Сотрудник уводит клиентов. Что делать?
По историям с кражей клиентских баз есть судебная практика. Вот одно дело, которое разбирали в нескольких судах. Имен и названия участников дела мы изменили.
В маркетинговое агентство «Премиум-люкс» приходит работать менеджер по продажам Егор. Через полгода владелец агентства узнает, что Егор пересылает себе на почту контакты клиентов, и увольняет его за разглашение коммерческой тайны. Егор с увольнением не соглашается и начинает судиться. Дело рассматривают несколько судов, дошло до Конституционного, и вот что получилось:
- почтовый сервер принадлежит третьему лицу, которое вправе ограничивать и разрешать доступ к информации в письмах;
- отправка информации на личный ящик создает условия для ее неконтролируемого распространения;
- компания не может контролировать и защищать информацию, которую сотрудник отправил на свою почту;
- отправка сотрудников информации себе на почту нарушает интересы обладателя этой информации — компании.
В этой истории сотрудника признали виновным в разглашении информации, а его увольнение — законным. Работодатель победил, но и у Егора остались контакты клиентов.
Необязательно доводить дело до суда. К тому же никогда не знаешь, чем это закончится. Есть другие варианты сохранить базу клиентов. Давайте разбираться.
Защитить компанию технически и документами
Эксперты предлагают защищаться технически и документами. Это помогает выигрывать в судах и собирать формальные доказательства, но вряд ли остановит сотрудника, если тот решил украсть базу клиентов.
Техническая защита. На рабочие компьютеры устанавливают программы, которые либо запрещают копирование, либо сигнализируют о нем работодателю. Можно поставить техническую защиту от флешек и дисков, чтобы сотрудник не мог их вставить или что-то скопировать.
Но запрет на копирование может мешать работе, и всё равно остаются способы сохранить данные клиентов, например переслать на Яндекс-диск, сфотографировать на телефон или выучить наизусть.
Записи с камер видеонаблюдения. Еще один совет — вести видеонаблюдение на территории работодателя. Чтобы делать это законно, нужно разработать «Положение о видеоконтроле», прописать в нем, как будут храниться и уничтожаться записи, назначить ответственных. А потом повесить таблички «Ведется видеонаблюдение».
Вот запись: менеджер по продажам Егор берет флешку, оглядывается по сторонам, вставляет флешку в компьютер, снова оглядывается, вытаскивает флешку, выходит из офиса. А рядом с офисом в тонированной машине его ждет конкурент Премиум-люкса. Егор садится в машину, и всё: на записи не видно, как он отдает флешку, а конкурент — конверт с деньгами.
Запись посчитают доказательством в суде, если работодатель сможет показать причинно-следственную связь между встречей двух людей в офисе и пропажей базы данных. Сделать это по записи, на которой деньги передают в тонированной машине, невозможно, да и вряд ли Егор настолько глуп, что будет встречаться с конкурентом возле офиса под камерами.
Можно ли наблюдать за сотрудниками
Защита документами. Более или менее здравый способ — подписывать с сотрудниками НДА — это соглашение о неразглашении. Но вот менеджер Егор подписывает с компанией НДА, а потом уводит клиентов. Компания выигрывает суд, но база клиентов уже на рабочем столе у конкурентов.
НДА — это способ, который поможет договориться о формальностях с порядочными сотрудниками, но вряд ли остановит непорядочных. Да и сотрудники обычно не помнят, что там попадает под НДА, а что нет, и рассказывают всё.
Как правильно использовать НДА, мы рассказывали в другой статье. Если коротко, нужно создать положение о коммерческой тайне с описанием, какая информация относится к тайне и как с ней работать:
- кто из сотрудников к какой информации допускается. Например, начальник отдела продаж Игорь работает с общей базой клиентов, а менеджер Егор из Калининграда — только с базой калининградских клиентов;
- что нельзя делать с информацией. Прописать, может ли Егор копировать информацию себе на флешку, выносить документы из кабинета или оставлять их на своем столе без присмотра.
Затем всех, кто работает на компанию, нужно ознакомить с положением под подпись. Без подписей сотрудников документ не действует.
Как защититься с НДА
Документы и техническая защита помогают собирать доказательства для суда.
Нина, сотрудница банка, распечатала с рабочего компьютера коллеги 55 страниц с контактами клиентов. Работодатель собрал доказательства ее вины для суда:
- факт вывода на печать закрытой информации от службы безопасности;
- видеозапись, на которой видно, что сотрудница распечатала данные клиентов, положила бумаги в сумку и вышла из офиса;
- показания коллег, которые подтвердили, что всё так и было;
- показания сотрудников службы безопасности о том, что они позвонили Нине и попросили вернуть бумаги, а они ответила, что принесет их позже.
В банке было положение «О мерах повышенной защищенности закрытой информации», в котором вводился режим коммерческой тайны в отношении всех сведений о клиентах банка. Это положение Нина подписывала, когда устраивалась на работу.
Суд признал Нину виновной и назначил штраф — 25 000 рублей в пользу государства.
Но нет гарантий, что работодатель победит.
Менеджер по продажам уволился и сдал рабочий ноутбук. Работодатель передал его новому менеджеру, и тот обнаружил, что из ноутбука пропали документы: контакты клиентов, договоры, коммерческие предложения — всё, что лежало в папке «Работа».
Работодатель собрал комиссию, составил акт о пропаже документов, затем отдал ноутбук на экспертизу, чтобы понять, можно ли восстановить файлы. За экспертизу заплатил 17 000 рублей, но восстановить ничего не получилось.
Тогда работодатель обратился в суд, чтобы получить от бывшего сотрудника возмещение ущерба — затраты на экспертизу. Но суд решил, что у работодателя нет доказательств:
- объяснительной от бывшего сотрудника;
- документов, которые подтверждали бы, что именно этим ноутбуком пользовался бывший сотрудник;
- подтверждений, что именно бывший сотрудник удалил файлы.
Сам сотрудник ссылался на то, что он удалил личные документы, а затем отдал ноутбук работодателю, а тот мог сам удалить рабочие файлы. Суд отказал работодателю.
А теперь способы, которыми пользуются компании
У сотрудника всегда остается возможность унести с собой базу клиентов, например, если он:
- хранит номера клиентов в личном телефоне;
- работал без трудового договора, а значит, наказать его через суд не получится;
- помнит клиентов, находит их контакты в Дубльгисе и переманивает в новую компанию;
- подружился с клиентами, стал для них важнее компании, и клиенты сами уходят за ним;
- одарен фотографической памятью.
В этих случаях выиграет компания, у которой есть что-то большее, чем имена и телефоны клиентов: репутация, качественный товар или лучшая цена.
Вот что советуют предприниматели.
Рассказывает Сергей Абдульманов, руководитель спецпроектов Туту.ру и владелец агентства Loft
Если сотрудник может увести у компании клиента, — значит, бизнес не очень состоятелен, точнее, модель вряд ли устойчива. Проблем не будет, если правильно и вовремя работать над:
- брендом, чтобы клиент не думал о выборе, а просто доверял вам;
- процессами, чтобы они объединяли труд нескольких людей, а не работали на обслуживание одного сотрудника;
- дополнительным сервисом, например в автосервисе это может быть видеозапись с ремонтом двигателя и отметками на важных моментах;
- уменьшением себестоимости, чтобы цена для клиента была ниже.
Я знаю парикмахерские с налаженными процессами смены сотрудников, автосервисы, больницы. В айти и медицине тяжелее всего: если уходит заведующий отделением или ведущий разработчик — это задница. Здесь помогают долгие эйчар-меры: хорошие задачи, плюшки в офисе, главное — чтобы нужный специалист развивался с вами.
Рассказывает Александр Вьюшков, генеральный директор Лидмашины
Это история про то, на какого сотрудника ты изначально нацелен. Предположим, на порядочного, интересного, образованного человека. И всё хорошо, но потом ты ему говоришь:
— Да, давай делать классные проекты, только вот эту штуку поставь, я буду чекать твою почту.
— В смысле? Зачем? — говорит он.
— Ну, я тебе не доверяю.
— Как это ты мне не доверяешь? Ты же меня позвал вместе делать классные дела?
И всё, конец истории.
Мы не говорим сейчас про места, где тридцать тысяч человек работают. Мы говорим про малый и средний бизнес, от 2 до 50 сотрудников. Если в такой компании предприниматель в основу развития ставит «Я боюсь потерять клиентов», он начинает думать не про сервис и классный продукт, а о том, что его обманут.
Переживать об этом — «Горлум-подход», если взять «Властелин Колец». Когда клиент — это «моя прелесть», и в итоге, если вы себе кольцо всевластия наденете на палец, вы окажетесь один, в пещере, голый. Будьте Фродо, думайте о хорошем, о том, что мы сейчас всех победим, будем жить в добром Шире, и это вас пронесет через все сложности и все невзгоды. И даже если что-то случится, ничего страшного.
Сила бизнеса не в ответе на этот вопрос. Вы начнете шифровать — сфоткают экран или перепишут на листочек. Все базы копируются; все контакты копируются; всё переносится. Если кто-то скажет, что он очень классно защитился, и от него клиенты не уйдут с его сотрудниками — это вообще еще ничего не значит.
Может быть, за сотрудником и уйдёт 10—15% клиентов. Если все процессы в компании отлажены и есть правильная ориентация у руководителя, от такого ухода ничего не изменится. К вам обращаются за сервисом. Если клиенты готовы с меньшим качеством потреблять продукт, — ребят, это не ваши клиенты.
У меня нет никакой технической защиты. Мой принцип такой: я выстраиваю лично отношения с клиентом, а все сотрудники делают строго, что я говорю. Мастера не общаются с клиентами, если я об этом не попросила. Могу попросить, например, что-то рассказать техническое или показать, как пользоваться буксировочным крюком.
Каждый механик мечтает открыть свой автосервис — как правило те, кто реально смогли бы, помимо качественного ремонта, занимаются еще и организационно-административными делами. И они уже имеют или имели хотя бы свой гараж, и понимают, что даже супербазы клиентов и правильно растущих рук мало для своего автосервиса.
Те, кто просто мечтает, действительно стремятся получить клиентскую базу, но обычно толку от этого мало. Становится Вася, помощник моториста, счастливым обладателем списка моих клиентов, дальше-то что? Он же не будет заниматься холодными продажами. А если и будет, скорее всего, неталантливо.
Поэтому мой основной принцип — выстроить у клиента отношение к предприятию, а не к мастеру.
Я работал с агрохолдингом, у владельца которого менеджеры часто уводили базы клиентов. Он относился к этому философски: знал, что менеджеры уходят с базами, но был уверен, что у него остаются работать лучшие. Те, кто приносят основную прибыль.
У него был такой авторитет среди клиентов, что кража базы никак не влияла на продажи. Владелец лично знакомился с клиентами, с некоторыми дружил по двадцать лет, поэтому клиенты были в нем уверены: он не подведет, не обманет, доставит всё вовремя.
Когда менеджеры пытались увести клиентов, те говорили, что их всё устраивает в работе с агрохолдингом, и работать с новой компаний просто незачем. Ни один менеджер не смог повторить успех агрохолдинга. Максимум, что получалось, — делать небольшие поставки двум-трем клиентам.
Владелец агрохолдинга с бывшими сотрудниками не судился, хотя в компании были все регламенты.
Был случай, когда сотрудник ушел и создал компанию на основе опыта работы у меня. Этот случай меня замотивировал бежать быстрее, и я благодарен тому, кто ушел.
Мой совет — не думать об этом и просто бежать вперед.
Независимо от технического оснащения, настроенной CRM-системы или сотни шифров и паролей клиенты всё равно уходили и будут уходить за менеджерами. Это не зависит от бизнес-процессов или затягивания гаек в компании, и это нельзя искоренить. Можно лишь уменьшить процент оттока клиентов за менеджерами.
Каждый менеджер или сотрудник должен знать правило: в компании нет клиентов менеджера, есть только клиенты компании.
Часто менеджеры забывают, что клиенты, с которыми они работают, — не их частная собственность. Если руководитель распределяет клиентов по менеджерам, он распределяет лишь право первого контакта с ними. Чтобы не забывали, в компании должны быть четкие регламенты передачи права работать с клиентом. Если менеджер начинает рассказывать что-то типа «Я не звоню клиенту год, потому что это мой клиент, и у меня его никто не может забрать», его надо сразу забирать.
И еще три совета
Это советы для тех, кто поймал сотрудника на краже базы клиентов. Они помогут уволить так, чтобы сотрудник не смог оспорить увольнение через суд, и покажут остальным: уводить клиентов нельзя.
Не рисковать с блокировкой доступов. Если не пускать сотрудника в офис или заблокировать ему доступ к рабочему компьютеру из-за подозрений в краже контактов, он может пойти в суд и получить с работодателя средний заработок за каждый день, когда ему не давали работать. Еще он может пожаловаться в инспекцию труда или прокуратуру, и те придут с проверкой.
Наказывать за разглашение через суд. Чтобы НДА работали, нужно наказывать сотрудников за разглашение. Неправильно подписать НДА, а потом отпустить менеджера с миром и базой клиентов. Все в компании должны видеть, что НДА — не формальность, и за разглашением следует реальное наказание. Это поможет остановить других от кражи базы клиентов.
Увольнять. Разглашение коммерческой тайны — это грубое нарушение, за которое сотрудника можно сразу уволить. Для этого нужно составить акт о нарушении, взять с сотрудника объяснительную и издать приказ об увольнении.
Источник
Довольны сотрудники — довольны клиенты. Как вовлечь сотрудников в развитие клиентского сервиса
Вы инвестируете в развитие клиентоориентированности отдела продаж, но общий уровень сервиса остается на прежнем уровне. Что идет не так? Скорее всего, вы просто начинаете с внешних проявлений, пренебрегая корпоративной культурой. В этой статье расскажу, как (и зачем) выстраивать внутреннюю клиентоориентированность: относиться к сотрудникам не как к ресурсу, а осознавать их ценность. Спойлер: это точно повлияет на качество конечного сервиса.
Клиентоцентричность — это когда процессы внутри компании выстраиваются не вокруг продуктов, а вокруг клиента и его потребностей.
Если проще: это понимание важности клиента и совершение всех действий компании и сотрудников так, чтобы потребности покупателя были максимально удовлетворены (а бизнес получил бы от этого максимально возможный доход).
Но для этого недостаточно разработать стратегию для отдела продаж. Нужно трансформировать корпоративную культуру и научить всех сотрудников мыслить клиентоцентрично.
Для развития клиентоцентричной модели изнутри надо работать сразу по двум взаимосвязанными направлениям:
1. Поддерживать внутреннюю клиентоориентированность: относится к своим сотрудникам как к внутренним клиентам, удовлетворять их цели и потребности.
2. Развивать и стимулировать клиентоориентированное отношение сотрудников к клиентам.
Без первого сложно достичь высоких результатов во втором направлении.
Для этого нужно быть честными с сотрудниками и не игнорировать их нужды. В спартанских условиях, полных лишений, трудно убедить персонал быть клиентоориентированными. К сожалению, для многих компаний штрафы, неоплаченные переработки и проявление неуважения — это норма. Но опытные управленцы знают, что оставить клиента довольным способен только довольный сотрудник. Каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Нельзя требовать от них «любви и внимания» к клиентам, если вы сами игнорируете своих сотрудников и не понимаете их потребностей и ценностей.
Нужно развивать внутреннюю клиентоориентированность. Транслировать установку на восприятие своих коллег как внутренних клиентов, готовность помочь сотрудникам из других подразделений, качественно и оперативно отвечать на запросы коллег. Прививайте командную работу и взаимовыручку — всё это с использованием ИТ- и HR-инструментов.
Расскажу о конкретных шагах и методах.
Нанять сотрудника с потенциалом гораздо проще, чем развить новую компетенцию с нуля. Проверяйте потенциальных сотрудников с помощью «кейс-интервью»: смоделируйте несколько ситуаций с разными сценариями взаимоотношений сотрудника компании с клиентом и узнайте у кандидата: «Как бы вы повели себя в такой ситуации?», «Какое решение вы считаете самым верным?». Ответы на эти и подобные вопросы помогут понять вам, чего ожидать от кандидата при общении с клиентами в будущем.
Создайте единое инфополе для трансляции и развития корпоративной культуры на всех сотрудников компании. Для этого я рекомендую использовать такой инструмент, как корпоративный портал, который позволяет не только общаться и обмениваться знаниями в рамках одной платформы, но и наладить кросс-функциональное взаимодействие в командах, совместно работать над задачами и проектами. Ранее я делился инструкцией, как крупной компании разработать корпоративный портал, и рассказывал, из чего должна состоять его идеальная главная страница.
Используйте корпоративную социальную сеть, сообщества, возможность обсуждать и оценивать публикуемые материалов. К примеру, компания Rambler на своем корпоративном портале WE не побоялись добавить возможность поставить дизлайк постам и комментариям. Эта несложная механика позволила создать саморегулируемую среду, в которой сотрудники открыто выражают свое мнение по каждому вопросу и в то же время стремятся соответствовать корпоративной культуре.
Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности: чувствуя свою сопричастность, сотрудник становится более мотивированным и продуктивным.
Как я уже писал, важно прививать сотрудникам установку на восприятие своих коллег как внутренних клиентов. Для этого тоже есть свои инструменты.
Проводите регулярную оценку внутренних сервисов компании. Оценивайте качество, скорость и удобство получения сотрудниками услуг внутренних служб. После закрытия заявок просите поставить оценку — сбор обратной связи можно осуществлять на корпоративном портале, через отправку писем по электронной почте или с помощью чат-бота. Прислушивайтесь к сотрудникам. Спрашивайте не просто ради того, чтобы определить «узкие места», а чтобы исправить их — так сотрудники почувствуют значимость их мнения.
В одном из проектов мы сделали сервис, который после закрытия задачи автоматически собирает у каждого участника проекта анонимную обратную связь о совместной работе.
Предоставьте сотрудникам возможность поблагодарить друг друга на портале, подарив виртуальный подарок. Для сотрудников очень важна не только обратная связь, но и понимание, что остальные ценят их труд.
Чтобы сотрудники ощущали значимость своего вклада в общий успех, важна вовлеченность. Её удаётся достичь, когда сотрудники довольны основными аспектами своей работы и при наличии эффективной системы поддержки инициатив.
Поощряйте сотрудников делиться знаниями и идеями. Для этого можно использовать корпоративный портал: интранет позволяет создавать сообщества для обмена знаниями и идеями по улучшению продуктов и процессов. При эффективном использовании корпоративный портал может стать не просто местом для неформальных переписок, а драйвером развития товаров и услуг компании.
Вознаграждение сотрудников должно быть прописано в программе мотивации. Ошибочно поощрять только за финансовые результаты для бизнеса, а не за клиентоориентированное поведение.
Не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. За благодарность со стороны клиентов или коллег начисляйте баллы, которые сотрудники смогут потратить в магазине призов.
Развитие компании ограничено только уровнем развития ее сотрудников.
Адаптируйте новых сотрудников через систему онбординга. Для этого используйте лендинги, квесты, сбор обратной связи, микрообучение, диалоговые тренажеры с использованием чат-ботов. Главная цель – на практике отработать все правила и нормы работы с клиентами, прописанные в стандартах компании.
Систематизируйте информацию, нормативные документы и регламенты в базе знаний. В этом случае все данные будут сосредоточены в одном хранилище и быстро доступны для сотрудников. В помощь «полевым» сотрудникам, общающимся с клиентами лично, можно разработать компактные памятки или даже отдельные приложения.
Например, банк «Санкт-Петербург» создал базу знаний на корпоративном портале. В компании провели аналитический обзор, насколько база знаний востребована сотрудниками. Результаты превзошли ожидания: 90% работников банка регулярно обращаются к Wiki несколько раз в день.
По статистике, самыми активными пользователями оказались сотрудники контактного центра, далее идут работники филиальной сети и головной банк. Для работников контактного центра база знаний стала ключевым инструментом. Время ответа на звонок с использованием Wiki изменилось несильно, а вот количество жалоб на недостоверную или неправильно представленную информацию сократилось в разы.
В компании Renault в России выпустили для сотрудников карманные брошюры, в которых собрали правила поведения и общения с клиентами, привели конкретные фразы, которые стоит употреблять. Это очень помогает менеджерам фронт-офиса.
В автомобильном холдинге «Атлант-М» разработали мобильное приложение «iСтандарт», в котором есть подсказки для менеджеров по работе с клиентами о действиях в разных ситуациях.
Обучение должно быть системным, а не разовым. Поэтому формы обучения должны быть яркими и разнообразными. Для лучшего результата и вовлеченности используйте инструменты геймификации.
Провести трансформацию компании в сторону клиентоцентричности возможно через стратегию компании. Но чтобы стратегия не осталась на бумаге, необходимы инструменты автоматизации.
Транслируйте цели компании на сотрудников и подчеркивайте вклад каждого в общие цели. Для этого декомпозируйте каждую стратегическую цель на конкретные проекты и задачи с указанием ответственных за их выполнение. Такая сквозная проекция целей позволит отслеживать в реальном времени степень выполнения стратегии, находить и оперативно исправлять слабые места.
Сотрудники наглядно видят, что они могут сделать, чтобы приблизить компанию к достижению целей, и как каждая выполненная ими задача отражается на общем результате.
Подобные решения используют компании «Балтика», «Оптоклуб Ряды», «Любимый край», «Газпром экспорт» и другие.
Американский консультант, преподаватель и автор Стивен Кови писал: «Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами». Я полностью согласен с ним. Прежде, чем требовать от своих сотрудников клиентоориентированности, руководству нужно стать таким по отношению к своим собственным сотрудникам и создать для них необходимые условия. Надеюсь, моя статья поможет вам в этом.
Источник