документа. По времени изучения. По глубине просмотра и так далее.

Вместо резюме. Регламент бизнес процесса должен отражать реальное выполнение процесса, и с ним нужно работать. Измените восприятие сотрудников и объясните, что это рабочий документ, а не очередная «важная» бумажка. Сделайте регламент удобным и понятным. Всегда держите документацию актуальной и изымайте устаревшее. Используйте электронные сервисы и документы.
Помните – есть дизайн, а есть пользовательский опыт. Последний может дать ответы на многие вопросы.

Источник