Социокультурный проект бизнес план

Примеры социокультурных проектов

Клуб менеджеров практиков в сфере культуры рассказывает об уже воплощенных социально-культурных проектах и о технологиях социокультурного проектирования!

Сейчас очень часто в ответ на вопрос о месте работы можно услышать: «Я работаю в проекте»!

Что это означает? А то, что нашлась группа энтузиастов, которая привлекла деньги для решения определенной проблемы, привлекла в команду профессионалов и работает по определенному плану. Если проблема социальная и решается она средствами культуры, такой план, изложенный в определенном порядке (с предполагаемым результатом) – это социокультурный проект.

Привлеченные финансовые средства, как правило, имеют грантовую основу. Грантодатель выделяет средства на решение круга очерченным им проблем, при условии, что будет достигнут нужный ему результат.

Подробнее.

Но получить грант далеко не просто: нужно выиграть конкурс и, зачастую, довольно жесткий. А выполнив все свои обещания, еще и отчитаться за каждую полученную копейку и за каждый пункт своих обязательств.

С другой стороны, такая деятельность дает определенную степень свободы: в выборе членов команды, в выборе методов и средств решения проблемы.

Если все сложилось: т.е. совпали ожидания грантодателей и возможности команды, тогда и возникает «работа в социально-культурном проекте».

Таким образом, если Вы можете ответить на вопросы:

• Кто Вы?
• Для кого?
• Почему?
• Что хотите сделать?
• Как хотите сделать?
• С каким результатом?
• И сколько Вам на это нужно денег?

Значит Вы готовы побороться за грант!

Внимательно прочитайте требования грантодателя, заполните его таблицы-анкеты и вперед, за средствами для решения тех проблем, которые Вы определили…

Итак, кто Вы? – частное лицо или представитель организации? Вы один или уже есть команда? По какому признаку вы объединились, чем вы сильны, чем уникальны, уверены в своих силах, что дает вам такую уверенность, имеете подобный опыт, умеете привлекать сторонников, нейтрализовать противников?

Для кого? Жизнь каких конкретных людей (целевых аудиторий) существенно улучшится после Вашего вмешательства, т.е. – кто благополучатели?

Почему? Какая проблема благополучателей требует Вашего вмешательства? Может им холодно или голодно? Что-то им мешает, не дает развиваться, наносит вред?

Что хотите сделать? Какие при этом сделаете реальные шаги? Так что же реально Вы сделаете? Выпустите информационные брошюры, построите баню, проведете конкурс частушек? Да, если это поможет решить обозначенную проблему! Не можете все сами – ищите партнеров-профессионалов.

Как Вы будете это делать? Какими средствами, формами, способами?

Т.е.: что будет сделано (список мероприятий), кто, как, когда и в какой последовательности будет это делать? Да, и какие ресурсы при этом будут задействованы: кадровые (человеческие), финансовые, законодательные и т.п.

Здесь главное – «изюминки», что же такого, что еще никто не делал, Вы можете предложить?

С каким результатом? Что получите на выходе? Обязательно – в конкретных цифрах: 5 брошюр, 50 участников конкурсов частушек, одна построенная баня, 500 жителей, которые сходят в эту баню.

Такой результат грантодателю легко проверить и убедиться в том, что Вы честно потратили выделенные им средства. Главное – правильно распределите свои обещания и точно их выполните. Обещали 5 брошюр – издайте — 5! Хорошо бы предусмотреть сторонний мониторинг и оценку результатов проекта, конечно, положительную для Вас.

Грамотно формулируйте цель социокультурного проекта (помните, цель это перевернутая проблема: не знают – научим, не хотят – заставим и т.п.).

Подробно опишите все виды деятельности и мероприятия с указанием сроков исполнений и данными об исполнителях — календарный план действий.

И сколько Вам на это нужно денег? Смета проекта должна предусмотреть все Ваши затраты. Обидно, когда непредусмотренная мелочь вынуждает искать дополнительные средства для выполнения уже профинансированного социально-культурного проекта. Предусмотрите зарплату себе и основным членам команды, обязательно все начисления на зарплату. Как правило, это может составлять до 50% всего гранта. Пропишите все действия о обсчитайте их.

Не забудьте про расходные материалы, про тиражирование и пр. мелочи. Если привлекаете свои ресурсы – переведите их в деньги (экономисты умеют обсчитывать такие возможности). Кстати, не выпячивайте Ваши потребности, на первом плане – потребности целевых аудиторий! Вы же стараетесь для них!

Для отчета пригодятся все возможные доказательства Вашей активности: статьи в СМИ, скриншоты страниц инета, фотографии, Благодарственные письма, финансовые документы, пригласительные билеты, афиши и пр. Чем больше – тем лучше!

В любом случае грантодателей надо искать, гранты надо выигрывать, социокультурные проекты – писать и защищать!

В настоящее время в регионах России накоплен значительный опыт реализации социально-культурных проектов:

В настоящее время регионами РФ (в Белгородской и Калужской областях, в ЯНАО, в Красноярском крае, в Подмосковье) накоплен значительный опыт реализации социокультурных проектов, непосредственное отношение к которым имеет инициатор создания Клуба. Кроме того, есть опыт реализации собственных, авторских социокультурных проектов, подробное описание которых будет дано на сайте.

Усилиями автора проекта, администрации и членов Клуба составляется перечень социально-культурных проектов, наиболее интересных для менеджеров практиков в сфере культуры в плане обмена опытом. Приглашаем поделиться собственным опытом удачных (и НЕудачных) попыток получения грантов на реализацию своих социокультурных проектов.

Типы социокультурных проектов зависят от объявленных инициаторами проекта целей и организационных средств и могут быть:

• бизнес-характера — получение (извлечение) прибыли, создание коммерческих социальных организаций;
• политическими (инициирование внесения поправок в существующее законодательство, поддержка политических партий и движений, участие в организации выборных компаний и др.;
• социальными — проекты: пользуются средствами бизнеса, но решают социальные проблемы (проекты в сфере поддержки образовательных учреждений, здравоохранения, экологии, благотворительность, волонтерство и др.);
• культурными — поддержка учреждений, сохраняющих и создающих культурные ценности, формирование и предложение оказываемых ими услуг, внедрение перспективных, инновационных идей.

В зависимости от места возникновения инициативы:

• локальными,
• межрегиональными,
• международными.

Возможными областями применения социокультурных проектов могут быть:

1. Материальные (создание и развитие инфраструктуры):

• улучшение (совершенствование) и переориентация традиционной деятельности учреждений культуры в соответствие с современными задачами российской культурной политики;
• реставрация или приспособление объектов нежилого фонда, пригодных для размещения культурно-досуговых учреждений, или их представительств и филиалов (особенно с привлечением местного населения к реализации данной цели);
• образование новых видов учреждений, также содействующих решению задач социально-культурного развития территории:
• образование культурных и социально-педагогических центров, по новому сочетающих воспитательные, трудовые и досуговые функции;
• инициирование и поддержка создания организаций, деятельность которых направлена на снятие социальной напряженности (политклубы, культурно-просветительные общества, национально-культурные центры и пр.);
• образование специализированных объектов местной культуры – местных народных музеев, домашних (частных) библиотек, выставочных залов и т.п.

Подробнее.

Как одно из самостоятельных направлений создания социально-культурных проектов по созданию и развитие инфраструктуры может рассматриваться формирование индустрии досуга, на что потребуются проектные решения и соответствующие мероприятия другого рода:

• направленные на насыщение рынка оборудованием спортивно-культурного назначения для оптимизации индивидуального и семейного досуга;
• строительство детских площадок, аттракционов, игровых городков, спортивных, развлекательных и культурно-досуговых учреждений;
• участие в создании условий для качественной организации отдыха (культурного досуга) на различных бытовых уровнях: от квартиры – жилого дома – двора – микрорайона – района – до всего города, что позволит любому жителю выбрать для себя приемлемые формы, виды и содержание проведения своего свободного времени, учитывая собственные интересы, физическое состояние, материальные возможности и т.д.

1. Нематериальные («личностный или человеческий факторы»):

• поддержка общественных проектов и новых видов культурно-досуговой деятельности, формирование, развитие и поддержка, в дальнейшем, социально-культурных инициатив, стимулирование креативной творческой активности жителей;
• выбор приоритетных социальных групп и категорий населения и ориентация на них всей культурной политики;
• создание «эталонов», лучших образцов культурной жизни, концентрируя материальные и кадровые ресурсы на поддержку на более высоком уровне перспективных (ведущих) учреждений и творческих коллективов;
• поддержка, развитие и сохранение культуры национальных (этнических) групп, охватывая сохранение языка, литературы, исторических памятников, религии, народного (профессионального и любительского творчества) во всех его видах и формах;
• формирование условий для участия в региональных, межрегиональных, международных культурных контактах;
• разработка принципиально новой, специализированной системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров, основанной на использовании современных технологий;
• сохранение старых и наращивание новых информационных возможностей сферы культуры;
• разработка и внедрение единой информационной сети, объединяющей республиканские и районные звенья, используя современные технологии электронных телекоммуникаций.

Если социокультурные проекты имеют социально-педагогический, адаптационный, реабилитационный характер (т.е. носят ярко выраженную социальную направленность), то целевой ориентацией проекта может быть:

• содействие минимизации (уменьшению), полному разрешению или профилактике проблем, подтверждающих неблагоприятные обстоятельства жизнедеятельности населения или отдельной личности;
• участие в создании условий для успешной самореализации творческой личности.

Следовательно, реализация социально-культурных проектов может помочь в решении следующих задач:

• оказание помощи в освоении культурных технологий, овладение новой профессией, новыми средствами коммуникации, видом культурно-досуговой или художественной деятельности — оптимизация образа жизни человека в целом;
• содействие изменению социально-культурной среды и основных сфер жизнедеятельности личностей;
• содействие налаживанию связей, внедрению новых форм и современных способов взаимодействия (взаимодействия) человека с этой измененной средой.

Возможные целевые аудитории на решение проблем которых направлены социально-культурные проекты, и которые практически всегда находят поддержку:

• семья, особенно неполная;
• неблагополучные подростки, даже порой девиантные;
• лица пожилого возраста, особенно ветераны;
• лица с ограниченными функциями: инвалиды, просто больные или даже изолированные от общества, например, заключенные.

Источник

§ 6. Бизнес-планирование в социокультурной сфере

Неискушенный специалист может выразить по поводу целесо­образности составления бизнес-планов в социокультурной сфере. Де­сять, пятнадцать лет назад этому трудно было бы возразить. Но сего­дня времена изменились. Учреждения культуры стали частью системы рыночных отношений, но пока с трудом осваивают экономические отношения, уповая на патернализм государства и могущество своих учредителей.

Новая система экономических отношений нуждается в принятии не только продуманных, но и пунктуально просчитанных решений. Бизнес-план — это инструмент развития учреждения культуры, пере­стройки сознания менеджеров и специалистов культуры, которые еще недавно были далекими от полноценной и самостоятельной хозяйственной деятельности, а сегодня ищут новые возможности не только для выживания, но и развития.

Рассматривая технологии работы с бизнес-планами, мы созна­тельно не включаем в оборот такие понятия, как коммерция и при­быль, имея в виду государственные учреждения культуры, числен­ность которых в стране в разы превышает число коммерческих учре­ждений социокультурной направленности.

Государственные учреждения культуры по закону не занимают­ся коммерческой, а только предпринимательской деятельностью и по­лучают доход, но не прибыль. Тем не менее, бизнес-план является эф­фективным инструментом развития государственных учреждений культуры.

Он продуктивно зарекомендовал себя и в условиях модерниза­ции учреждений культуры, на очередном этапе их развития, и при разработке и реализации совершенно новых предпринимательских проектов и видов услуг.

Предпринимательство для учреждений культуры не новое явление, однако первые пробы в предпринимательской деятельно­сти закончились, и наступил этап трезвого и тщательного расчета и умения точно выверить свое будущее. Разработка бизнес-плана помо­гает:

определить уровень жизнеспособности и будущей устойчиво­сти учреждения культуры, снижает риск в предпринимательской дея­тельности;

детализирует содержание и перспективы работы учреждения, выявляет дополнительные индикаторы в системе результативности;

обогащает опытом планирования, развивает перспективное мышление менеджеров и специалистов культуры, формирует деловую организационную среду;

• мотивирует интерес потенциальных инвесторов.

Бизнес-план учреждения культуры — явление достаточно новое и необычное, что заставляет бизнесменов и предпринимателей внима­тельно присмотреться к нему и поискать выгодные для себя ниши вложения инвестиционного капитала. Именно поэтому добротно раз­работанный бизнес-план является предметом деловых переговоров с возможными инвесторами.

Внешняя нацеленность бизнес-плана превращает продукты культуры в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Бизнес-план, как и стратегический план организации, рассчитывается на 3-5 лет, иногда больше. Между бизнес-планом и стратегическим планом существуют ряд различий:

бизнес-план включает не весь комплекс задач учреждения, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием ново­го направления в работе. Бизнес-план ориентирован только на разви­тие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий учреждения;

стратегические планы по мере выполнения очередного этапа анализируются и корректируются или даже пересматриваются. Биз­нес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении ко­торых цели и задачи должны быть выполнены (например, произведено компьютерное переоснащение и модернизация системы звуковоспро­изводящей и светопроекционной техники). Следовательно, бизнес-план, по своей сути, менее похож на стратегический план и больше напоминает проект, с его конкретной проработкой и самодостаточно­стью.

Технологии разработки бизнес-плана

Неким аналогом бизнес-планирования является известный в отечественной экономике метод, называемый — технико-экономическое обоснование (ТЭО). Технико-экономическое обоснование — это специфический плановый документ, раскрывающий производственно-технические аспекты проекта, в то время как бизнес-план включает производственные, финансовые, технические проработки, обуслов­ленные внутренними и внешними факторами рыночной деятельности учреждения культуры.

Если еще несколько лет назад, в отсутствие конкурентной сре­ды, успешно реализовывать различные предпринимательские проекты и заниматься ими было достаточно легко, а успех бизнеса в большей степени зависел от наличия связей в определенных кругах и размера стартового капитала, то сегодня организация бизнеса требует систем­ного и профессионального подхода.

Разработка бизнес-плана является ответственным и важным пе­риодом для менеджмента и специалистов, поскольку именно здесь они должны увидеть перспективы и сложности, с которыми может столк­нуться новый проект. Написание бизнес-плана — ответственный шаг, недооценивать который нельзя.

Однако грамотно разработать бизнес-план под силу далеко не каждому руководителю, так как бизнес-планирование, по своей сути, включает в себя не только ТЭО, но и оценку рисков и специальные маркетинговые исследования, провести и интерпретировать которые без профильных знаний невозможно.

Поэтому для составления бизнес-плана лучше обратиться к спе­циалистам. Сегодня помощь предпринимателям в данной области ока­зывает масса фирм, профильной деятельностью которых являются консалтинговые услуги. Поскольку бизнес-план, как финансовый до­кумент, планирующий предпринимательскую деятельность в опреде­ленном периоде и устанавливающий показатели, которые необходимо достичь за этот период, следует исходить не только из собственных желаний и потребностей, но и учитывать реальные факторы: размеры проекта; его мобильность и исключительную особенность; специфич­ность отрасли; предназначение бизнес-плана и многое другое.

Кроме того, нужно оценивать и согласовывать целесообразность тех или иных разделов бизнес-плана и, если есть необходимость, до­бавлять или исключать эти разделы бизнес-плана.

Разработка бизнес-плана начинается с изучения нормативно-правовой базы и технологических документов о предпринимательской деятельности, определения цели бизнес-проекта, исследования внут­ренних ресурсов и внешних факторов, установления круга потенци­альных участников проекта, источников институционального финан­сирования и дополнительного инвестирования.

Содержание и структура

Основу любого бизнес-плана составляет технико-экономическое обоснование проекта, разработанного в виде единого документа на бумажном и электрон­ном носителе, в структуру которого включаются сле­дующие подразделы:

общие сведения о проекте — это общий замысел, место раз­мещения, участники проекта, краткая характеристика сферы деятель­ности, анализ спроса-предложения, оценка емкости рынка, основные потребители продукции (услуг), основные конкуренты, обоснование региона размещения проекта с позиций конъюнктуры рынка, основ­ные параметры проекта: вид и номенклатура продукции (услуг); мощ­ность (объем услуг) учреждения;

спрос и предложение определяются объемом и структурой текущих потребностей и возможностей учреждения (общих и по ком­понентам); перспективной оценкой (общие тенденции и сегментация); прогнозом емкости и развития рынка в среднесрочной перспективе; оценкой конкурентной среды (круг основных конкурентов);

капитальные затраты представлены в виде сметы капиталь­ных (единовременных) затрат, необходимых для реализации проекта;

эксплуатационные затраты раскрывают смету эксплуатаци­онных (ежегодных) затрат с разбивкой по статьям затрат;

творческо-производственная программа показывает все виды продукции (услуг), которые планируется выпускать (предоставлять) в рамках рассматриваемого проекта, с указанием объемов производства и цен реализации;

финансирование проекта — это обоснование ценовых показателей в виде схемы финансирования проекта с описанием ТЭО, обос­нования инвестиций, кредита, источников получения заемных средств, условии их использования и погашения;

7) оценка экономической целесообразности реализации проекта осуществляется на базе исходных данных, принятых для экономиче­ской оценки проекта, расчетов основных экономических показателей, позволяющих раскрыть движение денежных потоков, прогноз балан­са, целесообразность реализации проекта.

Структура бизнес-планов может иметь разную конфигурацию, но типичный бизнес-план состоит из следующих элементов:

Миссия или видение учреждения.

Информация об отрасли и рынке.

Данные о партнерах.

Информация о численности персонала и описание должностей.

Финансовая информация, показывающая источники и направ­ления использования инвестиций и будущей прибыли или доходов.

План производства продуктов и услуг, включая творческие планы и графики производства культурных продуктов.

Описание политики учреждения по предоставлению бесплат­ных культурных услуг незащищенным категориям населения.

Юридические вопросы (лицензии, налоги, законодательные льготы и ограничения).

Критические риски проекта.

Для того чтобы сэкономить время потенциальных разработчи­ков бизнес-плана на поиски литературы по методике его составления, сформулируем уже апробированные конкретные советы 6 и рекомен­дации по разработке таких планов.

Объем резюме — не более 3 страниц.

Резюме — важнейшая часть бизнес-плана, именно она должна привлечь внимание инвесторов.

К составлению резюме приступают после того, как бизнес-план разработан.

Резюмируйте что, как, почему и где будет рёализовываться.

Указывается название учреждения.

Излагается история отрасли и учреждения (если имеется).

Четко описывается потенциал нового проекта/учреждения.

• Выделяются все уникальные и отличительные черты проекта/учреждения.

Необходимо убедить инвесторов в том, что прогноз сбыта и конкурентной борьбы будет выполнен.

Используйте данные маркетинговых исследований (со ссыл­ками на авторов).

Определите целевой рынок, позицию учреждения на рынке и

Оцените всех конкурентов и объясните, «как» и «почему» вы будете лучшими, чем они.

Укажите все рыночные источники, необходимые для работы в

избранном сегменте рынка.

Опишите ценовую стратегию: цена должна позволить проник­нуть на рынок, удержать его и принести доход и прибыль. «Низшая» цена еще не значит «лучшая».

Приведите планы рекламной кампании с оценками соответст­вующих затрат. Рекламная стратегия должна соответствовать ценовой.

Исследования, дизайн, разработка

• Опишите масштабы и затраты на необходимые исследования, тесты или развитие.

• Покажите, что уже сделано (прототип, сценическая обкатка, первые версии).

• Укажите, какой и чьей помощью вы воспользовались (в исследовательской или технологической области).

• Оцените преимущества вашего расположения (районирование,

уровень оплаты труда).

Опишите необходимость в средствах транспортировки худо­жественных коллективов и исполнителей, технических средств.

Объясните, насколько близко от вас находятся потребители культурных продуктов и услуг.

Упомяните о доступности творческих деятелей, знаменитостей культуры и искусства вашему учреждению культуры.

Приведите оценки производственных затрат. Не допускайте недооценки своих расходов.

Перечислите потребности производства в помещениях (сцена, помещения для кружковой работы, любительских объединений, танц­зал, бассейн, спортзал, конференц-зал и т.д.) и техническом оборудо­вании (музыкальные инструменты, звуковая, световая, компьютерная техника).

• Представьте резюме всех ключевых руководителей учреждения.

Детально опишите организационно-правовую форму учрежде­ния (физическое или юридическое лицо, партнерство, корпорация).

Опишите, какую помощь оказывают губернатор, глава адми­нистрации, отдел, управление культуры.

Приведите информацию об оплате труда каждого работника (в том числе конкретные суммы).

Перечислите инвесторам потенциальные риски (а не они вам).

Оценка возможности снижения цен конкурентами.

Описание неблагоприятных тенденций в отрасли в целом.

Вероятность повышения сметы затрат на разработку или про­изводство.

Возможности фиаско в выполнении прогнозов реализации культурных продуктов и услуг.

Возможности отставания от графика развития производства продуктов культуры.

Возможности превышения затрат на разработку и внедрение новых социокультурных технологий, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

Альтернативные варианты действия.

Укажите потребность в денежных средствах.

Опишите источники получения средств и направления их ис­пользования.

Разбейте финансирование на стадии, которые позволят инве­сторам оценить прогресс вашего учреждения на разных этапах разви­тия.

• Приведите график окончания каждой стадии проекта, наглядно представляющий взаимосвязанность событий, и предельные сроки его выполнения.

Экспертиза, риски, маркетинг

Экспертиза бизнес-плана и включенных в него проектов чаще всего влечет за собой доработку проекта, а при необходимости может быть проведен либо аудит отдельных разделов рассматриваемого проекта, либо осуществлена комплексная проверка бизнес-плана. Результатом данной процедуры становятся два сценария, в рамках которых исследуемый проект будет развиваться в дальнейшем в позитивном направлении, а возможно и в противоположном.

Первый сценарий заключается в передачи проекта с замечания­ми аудитора компании, которая первоначально разработала данный проект. В данном сценарии аудитор лишь указывает на те недоработ­ки и неточности, которые допущены в бизнес-плане.

Второй сценарий подразумевает не только поиск и фиксирова­ние неточностей и ошибок проекта. Его главной задачей является ис­правление ошибок, допущенных первоначальным изготовителем биз­нес-плана, и приведение структуры данного финансового документа в то состояние, которое будет соответствовать жестким требованиям предполагаемого инвестора.

Определенная часть учреждений культуры, по разным причи­нам, некорректно определяет свою маркетинговую политику, что при­водит либо к падению рентабельности их деятельности, либо к полной потере не только конкурентоспособности продуктов и услуг, но и по­требности у населения.

В данных ситуациях менеджерам и специалистам необходимо обратиться к технологиям антикризисного маркетинга — в короткие сроки переформулировать направленность работы и, с учетом имею­щихся ресурсов учреждения, наметить конкретные шаги по выводу его из кризисной ситуации.

Для минимизации рисков необходимо предусмотреть комплекс демпфирующих механизмов; на начальной инвестиционной стадии; стадии реализации проекта; стадии эксплуатации.

Описание потенциальных рисков и способов их минимизации, как правило, вызывает у инвесторов больше доверия к бизнес-плану.

Контрольные вопросы и задания

Какие преимущества дает бизнес-план?

Технологии разработки бизнес-плана.

Структура и содержание бизнес-плана.

Источник