Сотрудники компании свои или чужие

Свой или чужой: откуда взять нового управленца в компании

Представьте, в вашей компании появилось вакантное место на руководящей позиции. И среди ваших сотрудников есть желающие его занять. При этом и на рынке труда можно найти достойного кандидата с управленческим опытом. Так кому же стоит отдать предпочтение?

Михаил Смущенко

гендиректор ТСК «Гельстер»

У своего кандидата много преимуществ. Во-первых, он уже обладает знаниями о специфике компании, ее ассортименте, поставщиках, партнерах и конкурентах. Такой кандидат уже знаком с коллективом, знает о слабых и сильных сторонах персонала, об индивидуальных особенностях каждого и чертах характера. Более того, специалист «из своих» уже в курсе, какие в компании приняты порядки, какими методами стоит решать задачи, а какие методы совершенно неприемлемы.

Однако только эти знания не сделают из рядового сотрудника талантливого управленца. Руководитель должен понять, обладает ли его сотрудник необходимыми чертами характера, чтобы взять на себя новые обязанности. Так, например, хорошего управленца отличает настойчивость в решении вопросов, инициативность, вовлеченность во все процессы компании с одной стороны и тактичность с другой. Кроме того, будущий руководитель не должен бояться вышестоящего начальства, и при этом должен быть способен признать свою ошибку, не перекладывая ответственность на других. Если свой кандидат обладает всеми этими качествами, то он практически обречен на успех, при должной помощи и поддержке со стороны вышестоящего руководства.

Правда, и этой ситуации есть риски. Так, главной проблемой «своего» сотрудника, ставшего управленцем, может стать коммуникация с коллегами. Даже если назначение специалиста очевидно справедливо, коллективу может быть сложно признать новую роль их коллеги. И тогда сотоварищи станут испытывать на прочность новоиспеченного топ-менеджера, игнорируя не только его новый статус, но и распоряжения.

И это сложный момент. Далеко не каждый специалист готов к этому и может не справиться с изменившимся к нему отношением. Если сотрудник сможет выдержать напор и отстоять свое положение, то компания получит активного и мотивированного менеджера, лояльного к фирме, — ведь именно здесь он вырос как специалист и профессионал. Но если коллективу удастся сломить нового начальника, то ему придется покинуть компанию: опуститься в статусе этот сотрудник не захочет, а с должностью руководителя он уже не справился. В результате все усилия, вложенные в его развитие и обучение, будут потрачены впустую. К тому же компания потеряет хорошего специалиста.

Другое дело, если руководитель приходит со стороны. Его коллектив принимает значительно проще и легче смиряется с его назначением. Новый человек вызывает если не трепет, то уж точно некоторую настороженность – коллектив не знает, что от него ждать. А потому его, как правило, слушаются и принимают.

При этом важно помнить, что начальник со стороны не знает своих новых подчиненных, он не знаком с их личными особенностями, характерами, привычками. Такому руководителю потребуется время, чтобы узнать, кто из сотрудников на что способен, какие задачи каждому из них по силам.

Новому начальнику будет сложно из-за недостатка знаний о компании, товарах, особенностях работы. Но эти знания не так трудно получить, изучив внутренние материалы фирмы. Фактически единственная сложность для человека со стороны – сделать так, чтобы сотрудники во время стартового периода не поняли, что его знаний пока недостаточно, и не стали этим пользоваться. Такой специалист с одинаковой вероятностью может как справиться, так и не справиться с новой должностью. В случае, если кандидат со стороны не смог выдержать испытание руководящей позицией, его потеря также будет нежелательной и неприятной. Разве что компания сможет перенести ее чуть легче, чем в случае со «своим» кандидатом.

По моему опыту, выросший в компании специалист часто куда более лоялен к организации, она для него – часть души, второй дом. Ведь именно здесь в него поверили и дали шанс показать себя. Такому специалисту не безразличен рост компании, ее развитие, успехи и неудачи. А вот в случае с наемным менеджером такой вовлеченности может и не быть, особенно в первое время. Для профессионального управленца компания – это только место работы. Если он будет работать не в этой компании, то сможет прийти на руководящий пост в другую. Конечно, со временем ситуация может измениться, но далеко не всегда.

Вот и получается, что плюсы и минусы есть и в случае с собственным сотрудником, и в случае с наемным менеджером. Когда вы повышаете «своего» человека, цена ошибки очень высока. Но в случае успеха сотрудник отдаст всего себя компании и общему делу. В случае же с менеджером со стороны рисков куда меньше. Но и рассчитывать на преданность и верность приходится далеко не всегда.

Источник

Свои и чужие: как сделать послов бренда из сотрудников компании

Продвижение через амбассадоров бренда — один из наиболее ярких трендов внешних и внутренних корпоративных коммуникаций, который набирает популярность и в российских компаниях. Многие компании хотят, но пока не решаются сформировать пул амбассадоров, так как возможные риски иногда вызывают опасения, и беспокойство по этому поводу превышает полезный эффект от таких программ. У многих есть вполне обоснованные опасения, что сотрудники будут писать в соцсетях не то и не о том. Существует несколько простых правил, которые помогут брендам вырастить амбассадоров из числа собственных сотрудников.

Шаг первый: понять, кто такой амбассадор бренда

Фактически им может стать любой сотрудник компании, который хочет о ней рассказывать во внешней среде: писать посты в социальных сетях, ходить на конференции и делиться своим опытом. В каждой компании процесс взаимодействия с амбассадорами выстраивается по-своему. В крупных компаниях, как правило, сотрудники проходят специальный отбор и определенную подготовку и только после этого становятся послами бренда. Если взять компании меньшего размера, более демократичные и с менее формализованными коммуникациями, то каждый сотрудник может стать амбассадором, для этого нет никаких ограничений.

Однако есть правила, общие как для больших, так и для маленьких компаний. В роли амбассадора должен выступать эксперт (пусть даже в своей узкой сфере, на определенном участке работы, например, лучший оператор кол-центра), который досконально знает обо всем, что касается его работы, и выполняет свои обязанности очень качественно и лучше других. Важно, чтобы ценности и приоритеты человека совпадали с ценностями и правилами коммуникации компании. Одно из главных преимуществ программы амбассадорства состоит как раз в том, чтобы выявлять тех, кто комфортно чувствует себя в компании на текущий момент, и тех, кто потенциально может подойти работодателю. Простой пример: восторженный пост о компании N в социальных сетях вряд ли заставит вас задуматься, что и вам там может быть хорошо, если у вас мало общего с автором текста. И наоборот, отзыв того, с кем есть ощущение общности интересов, с гораздо большей вероятностью расположит вас к компании, независимо от того, дружите вы с этим человеком или просто подписались из интереса. Например, компания Sanofi проводила мини-опросы среди сотрудников, результаты которых затем были опубликованы в социальных сетях. Вопросы касались любимых книг и путешествий. Казалось бы, что в этом особенного, однако такие инструменты — хороший маркер: люди читают ответы и понимают, есть ли у них что-то общее с сотрудниками компании, будут ли они комфортно ощущать себя в конкретном коллективе или нет.

Шаг второй: выделить ответственного специалиста

Итак, вы решились создать в компании команду амбассадоров. Теперь нужно выбрать ответственного специалиста, который будет курировать ваших послов. Единого рецепта здесь нет, но будет гораздо лучше, если эту роль возьмут на себя пиарщики и рекрутеры. Ответственный человек должен быть в курсе всего происходящего с людьми, знать HR-стратегию, планы компании, понимать особенности корпоративного общения и работы с аудиторией. Прежде всего это должен быть сотрудник, который умеет хорошо коммуницировать с людьми.

Крайне важно на данном этапе заручиться поддержкой первых лиц компании и департаментов, отвечающих за внешние коммуникации. Если инициатором программы амбассадорства является HR-служба, то ей необходимо на старте согласовать проект с PR-департаментом. Иначе может возникнуть ситуация пересечения с утвержденным пулом официальных спикеров и экспертов по определенным темам, и программу придется либо корректировать, либо закрывать.

Шаг третий: создать команду и определить целевую аудиторию

В первую очередь амбассадорство нужно для того, чтобы поддерживать HR-бренд компании на рынке. Целевой аудиторией становятся как нынешние, так и потенциальные сотрудники, часто — молодые специалисты, в привлечении которых работодатель заинтересован.

Конечно, генеральный директор компании — первый, кого хочется ассоциировать с амбассадором. Тем, кто отвечает за продвижение, очень повезло, если генеральный директор — это яркий, харизматичный, публичный спикер, который готов выступать и делиться опытом не только на отраслевых конференциях. Но часто у людей на подобных позициях другие задачи и приоритеты, и уговорить его выделить время на написание постов в Facebook довольно сложно. В таком случае лучше полагаться на топ-менеджеров и руководителей отделов. Важно, чтобы этот человек был интересен и близок целевой аудитории. Если говорить об узких профессиональных областях, например об инженерах, то для них амбассадором должен быть главный инженер, потому что он — профессионал своего дела, к мнению которого будут прислушиваться. А разработчику интереснее узнать о работе в потенциально интересной компании от лица CTO или тимлида, человека, под началом которого он, возможно, будет работать.

Когда цели и задачи определены и проведены переговоры с менеджментом, можно обратиться к более широкому кругу сотрудников. Так, например, поступили в алтайском отделении компании «МегаФон», когда запускали программу «Сотрудники МегаФона — амбассадоры бренда». За ее реализацию при непосредственном участии директора регионального отделения отвечала PR-служба, она же определяла контент высказываний амбассадоров и их тональность. Инженеры сотового оператора делают прямые включения в Instagram с базовых станций, расположенных в туристических районах региона. Сотрудники B2C- и B2B-подразделений в социальных сетях рассказывают о командообразующих мероприятиях компании и открытии новых офисов, а топ-менеджмент выступает в качестве экспертов и предоставляет комментарии для онлайн-СМИ, отвечая на вопросы абонентов или разъясняя стратегические планы бизнеса. Для амбассадоров компании проводятся регулярные мастер-классы по публичным выступлениям, ораторскому мастерству и эмоциональному интеллекту, а также неформальные встречи (велопрогулки, пикники и т. д.) Благодаря этим мероприятиям число внутренних амбассадоров постоянно растет.

Еще один успешный кейс привлечения рядовых сотрудников продемонстрировал ОТП Банк. После запуска нового продукта один из членов правления выдвинул идею предложить сотрудникам на один день во всех соцсетях поменять свои аватарки на логотип нового продукта. Сделали e-mail-рассылку по всему банку, и в результате 98% сотрудников поддержали идею. Эффект оказался вирусным, им стали задавать много вопросов, а они, в свою очередь, рассказывали о продукте. В этом случае почти все сотрудники банка стали амбассадорами нового продукта компании.

Если же мы говорим о более сложных форматах, например выступлениях на мероприятиях, то здесь уже не каждый сотрудник справится с этой ролью и сможет быть публичной фигурой. Очевидно, что тех, кто будет готов ездить в вузы и общаться со студентами, будет гораздо меньше, чем таких, кто готов работать над поддержанием позитивного имиджа компании в социальных сетях и поддерживать ее репостами.

Шаг четвертый: не бояться «отпустить» амбассадора

Часто в компаниях опасаются, что сотрудников, которые где-то публично фигурируют, могут переманить конкуренты. Это одно из самых частых сомнений, когда речь заходит об амбассадорах. Но сегодня выйти на кого угодно достаточно легко — проблема не в том, как найти ценного человека, а как убедить его рассмотреть предложение другой компании, поэтому вряд ли такие опасения обоснованы. Если сотрудник, который долгое время был амбассадором бренда, ушел, в этом тоже нет ничего страшного. Даже покинув компанию, он продолжит рассказывать о том, что это был полезный и интересный опыт, акцентируя при этом сильные стороны своего текущего работодателя. Такие публикации вызывают доверие и уважение.

Шаг пятый: давать свободу

Не стоит бояться, что сотрудники могут написать «что-то не то». Пиарщики часто выхолащивают тексты амбассадоров, стремясь сделать их идеальными. Но текстам, в которых высказывают только позитив, никто не верит. Выигрывают те, кто пишет и о сильных сторонах, и о слабых. Например, мы смело и открыто говорим: да, у нас есть переработки. Да, у нас долго принимаются решения, и нужно быть к этому готовым. Если в компании нет гибкого графика и люди должны приходить ровно к 9, то об этом тоже нужно говорить и объяснять почему. Потому что те, у кого привычка опаздывать на любую встречу на 10-15 минут, компании все равно не подойдут. Открыто рассказав об этих особенностях, вы не только заработаете доверие пользователей, но и привлечете нужных соискателей.

Если страх за «одно неверно сказанное слово» продолжает мучить, можно составить небольшой документ со сводом правил для амбассадоров — своего рода «этикет в социальных сетях». Пожалуй, можно выделить два общих принципа:

● общаться вежливо и аккуратно (без агрессии и лишней экспрессии);
● писать грамотно.

Их всего два — не пять и даже не десять. Поэтому не бойтесь экспериментировать и строить в компании свое лояльное бренд-комьюнити.

Источник

Свои и чужие: как семейственность разъедает российские компании

Как складываются « рабочие семьи»

Когда мы, сервис-дизайнеры, приходим в российские компании, то часто слышим: «Мы одна семья», «Своих не сдаем». За этими фразами скрывается культурный феномен семейственности — стойкий социальный паттерн, мешающий развиваться среднему и крупному бизнесу.

Феномен чисто российский, связанный с властью и нарушением личных границ. Мы реже встречаем его на Западе, где есть культура управления семейным бизнесом с четким распределением ролей собственников, инвесторов, управляющих. Более того, многие европейские и американские инструменты не приживаются в России именно из-за этого паттерна семейственности, который мешает сотрудничеству, сотворчеству и коллаборации равных по значимости людей.

Три маркера «семейной культуры»

Важно определить, есть ли в вашей компании маркеры «семейной культуры».

1. Нарушение границ

Руководители в семейных компаниях регулярно заходят на территорию личных и дружеских отношений, забывая о рациональных интересах сотрудников (комфорт, удобство, безопасность, этичное общение и самореализация). До сих пор часто встречаются руководители, которые на собраниях позволяют себе кричать на продавцов.

2. Зависимость карьерного роста от личных отношений

Лучшую карьеру делают те, кто умеет выстраивать личные отношения. Культура семейственности обслуживает интересы не клиента, а менеджмента компании. Сотрудникам таких компаний не до клиентов. Карьера сотрудников полностью зависит от отношений с начальством. Их главная задача — поддерживать и укреплять рабочую семью. Личное превалирует над эффективным и продуктивным. Несмотря на то что большинство руководителей в России используют доверительный стиль управления, 70% сотрудников не связывают свой успех в работе с поддержкой руководителя.

3. Самоотверженность и неоправданные ожидания

Образ семьи пробуждает у сотрудников самоотверженность и желание сделать ради нее все возможное. Но при этом все время есть ожидания, что тогда о них должны заботиться.

В западных компаниях для сотрудников естественно запросить под дополнительные задачи дополнительные ресурсы. В России же люди проявляют героизм, не запрашивают ресурсы, а потом рассказывают жертвенные истории, как они сидели каждый день до 8 часов вечера, брали работу домой, сделали вовремя, а начальник не оценил. Это подтверждает исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России Motivation & Job Satisfaction Report компании Hays, согласно которому более 87% профессионалов в России работают сверхурочно и только 12% из них получают за это компенсацию.

Обманутые ожидания

Страдают от семейственности не только сотрудники, но и управленцы. Мы часто слышим от руководителей таких компаний, что сотрудники не берут на себя ответственность и не предлагают ничего нового. Причина — все тот же приоритет личных связей над рабочими.

Чтобы сотрудник был полноценным партнером компании и действительно мог внести свой вклад, компания должна признать его ценность (интеллект, энергию, опыт, социальные связи, коммуникативные навыки) и заключить с ним здоровую сделку — его нематериальный капитал в обмен на материальное вознаграждение.

Другое дело — семейные отношения. Здесь компания присваивает ценность сотрудника и использует на свое усмотрение.

К чему это приводит? К обманутым ожиданиям и неэффективности.

• Семейные ценности создают у сотрудников ненужные ожидания.

Как только менеджер берет на себя роль заботливого родителя, он пробуждает в сотрудниках детские паттерны: «Мой руководитель будет обо мне заботиться, понимать, поддерживать», «Если соблюдать правила, руководитель будет меня хвалить». Но в обычной семье родители не могут уволить своих детей, а в «рабочей семье» такое происходит регулярно.

Чего мы ожидаем от семьи? Безусловного понимания наших потребностей, безусловной поддержки и принятия любых наших эмоций. Мы уверены, что семья будет о нас заботиться, помогать нам развиваться и давать нам силы. Крах иллюзий неминуем.

Семья — работе помеха

«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию»

Брюс Пун Тип, основатель крупнейшей туристической компании G Adventures, публично признался, что и сам когда-то называл сотрудников своей компании «семьей», пока не понял, что такие ассоциации имеют негативные последствия. Впервые он осознал это, когда ему пришлось уволить нескольких членов «рабочей семьи». Тогда он понял, что «семейный менталитет мешает принимать умные деловые и кадровые решения». Теперь его «племя» скрепляют не семейные узы, а общая цель.

«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию. Каждый человек играет определенную роль и понимает свою роль в продвижении высшей цели «племени». Мы создаем четкие рамки, помогающие определить роль каждого сотрудника и объективно оценить его работу», — объяснил Пун Тип.

• В семейных компаниях вовсю расцветает деструктив.

Вам наверняка известен тип так называемых своих людей в компании, которые давно работают и постоянно вносят деструктивные эмоции. Обычно их покрывают, несмотря на то что пользы от них мало: «Вы же понимаете, она у нас такая вспыльчивая, но уволить нельзя, ее начальство любит».

Сотрудники годами вынуждены терпеть токсичных коллег. Как в семье, когда все знают, например, что дядя Петя давно не в себе, но не могут перестать с ним общаться. Поэтому и на дни рождения его будут звать, терпеть и улыбаться, потому что «это наш дядя Петя».

• Семейственность на работе приводит к проблемам дома.

Если у человека на работе сложился семейный коллектив, это может создавать проблемы в настоящей семье, где вечером уже не остается эмоциональных сил и дом становится местом восстановления для новых «трудовых подвигов».

Потерянное личное время

«Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко»

Как признается Николь Миллер из компании Buffer, она достаточно долго воспринимала свою команду как семью. Но теперь считает это неправильным и, возможно, вредным. «Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко, — объясняет Николь. — Никакая премия не может стать полноценной компенсацией за время, отнятое у семьи. Самое хорошее, что мы можем сделать — это помочь нашим товарищам по команде провести четкие границы между семьей и работой».

Мы больше не семья

«Мы команда, а не семья, — заявляет в своей знаменитой презентации основатель Netflix Рид Хастингс. — Тест, которым пользуются наши управленцы: за каких сотрудников я бы упорно держался и сражался, если бы они заявили мне, что уходят на аналогичную должность у конкурента? Эти сотрудники должны остаться. Все остальные должны получить щедрую компенсацию прямо сейчас и покинуть нас, чтобы мы открыли вакансию, на которую мы сможем найти настоящую звезду».

Хастингс мыслит как руководитель зрелой компании, которая перестала использовать дружеские и личные связи и начинает выстраивать здоровые рабочие отношения. В такой компании разговор идет на языке менеджмента:

• KPI,
• результатов,
• договоренностей,
• соблюдения сроков и дедлайнов.

Сотрудники учатся принимать решения, оценивать потребность в ресурсах, привлекать и запрашивать их. К этому постепенно идут и российские компании. Большинство топ-менеджеров российских компаний достигли сейчас 40–50 лет и переживают кризис среднего возраста. В свое время они закладывали в основу компаний личную преданность, нарушая свой жизненный баланс и жизненный баланс своих сотрудников.

В книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (When Cultures Collide) британский лингвист Ричард Д. Льюис описал различия стилей лидеров в разных странах мира. По его мнению, российские лидеры, «используя правильных людей и личные союзы, достигают хорошего результата, однако часто в обход системы».

Пришло время меняться и пересматривать ценности. Возможно, это прозвучит пафосно, но выбор топ-менеджеров определяет развитие страны на ближайшие десять лет.

Если руководитель компании осознает, что в его бизнесе превалирует культура семейственности, ему следует:

1. запускать внутри своей «семьи» челленджи;
2. постепенно смещать акценты с личных отношений на процесс создания чего-то нового и полезного для внешней среды — ценность для клиентов, сотрудников;
3. постоянно создавать новые решения, нарушая статус-кво;
4. развивать культуру экспериментирования. Ее существование возможно только при ситуационном лидерстве (это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. — «РБК Pro») и кроссфункциональных проектах, которые развивают командное взаимодействие.

Что противопоставить семейному подходу

Альтернативы семейному подходу лежат на поверхности.

1. Создание кроссфункциональных команд, которые объединяются под выпуск конкретного продукта по принципу максимального охвата экспертизы, максимального набора социальных и интеллектуальных человеческих капиталов.

2. Сотрудники на местах день изо дня оттачивают навык, становясь мастерами своего дела. В компании появляются наставники, которые помогают другим сотрудникам взращивать мастерство. Сегодня это самые эффективные инструменты для прорывного роста, помогающие преодолеть ограничения семейственности.

3. Переход культуры и стратегии на уровень сервиса — когда результатом каждого становится довольный клиент и сотрудник, а KPI лишь отражают эффективность продуктовых и сервисных решений.

Условно можно обозначить семь уровней, через которые проходит культура компании в своем развитии. Российские компании нередко начинают сразу говорить на уровне «миссии», не пройдя предыдущие уровни.

Источник