Как создать команду для бизнес-проекта
Я не знаю, принадлежит ли выражение «кадры решают все» великому вождю и учителю товарищу Сталину, или он заимствовал его у кого-то другого, но во все времена оно оставалось справедливым. Успех любого общественного или политического мероприятия, движения, местечкового или национального проекта во многом определяется талантом его лидера и сформированной им команды.
Лидер и его команда в любом бизнес-проекте, особенно, построенном на основе высоких технологий, приобретают первостепенное значение. Конечно, состав команды и требования к ее членам во многом зависят от индивидуальных качеств лидера. Но при том, что, например, у стартовых команд Сергея Королева и Билла Гейтса было много отличий, в принципах их формирования немало общего.
Если вы антрепренер, то вы, конечно, босс, за вашим видениеми харизмой устремляется ваша команда. Но команда — это одновременно и ваше творение, и фундамент вашего бизнеса. Поэтому ее стартовый состав должен включать, как минимум:
• Технического инноватора — это «мозги», стоящие за продуктом и/или сервисом вашей компании. Даже если вы Технологический антрепренер, и техническая идея — ваша, рано или поздно придется найти себе замену, т.к. с ростом бизнеса у вас будет все меньше времени на то, чтобы погружаться в инновационные задачи. Если же вы «живете» технологиями, а не бизнесом, т.е. если вы чисто технологический антрепренер, — в качества партнера вам нужен Бизнес-антрепренер. При этом нужно принять, что с первого дня именно он и станет вашим боссом. И вам, создателю инновационной идеи, нужно будет примерить на себя роль ведомого. Поэтому так важно не ошибиться.
— Замечание 1: Вообще в мировой практике хай-тека найдется не так много предпринимателей, которые привели бы свое детище от «гаражного» стартапа к миллиардной компании. Их, в общем-то, можно перечесть по пальцам. Из современных великих — это прагматик Билл Гейтс, гений Стив Джобс и задира Ларри Эллисон. Даже мой любимый Скотт Макнилли занял первую позицию в Sun Microsystems не с первого дня ее существования. И это нормально. Ведь для каждого этапа развития компании порой нужен свой управленец.
— Замечание 2: Часто компании создаются в партнерстве «бизнесового» и технологического антрепренеров. Так было и в случае с HP, Microsoft, Sun, Netscape, Yahoo!, и в случае с Google и VmWare. То же произошло и в случае с моими обожаемыми Parallels (бывший SWSoft), где студенческое партнерство и дружба Сергея Белоусова и Ильи Зубарева реализовалась в целой серии успешных проектов. Так было и в моей практике.
• Специалиста по производству (Product/Service delivery) — это технический специалист, досконально знающий производственные процессы, полный цикла создания качественных и конкурентных продуктов или сервисов. Но самое главное — это человек, способный доставлять ваши продукты и сервисы в пределах установленного времени и выделенных ресурсов.
— Замечание 3: Это — самая тонкая и редкая профессия на российском рынке высоких (и может быть даже обычных) технологий. Эту профессию трудно постичь в стенах учебных заведений, ей учатся на практике, «в сражении». А у нас в России пока нет достаточно развитого «поля для сражений», да и на чужих полях мы сражаться не умеем.
• Специалиста по продажам. Нет продаж — нет бизнеса. Это коммерческий специалист. Его задача предложить оптимальную стратегию продаж и стратегию работы на рынке.
• Финансиста — контроль, контроль. Это совсем не бухгалтер, это ваш тыл. Даже если вы уверенно владеете темой P&L и управляете Cash Flow, все-таки ваши соратники должны быть уверены, что рядом есть кто-то, кто вас остановит.
Но как определить что вы или кто-то другой именно антрепренер, да еще и хороший?
Способность завершить задуманное отличает хорошего антрепренера от плохого. Прилагается приблизительный перечень качеств, которыми, по моему мнению, в той или иной мере должен обладать Антрепренер:
• Он должен быть уверен в себе и знать, что он делает: “I can do it… and he will do it”.
• Он должен быть харизматичен и вести за собой других.
• Он должен быть полон энергии, и эта энергия должна передаваться членам его команды.
• Он должен быть чертовски амбициозным!
• Он должен быть просто помешан на работе. По-хорошему, конечно.
• Он должен быть требовательным, торопливым и нетерпеливым — как к себе, так и окружающим.
А вот еще несколько качеств, которые на первый могут показаться скорее отрицательными, — но это на самом деле тоже достоинства антрепренера:
• Он должен быть самонадеянным и демонстрировать абсолютную веру в успех, а главное, давать своей команде уверенность в том, что его (а лучше их общее) видение осуществимо.
• Он должен обладать способностью манипулировать людьми для достижения бизнес-целей (это неприятно, но выживать-то нужно), но, конечно, не в своих собственных, личных интересах.
• Он должен жить новыми идеями («генерить» свои и быть открытым к чужим). Новые идеи должны из него буквально сыпаться, пусть даже они появляются еще до окончательной реализации старых задумок и поэтому играют отчасти деструктивную роль. Но это качество позволяет поддерживать динамизм и творческий настрой в компании и ее бизнесе. Замечание: Как я уже писал в своих предыдущих блогах, успеха достигают те люди которые постоянно обсуждают идеи и пути их реализации.
Мое устоявшееся убеждение — антрепренерами рождаются, так как почти невозможно «научиться» всем вышеперечисленным качествам. Да, можно постигнуть какие-то азы, но в МВА-школах обычно учат «администрированию» сложившегося бизнеса. И поэтому компанией «Билайн» может управлять успешный менеджер из FMCG-компании Mars. Да и в российском Microsoft сегодня сможет руководить управленец, прошедший школу в рознично-ориентированной организации вроде Mars. Но для старта новой компании необходим природный авантюризм и способность к самопожертвованию ради реализации своей идеи. И придется принести в жертву многое в личной жизни, иногда такой уютной…
Меня часто спрашивают: а есть ли они, хай-тек антрепренеры или, другими словами, инновационные предприниматели — в России? Или их нужно импортировать? Я много спорю с западными коллегами, доказывая, что Россия — страна антрепренеров, и даже советские времена не истребили предпринимательского начала во многих из нас, наследников народов, выживших на бескрайней территории бывшей Российской Империи. Антрепренера можно угадать по глазам. Так меня когда-то «вычислил» мой босс Г.Я. Гуськов. Так поступаю сегодня и я. Так поступают и другие. Потому что успех любого проекта, будь то проект-страна или проект-компания, во многом зависит от Лидера.
Я помню, как с тем же Сергеем Белоусовым из Parallels мы в январе 2005 года ходили по самым крупным венчурным компаниям Силиконовой Долины. Все они разделяют традиционное мнение, что практически невозможно найти хорошего СЕО — выходца из страны с социалистической плановой экономикой. Они мне говорили как своему старому знакомому и человеку, который «открывал двери» для нового проекта: «Саша, компания классная, да и Сергей неплох, но СЕО нужно менять». Я спорил с ними, а Сергей занял абсолютно правильную позицию: взять нового СЕО, но выбирать его должны не инвесторы, а прежде всего он сам. Дэвид Ковэн (David Covan) из Bessemer Ventures уже тогда сказал: «Сергей — уникальный антрепренер, таких мало и в США». Но самое главное — что сегодня даже те, кто тогда сомневался, считают его гениальным антрепренером и СЕО. И я надеюсь, что у Сергея хватит энергии и желания довести задуманное до логического завершения.
Как бы там ни было, я встречаю в России все больше и больше предпринимателей с теми же качествами, что у Сергея, и от этого моя вера в инновационное будущее России укрепляется.
И напоследок: мы говорили о том, из каких людей складывается команда антрепренера. Было бы несправедливо обойти вниманием еще одну фигуру (или фигуры). Их называют менторами, наставниками. Я, выросший в спортивной среде, четко усвоил, насколько важна и полезна работа тренера. В моей жизни их был целый ряд, известных и совсем не известных людей. Но каждый, осознано или нет, дал мне часть своего опыта и знаний. Я всегда советую антрепренерам определиться с их «тренером», т.к. в современном бизнесе, как и в современном спорте, невозможно добиться больших успехов без тренера или целой команды поддержки. «Тренер» отличается от консультанта тем, что он начинает жить интересами антрепренера и его бизнеса, и его интерес в «тренерской» деятельности — не столько в материальном вознаграждении, сколько в успехе его «подопечных».
Для каждого этапа бизнеса может понадобиться свой «тренер», но об этом поговорим как-нибудь потом.
Источник
Создадим команду для бизнес проекта
Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.
Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.
1.Создавайте сеть команд
Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.
Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.
В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник
Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.
Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.
2. Приглашайте чужаков
Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.
Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.
Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.
Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.
3. Найдите общую цель и сформулируйте видение
Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.
Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.
Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник
Как создать такую цель? Вот несколько советов.
- Будьте мечтателем — любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
- Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
- Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий — со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
- Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
- Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.
4. Установите правила и расписание
Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.
Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.
Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.
Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.
5. Не избегайте конфликтов
В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.
Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник
Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.
Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.
6. Обменивайтесь обратной связью
На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.
Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:
- Цели команды: чего она пытается достичь?
- Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
- Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
- Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
- Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?
Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник
Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.
Источник