Составляющие антикризисного бизнес плана

Антикризисный бизнес-план

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Составление бизнес-планов, включающих в себя всестороннее обоснование тех или иных предложений, весьма полезное занятие в любом случае, а не только в период кризиса. В западных компаниях (в основном крупных) бизнес-планы составляют чуть ли ни на покупку каждого компьютера. Конечно, вряд ли можно говорить, что они содержат все необходимые для кризисной ситуации разделы. Но сам пример показателен. Скорее всего для покупки каждой пачки бумаги он не нужен, но в некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений.

Примерная структура бизнесплана

1. Резюме — краткое изложение наиболее важных моментов всего бизнес-плана.

2. Характеристика предприятия.

3. Описание продукции.

4. Анализ рынка и план маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Капитал и организационноправовая форма.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

Однако, прежде чем приступить к реализации любого нового проекта, необходимо всесторонне оценить возможности компании и подстерегающие ее опасности. В результате повышается роль прогнозирования и планирования всех аспектов развития бизнеса.

Универсальность и комплексность

Бизнес-план — это комплексный план развития фирмы, освоения новых направлений деятельности, осуществления новых проектов, в частности проекта антикризисных мер и выхода из кризиса. Главное преимущество бизнес-плана — его универсальность: он в любой ситуации помогает понять, где фирма находится и куда она движется.

Обычно бизнес-план составляется на несколько (3—5) лет, хотя в каждом конкретном случае длительность срока планирования зависит от длительности самого проекта: для краткосрочных проектов достаточно 1—3 лет, для долгосрочных — 10 и более лет.

Основное отличие бизнес-плана от более привычных для российской (социалистической) практики форм планирования (техпромфинплан, техникоэкономическое обоснование) в том, что он не только описывает внутреннюю сторону работы компании (выпуск продукции, организацию деятельности, затраты на производство и реализацию и т.п.), но и увязывает ее с требованиями рынка.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы:
всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);
понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия и какими должны быть эти показатели;
привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Можно выделить две основные группы пользователей бизнес-плана.

Первая: внутренние. Это руководители и сотрудники предприятия. Подготовка бизнес-плана помогает оценить благоприятные и неблагоприятные тенденции, проработать все моменты предлагаемого проекта, начиная от постановки цели и заканчивая конкретным планом действий. Кроме того, бизнес-план позволяет понять, насколько привлекательным с экономической точки зрения является рассматриваемый проект. Для внутренних пользователей бизнес-план — бесценный инструмент управления фирмой. Только после того, как проект принят в принципе, выходит на сцену третья цель — привлечение капитала.

К сожалению, бытует мнение, что бизнес-план нужен только для получения кредита. Поэтому нередко в нем заведомо преувеличивают выгоды проекта и не задумываются, что будет, если он не позволит вовремя вернуть долг? Ведь одалживать деньги под достаточно высокий процент и вкладывать их в невыгодный бизнес — путь к банкротству.

Вторая: внешние. Это инвесторы-акционеры, кредитные организации, фонды, а также деловые партнеры (клиенты, поставщики, соисполнители и др.). Все они используют бизнес-план, чтобы определить, насколько выгодно и безопасно иметь дело с фирмой и вкладывать деньги в предлагаемый ею проект. Для внешних пользователей бизнес-плана самое важное — оценить проект с точки зрения прибыли, которую он им принесет, и риска, которому они подвергаются, имея дело с компанией. Можно сказать, что бизнес-план — гибридный документ. Вопервых, он необходим для управления фирмой, а вовторых, это ее рекламный проспект для потенциальных инвесторов. При составлении антикризисного бизнес-плана инвесторы выступают в роли «спасителей» компании от банкротства, поэтому важно хорошо проработать для них вопросы надежности возврата вкладываемых денег. В целом при составлении бизнес-плана нужно обязательно учитывать, для кого он предназначен.

Структура и последовательность составления

Бизнес-план обязательно содержит описание основной идеи (миссии) проекта. В нем также дается краткая характеристика самого предприятия, приводится анализ рынка сбыта, разрабатывается маркетинговая стратегия.

Бизнес-план включает в себя вопросы, связанные с продукцией и процессом ее производства, включая организацию деятельности предприятия.

Неотъемлемая часть бизнес-плана — финансовые расчеты и оценка риска: ведь без них нельзя судить о привлекательности бизнес-плана.

В зависимости от специфики проекта и требований тех, для кого предназначен бизнес-план, разные вопросы могут прорабатываться более или менее подробно, разделы бизнес-плана можно объединять или разделять.

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Рекомендации по стилю и оформлению

Какие бы блестящие идеи ни были представлены в бизнес-плане, все может пойти насмарку из-за неправильной подачи материала или небрежного оформления документов.

На титульном листе указывается название плана, дата его подготовки, полное наименование и адрес предприятия, а также кем и для кого составлен документ. Оглавление должно давать четкое представление о структуре и содержании бизнес-плана. Поэтому в нем необходимо выделить все значимые разделы.

Структура бизнес-плана должна быть максимально четкой, а текст лучше всего разделить на короткие параграфы, содержащие законченную мысль. Разные части бизнес-плана можно набрать разным шрифтом или разным цветом. Хорошо использовать реквизиты, единые для всего документа или свои для каждого раздела.

Основные мысли следует выделить. Для этого можно воспользоваться другим шрифтом, особыми знаками (например, ставить звездочки на полях) или маркером. Для иллюстрации основных положений бизнес-плана хорошо использовать графики, рисунки, схемы, таблицы.

Язык бизнес-плана должен быть простым и ясным. Не стоит перегружать документ технической терминологией, ведь его читатели могут не быть специалистами в данной области. В то же время нельзя позволить чрезмерную легковесность и эмоциональность. Надо избегать расплывчатых формулировок.

Стиль изложения должен быть кратким, четким и деловым. Объем бизнес-плана — в среднем 20—100 страниц. Слишком раздутый план никто не станет читать, а слишком сжатый оставит впечатление недоработанности.

После составления бизнес-плана можно приступить к решительным мерам по его реализации.

Последовательность составления антикризисного бизнес-плана

1. Принятие решения о разработке антикризисного бизнес-плана.

2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного антикризисного плана (момент, когда компания решает, способна она выйти из кризиса своими собственными силами, или надо закрываться, или идти на слияние с какимто крупным партнером).

3. Выбор продукции или услуг, производство и реализация которых станут приоритетными для компании в период выхода из кризиса.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Прогноз объемов реализации.

6. Разработка плана производства (торговой деятельности, оказания услуг).

7. Подготовка плана маркетинга.

8. Оформление организационного плана.

9. Составление юридической схемы антикризисной деятельности.

10. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.

Источник

Антикризисный бизнес-план и управление компанией

Особенностью антикризисного бизнес-плана является то, что он составляется с учетом изменившихся в худшую сторону внутренних или внешних факторов.

При этом документ должен содержать пути выхода из кризисной ситуации, а также комплекс мер антикризисного управления, которые для этого будут применяться.

Если речь идет о внутренних факторах, решение всегда более субъективно и может существенно отличаться от предприятия к предприятию. При отрицательном влиянии внешних факторов, как правило, все оказываются в равных условиях и успех дальнейшего развития в полной мере зависит от правильности управленческих решений.

Рассмотрим более детально, что же происходит в условиях экономического кризиса, какие возможности и угрозы при этом создаются. Основной проблемой для предприятий является падение покупательского спроса и снижение дисциплины оплаты. Это приводит к падению общего уровня продаж.

Но, как бы странно это не звучало, есть и свои преимущества, которых немало:

— Падение цен на товары позволяет проводить закупки по более выгодной цене.
— Высвобождаются арендные площади, что для розничной точки дает возможность переехать в более выгодное место.
— В связи с общим сокращением рабочих мест, сотрудники готовы работать за более низкую зарплату.
— Можно выгодно купить недвижимость.

Исходя из перечисленного выше, для того чтобы успешно пережить кризис, необходимо сохранять хорошую ликвидность и обладать достаточным запасом наличности до его начала. Таким образом можно покупать в то время, когда все продают.

Предложенный ниже алгоритм действий позволит не только вовремя сориентироваться в условиях кризиса, но и в полной мере использовать те преимущества, которые предоставляет сложившаяся рыночная среда.

Он выгладит следующим образом.

1. Определите наличие отрицательных внешних факторов и степень их воздействия на бизнес компании.

2. Составьте прогноз финансового результата при наиболее пессимистичном уровне продаж. Если при таком сценарии и текущем уровне расходов компания становится убыточной, определите размер убытка в месяц.

3. Найдите пути сокращения расходов, которые позволят свести убыток к нулю. Такими путями могут быть:

— снижение оплаты сотрудникам;
— получение более выгодных цен от поставщиков и соответственное уменьшение себестоимости;
— сокращение арендных ставок на помещения;
— отказ от низкорентабельного товара и неэффективных каналов продвижения;
— уменьшение необязательных расходов;
— и тому подобное.

4. Проведите переговоры со всеми контрагентами, которым компания платит деньги и получите более выгодные условия.

5. Концентрируйте усилия только на ликвидном товаре, который способен приносить прибыль.

6. Тщательно контролируйте финансы и рационально их расходуйте.

Составьте всесторонний антикризисный бизнес-план с помощью нашего пошагового онлайн проводника PlanBusiness Pro .

Источник

Бизнес план как элемент системы антикризисного управления

Ãëàâíàÿ çàäà÷à ñîçäàíèÿ è ïðèâåäåíèÿ â äåéñòâèå ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè, áèçíåñ-ïëàí êàê åå âàæíûé ýëåìåíò. Îñíîâíûå âèäû òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà (çàùèòíàÿ è íàñòóïàòåëüíàÿ). Ïðîâåäåíèå ôèíàíñîâîãî àíàëèçà ïðåäïðèÿòèÿ.

Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

áèçíåñ ïëàíèðîâàíèå àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå

óñòàíîâëåíèÿ ñòàáèëüíûõ åäèíûõ è íàäåæíûõ äëÿ âñåõ õîçÿéñòâóþùèõ ñóáúåêòîâ êîììåð÷åñêèõ âçàèìîîòíîøåíèé, ïðàâ è îáÿçàííîñòåé â ñèòóàöèè íåñîñòîÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ;

ïðåäîñòàâëåíèÿ äîëæíèêàì, âûïîëíÿþùèì ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, âîçìîæíîñòè âîçîáíîâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè;

ââåäåíèÿ ìåð áåçîïàñíîñòè ïðè áàíêðîòñòâå è ýêîíîìè÷åñêîì ñïàäå;

ñîçäàíèÿ ñèñòåìû ìåð âîçðîæäåíèÿ áèçíåñà;

ñîçäàíèÿ äëÿ äîëæíèêîâ, âûïîëíÿþùèõ ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, ìåõàíèçìà ðåãóëèðîâàíèÿ ôèíàíñîâûõ äåë ñ öåëüþ îçäîðîâëåíèÿ èõ ôèðì áåç ñâîðà÷èâàíèÿ áèçíåñà;

ñîçäàíèÿ ïðàâîâîé è êîììåð÷åñêîé ñèñòåì äëÿ ïîîùðåíèÿ ðàáîòû íàäåæíûõ ïàðòíåðîâ è ôîðìèðîâàíèÿ ïðèåìëåìîé ïðîöåäóðû ðàçðåøåíèÿ ôèíàíñîâûõ ñïîðîâ;

îãðàæäåíèÿ ïðàâîâîé è àäìèíèñòðàòèâíûõ ñòðóêòóð îò âîçìîæíîñòåé óñêîðåíèÿ ïðîöåññà ðàçâàëà ïðåäïðèÿòèé, íàñàæäåíèÿ ñïîðîâ è òÿæá;

ñîõðàíåíèÿ ïåðñïåêòèâíûõ ïðåäïðèÿòèé, èìåþùèõ ôèíàíñîâûå òðóäíîñòè, â òåõ ñëó÷àÿõ, êîãäà ýòî âîçìîæíî è ýêîíîìè÷åñêè öåëåñîîáðàçíî;

ñîçäàíèÿ òàêèõ ìåõàíèçìîâ, êîòîðûå áóäóò ïðåäñòàâëÿòü è íàäåæíî çàùèùàòü èíòåðåñû âñåõ ó÷àñòíèêîâ ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ â ñëó÷àå ëèêâèäàöèè îáàíêðîòèâøèõñÿ ïðåäïðèÿòèé è ïîçâîëÿòü ñïðàâåäëèâî ðàñïðåäåëèòü àêòèâû äîëæíèêà.

Òàêèì îáðàçîì, ñèñòåìà àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íîñèò îáåðåãàþùèé õàðàêòåð è íàöåëåíà íà ïîääåðæêó ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðîå èìååò õîòÿ áû êàêèå-íèáóäü øàíñû íà âûæèâàíèå è ïðèñïîñîáëåíèå ê ïîòðåáíîñòÿì ðûíêà.

Îòå÷åñòâåííûé è çàðóáåæíûé îïûò ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñíûõ ñèòóàöèé íà ïðåäïðèÿòèè ïîçâîëÿåò âûäåëèòü öåëûé íàáîð ìåðîïðèÿòèé, ïîçâîëÿþùèõ ïðåîäîëåòüêðèçèñíóþñèòóàöèþ. Ïî õàðàêòåðó óêàçàííûõ ìåðîïðèÿòèé ìîæíî âûäåëèòü äâå òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà: çàùèòíóþ è íàñòóïàòåëüíóþ.

Ïåðâàÿòàêòèêà, çàùèòíàÿ, áàçèðóåòñÿ íà ïðîâåäåíèè ñáåðåãàþùèõ ìåðîïðèÿòèé, îñíîâîé êîòîðûõ ÿâëÿåòñÿ ñîêðàùåíèå ðàñõîäîâ, ñâÿçàííûõ ñ äåÿòåëüíîñòüþ ïðåäïðèÿòèÿ, òàêèõ êàê ñîêðàùåíèå ïåðñîíàëà, ïðîèçâîäñòâà, ðàñõîäîâ, çàêðûòèå ïîäðàçäåëåíèé. Äàííàÿ òàêòèêà ïðèìåíÿåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðè î÷åíü íåáëàãîïðèÿòíîì ñòå÷åíèè âíåøíèõ äëÿ ïðåäïðèÿòèÿ îáñòîÿòåëüñòâ. Îáû÷íî çàùèòíàÿ òàêòèêà îêàçûâàåòñÿ ýôôåêòèâíîé äëÿ îòäåëüíûõ ïðåäïðèÿòèé, îæèäàþùèõ àêòèâèçàöèè äåëîâîé àêòèâíîñòè è áëàãîïðèÿòíîé ðûíî÷íîé êîíúþíêòóðû. Ìàññîâîå æå åå ïðèìåíåíèå ìîæåò ïðèâåñòè ê åùå áîëüøåìó ôèíàíñîâîìó ñïàäó è ê óñóãóáëåíèþ êðèçèñà íàöèîíàëüíîé ýêîíîìèêè.

Çàùèòíàÿ òàêòèêà îãðàíè÷èâàåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðèìåíåíèåì îïåðàòèâíûõ òàêòè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé, ê êîòîðûì îòíîñÿòñÿ:

óêðåïëåíèå äèñöèïëèíû è ò.ä.

Âòîðàÿòàêòèêà, íàñòóïàòåëüíàÿ, ÿâëÿåòñÿ áîëåå ýôôåêòèâíîé ïðè âûõîäå èç êðèçèñíîãî ñîñòîÿíèÿ. Îíà áàçèðóåòñÿ íà àêòèâíîì ìàðêåòèíãå è âûñîêèõ öåíàõ, ìîäåðíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà è ñîâåðøåíñòâîâàíèè óïðàâëåíèÿ. Äëÿ íåå õàðàêòåðíî ïðèìåíåíèå íå ñòîëüêî îïåðàòèâíûõ, ñêîëüêî ñòðàòåãè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé. Ê íèì îòíîñÿòñÿ:

àíàëèç è îöåíêà ïîòåíöèàëà, ïðîèçâîäñòâåííûõ ïðîãðàìì, äîõîäîâ è èííîâàöèé;

ðàçðàáîòêà ôèíàíñîâîé, ìàðêåòèíãîâîé, òåõíè÷åñêîé, óïðàâëåí÷åñêîé è èíâåñòèöèîííîé êîíöåïöèé îçäîðîâëåíèÿ.

Ïðè ïðîâåäåíèè íàñòóïàòåëüíîé òàêòèêè ìåíÿåòñÿ èëè óêðåïëÿåòñÿ ðóêîâîäñòâî ïðåäïðèÿòèÿ, îñóùåñòâëÿåòñÿ êîìïëåêñíûé àíàëèç è îöåíêà ñèòóàöèè, à òàêæå êîððåêòèðóåòñÿ ôèëîñîôèÿ ôèðìû, îñíîâíûå ïðèíöèïû äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ, åãî ñòðàòåãèÿ. Â ñîîòâåòñòâèè ñ íîâîé ñòðàòåãèåé ïåðåñìàòðèâàþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûå ïðîãðàììû, ìàðêåòèíãîâàÿ êîíöåïöèÿ â áîëüøåé ñòåïåíè íàöåëèâàåòñÿ íà óêðåïëåíèå ñòàðûõ ðûíêîâ è çàâîåâàíèå íîâûõ ñåãìåíòîâ ðûíêà. Îáíîâëÿåòñÿ íîìåíêëàòóðà âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè èëè ðàñøèðÿåòñÿ ñïåêòð ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.

Âñå ýòî íàõîäèò îòðàæåíèå â ðàçðàáàòûâàåìîé êîíöåïöèè ôèíàíñîâîãî, ïðîèçâîäñòâåííîãî è êàäðîâîãî îçäîðîâëåíèÿ, â ñîîòâåòñòâèè ñ êîòîðîé ðàçðàáàòûâàþòñÿ ôèíàíñîâàÿ, ìàðêåòèíãîâàÿ, òåõíè÷åñêàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïðîãðàììû, êîòîðûå ïîçâîëÿþò íàéòè ïóòü ê ôèíàíñîâîìó áëàãîïîëó÷èþ ïðåäïðèÿòèÿ.

Îñíîâíîéñâîäíûéäîêóìåíòôèíàíñîâîãîîçäîðîâëåíèÿïðåäïðèÿòèÿ — áèçíåñ-ïëàí, â êîòîðîì àíàëèçèðóþòñÿ ïðîöåññû èçìåíåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ, îöåíèâàþòñÿ âîçìîæíîñòè ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñà, íàìå÷àþòñÿ êîíêðåòíûå ìåðîïðèÿòèÿ ïðåîäîëåíèÿ áàíêðîòñòâà.

Èçâåñòíî, ÷òî áàíêðîòñòâî — íåñîñòîÿòåëüíîñòüäîëæíèêà (ôèçè÷åñêîãî èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà), ò.å. ïðèçíàííàÿ àðáèòðàæíûì ñóäîì èëè îáúÿâëåííàÿ äîëæíèêîì íåñïîñîáíîñòü óäîâëåòâîðèòü òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî äåíåæíûì îáÿçàòåëüñòâàì èëè îáåñïå÷èòü óïëàòó îáÿçàòåëüíûõ ïëàòåæåé.

Âíåøíèéïðèçíàêáàíêðîòñòâàïðåäïðèÿòèÿ — íåèñïîëíåíèå òðåáîâàíèé ïî óïëàòå âûøåóêàçàííûõ ñóìì â òå÷åíèå òðåõ ìåñÿöåâ ñ ìîìåíòà íàñòóïëåíèÿ äàòû èõ èñïîëíåíèÿ.

Âíåøíèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ýêîíîìè÷åñêîå ïîëîæåíèå ñòðàíû, óðîâåíü êóëüòóðû, ïîëèòè÷åñêàÿ ñòàáèëüíîñòü, íàó÷íî-òåõíè÷åñêèé ïðîãðåññ, äåìîãðàôè÷åñêîå ïîëîæåíèå.

Âíóòðåííèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ôèëîñîôèÿ ôèðìû, ïðîèçâîäñòâåííûé, êàäðîâûé è èííîâàöèîííûé ïîòåíöèàëû, îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ôèíàíñàìè, óïðàâëåíèå èíâåñòèöèÿìè, ïðîèçâîäèòåëüíîñòü òðóäà.

Áàíêðîòñòâî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ôèíàíñîâóþíåñîñòîÿòåëüíîñòüïðåäïðèÿòèÿèìîæåòïðîãíîçèðîâàòüñÿñïîìîùüþôèíàíñîâîãîàíàëèçà.

Ïî ðåçóëüòàòàì àíàëèçà ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ äîëæíû áûòü ðàçðàáîòàíà ïðîãðàììà è ñîñòàâëåí áèçíåñ-ïëàí åãî ôèíàíñîâîãî îçäîðîâëåíèÿ ñ öåëüþ íåäîïóùåíèÿ áàíêðîòñòâà è âûâîäà èç îïàñíîé çîíû ïóòåì êîìïëåêñíîãî èñïîëüçîâàíèÿ âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ðåçåðâîâ.

Ïðè âûõîäå ïðåäïðèÿòèÿ èç áàíêðîòñòâà ïåðâàÿ çàäà÷à, ðåøàåìàÿ ñ ïîìîùüþ áèçíåñ-ïëàíà, — îáîñíîâàíèå ïðàâèëüíîñòè âûáîðà öåëè, ñâÿçàííîé ñ ðåàëèçàöèåé èçìåíåíèé â ñòðóêòóðå ïðîèçâîäñòâà è íîìåíêëàòóðå ïðîèçâîäèìîé ïðîäóêöèè. Ýòè èçìåíåíèÿ ïîçâîëÿò ïðåäïðèÿòèþ íå òîëüêî âûéòè èç êðèçèñíîé ñèòóàöèè, íî è äîñòè÷ü ñòàáèëüíîãî ìåñòà íà ðûíêå è áîëåå ýôôåêòèâíîé ðàáîòû.

Âòîðàÿçàäà÷à, ñòîÿùàÿ ïåðåä ðàçðàáîò÷èêàìè áèçíåñ-ïëàíîâ, — ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðîâ. Íåîáõîäèìî óáåäèòü èíâåñòîðà ïðèíÿòü ó÷àñòèå â ôèíàíñèðîâàíèè ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà âûõîäà èç êðèçèñà. Èìåííî äëÿ âíåøíåãî èíâåñòîðà, êîòîðûì ìîæåò áûòü êîììåð÷åñêèé áàíê, ãîñóäàðñòâî, ëþáîå þðèäè÷åñêîå èëè ôèçè÷åñêîå ëèöî, è ñîñòàâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí â ñëó÷àå, êîãäà ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ îñòàâëÿåò æåëàòü ëó÷øåãî.

 ñâÿçè ñ ýòèì ñëåäóåò îòìåòèòü: áèçíåñ-ïëàí âûõîäà ïðåäïðèÿòèÿ èç ñîñòîÿíèÿ áàíêðîòñòâà äîëæåí áûòü åùå áîëåå ïðîôåññèîíàëüíûì, áîëåå óáåäèòåëüíûì, ÷åì ïðè ôóíêöèîíèðîâàíèè ïðåäïðèÿòèÿ â îáû÷íûõ óñëîâèÿõ.

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru

УДК 338.46 Берловская Е.В доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Ухтинский государственный технический университет Россия, г. Ухта Сапрыкина Ю.А. доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Ухтинский государственный

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 658.5 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ А.С. Гартвик, Казанский (Приволжский) федеральный университет, Россия, г. Казань Ключевые слова: экономическая безопасность, угрозы, кризис, банкротство,

Стратегический и антикризисный менеджмент

Стратегический и антикризисный менеджмент Экономические кризисы. Понятие и сущность антикризисного управления. Понятие кризисов социально-экономических систем. Причины возникновения и динамика развития

Тема 9. прогнозирование в корпорации

Тема 9. Финансовое планирование и прогнозирование в корпорации Вопросы лекции 1. Сущность и принципы финансового планирования 2. Методы финансового планирования и система финансовых планов корпорации 3.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 336.67 Е. Э. Егорова студент 3 курса института экономики, Н. О. Григорьева студент 3 курса института экономики, Л. В. Нечипоренко к.э.н., старший преподаватель кафедры «Экономика, организация и коммерческая

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (Уральский филиал) КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ» ПРИМЕРНАЯ

ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА КОРПОРАЦИИ. Тема 6

ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА КОРПОРАЦИИ Тема 6 Вопросы 1.Финансовая политика и ее значение в развитии корпорации 2. Цели, задачи и основные этапы формирования финансовой политики 3. Оценка эффективности финансовой

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 3(19)

УДК 336.64 Пичуркова И. Ю. студентка 5 курса экономического факультета Московский технологический университет Россия, Москва ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Цели и задачи дисциплины

1. Цели и задачи дисциплины Рабочая программа по дисциплине «Корпоративные финансы» разработана в соответствии с требованиями ФГОС ВО, компетентностным подходом, реализуемым в системе ВО. Преподавание

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Аудиторско-консалтинговая группа АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕПАРТАМЕНТА Константин Городилов Начальник отдела антикризисного управления АКГ «МЭФ-Аудит» Специализируется на осуществлении проектов,

ПРОЕКТ. Санкт-Петербург г.

ПРОЕКТ программы комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры муниципального образования ЗАТО г. Североморск до 225 года Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций коммунального

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(9)

УДК 338.3 Синицын Н.Ю. студент магистратуры 2 курс, факультет «Экономический» Государственный социально-гуманитарный университет Россия, г. Коломна АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ

Бизнес-план это основной документ, в котором отражается финансовая осуществимость предпринимательской идеи.

Антикризисное управление — это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Основными кризисами, которым подвержена финансово — хозяйствования деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности.

Понятие «антикризисного управления» возникло сравнительно недавно, но зато сегодня его можно встретить во многих сферах. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Направления антикризисного регулирования — на уровне хозяйствующего субъекта считаются разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала. На уровне регионального (федерального) уровня — корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов

Современная деловая жизнь России — это та ниша, в которой термин «антикризисное управление» наряду со всеми остальными (финансовый кризис и, например, ипотека, кредит) является очень популярным. В некоторых случаях под термином «антикризисное управление» понимают управление предприятием в условиях общего экономического кризиса.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объёмов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Цель бизнес плана как элемента антикризисного управления заключается в прогнозировании действий предприятия при возможном кризисном состоянии, а так же выведение предприятия, из кризисного состояния. Главной задачей является выбор удачной стратегии антикризисного управления которая позволит в кратчайшие сроки и с минимальными затратами выйти из кризисного состояния. В антикризисном управлении предприятием решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разные стратегии, наиболее важными из которых являются следующие:

— предупреждение кризиса, подготовки к его появлению;

— выживание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

— противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

— стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов, рассчитанного риска, последовательного вывода из кризиса;

— предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития предприятия, о прогнозируемых финансово-экономических результатах деятельности предприятия, о возможных рисках и мероприятиях по их устранению. Поэтому бизнес-план выступает в роли проектной работы.

Специфической формой стратегического плана, основываясь на котором можно осуществлять стратегическое управление организацией, на сегодня является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно составляется или при создании организации или в переломные моменты ее существования, например, при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются в преддверии серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер и успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Именно решение стратегических задач, отражающих философию организации, перспективность и неопределенность результата, дает основание причислить бизнес план к категории стратегических.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает по крайней мере двумя специфическими особенностями. Во-первых, он должен быть привлекательным поскольку одной из основных его целей является доказательство выгодности того или иного проекта, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Основной и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на базе его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из пользователей интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это прежде всего финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм — качество, новизна, дешевизна продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальные моменты.

Структура бизнес-плана не канонизирована, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Особые требования предъявляются к бизнес-плану антикризисного управления.

Следует «различать две формы кризиса энергокомпании: системную и элементную [21].

Системный кризис в энергокомпании означает неспособность ее выполнять свою миссию, т.е. обязанности по отношению к собственнику (акционерам) и клиентам (потребителям). Используя базовые понятия концепции сбалансированной системы показателей, можно сказать, что подобный кризис охватывает все четыре аспекта деятельности компании: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; кадровый и технический ресурсы. Он проявляется в резком ухудшении внешних финансовых характеристик компании, прежде всего в падении курса акций, сокращении выплат дивидендов вплоть до полного их прекращения, приостановке платежей по внешним займам. Все это происходит, как правило, на фоне снижения конкурентоспособности, потери клиентской базы и уменьшения объемов реализации продукции (услуг). Следует подчеркнуть, что при таком кризисе наблюдается выход за пределы определенных параметров критичности, характеризующих финансовую деятельность и сферу взаимоотношений с клиентами. Следовательно, чтобы установить момент наступления и глубину системного кризиса, необходимо знать эти предельные показатели. Они должны быть максимально информативны и минимальны в количественном отношении (1—3, не более), например нижний предел прибыли на одну акцию, предельно допустимое снижение объема продаж, критическая потеря клиентов.

Истоки наиболее тяжелой, системной формы кризиса кроются в следующих двух причинах. Во-первых, это неэффективный менеджмент, не имеющий четкой и ясной стратегии, не способный гибко и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде и управлять своими внутренними ресурсами, поддерживая их необходимое качество и обеспечивая соответствующую результативность бизнес-процессов. Во-вторых, форсмажорные обстоятельства, повлиять на которые менеджмент объективно не имеет возможности, например частая смена собственников, имеющих разные представления о целях бизнеса, резкое падение спроса на энергоносители, высокие темпы инфляции в сочетании со снижением платежеспособности основной массы клиентов, а также непродуманные подходы к реформированию электроэнергетики.

Помимо крайней, системной формы кризиса могут наблюдаться и элементные кризисы. В этом случае финансовые и клиентские параметры энергокомпании остаются в пределах критических характеристик, но происходит явно выраженное снижение эффективности ключевых бизнес-процессов и (или) заметно ухудшается качество кадровой или технической базы производства. Важно отметить, что элементные кризисы являются симптомами и могут быть предтечей серьезного системного кризиса. Поэтому их необходимо своевременно выявлять и нейтрализо- вывать, предполагая, что между ними и системной формой существует некоторый временной лаг. Следовательно, необходимы отдельные противокризисные нормативы для мониторинга внутренних бизнес-процессов, оценки качества персонала и техники (производственных ресурсов), в частности, по надежности электроснабжения, издержкам производства, стабильности и квалификации персонала, возрастной структуре основного оборудования. В табл. 2.1 приведены различные характеристики для идентификации системной и элементной форм кризиса энергокомпании.

Таким образом, можно констатировать две разновидности противокризисного управления в энергокомпании:

• • профилактика как обнаружение, локализация и устранение элементных форм кризиса;
• • выход из системного кризиса.

Характеристики форм кризиса энергокомпании

Источник