Система отнесения для своей организации

А кадемия управления система открытого образования управление организацией курс лекций

Тема 5. Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ шансов и угроз

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в перспективе. Основу такого потенциала составляют ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке.

Анализ шансов и угроз. Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. 5.1. – одни и те же события и тенденции могут иметь и положительное, и отрицательное влияние. При более детальном анализе целесообразно рассматривать долгосрочное воздействие изменений в одних секторах внешнего окружения на другие сектора.

Тенденции, шансы и угрозы

События и тенденции

Далее вполне естественным является вопрос о том, каким образом эти изменения скажутся на секторах жилищного строительства, финансовых услуг и т.д.

Достаточно очевидно, что снижение курса валют означает, что экспортная продукция становится относительно дешевле на мировых рынках. Следовательно, существует шанс развития заграничной торговли при условии необходимого качества. С другой стороны, рост цен на внутреннем рынке (например, на энергоносители) означат увеличение издержек производства, снижение рентабельности, т.е. представляет угрозу для развития предприятия.

Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого (табл. 5.2.) можно существенность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма существенными, но оценка вероятности их наступления низка.

Шансы и угрозы регионального банка

Рост доходов населения

Растущий спрос населения на банковские услуги

Растущий спрос на банковские услуги со стороны юридических и физических лиц

Высокие темпы развития экономики

Растущий спрос на банковские услуги со стороны юридических лиц

Развитие компьютерных банковских услуг

Изменение банковских технологий

Стремление к развитию других банков

Приход на внутренний рынок иностранных банков

Отсутствие четкой финансово-кредитной политики

Непостоянство правового регулирования

Падающий спрос на банковские услуги со стороны юридических и физических лиц

Развитие компьютерных банковских услуг

Изменение банковских технологий

SWOT– анализ. Бенчмаркинг

Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является SWOT , или метод исследования сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет организации. В классическом виде SWOT -анализ – это двухфакторная модель, представленная на рис. 5.1.

O (opportunity) – возможности

T (threates ) – угрозы

S ( strength ) – сильные стороны

W ( weakness ) – слабые стороны

Рис. 5.1. Модель SWOT -анализа

По своей сути SWOT -анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работе, например, при оценке сильных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмотрение организации через призму SWOT -анализа предоставляет прекрасные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разработки планов на будущее.

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности . Рассмотрение сильных и слабых сторон организации целесообразно проводить через призму тех факторов, которые обеспечивают успех в конкурентной борьбе. Чаще всего, такими направлениями являются: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы распространения; финансы; управление персоналом; используемые производственные технологии; организация производства; менеджмент.

Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления является наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон организации. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон организации, является его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Отвечая на вопрос о том, что является сильной или слабой стороной организации, необходимо хорошо знать систему, к которой будет относиться это сравнение, т.е. конкурентную среду. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов, которые, чаще всего, и являются для организации ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода (рис.5.11), совокупность которых называется «бенчмаркингом» ( benchmarking ).

Рис. 5.2. Подходы бенчмаркинга

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.

Этап 1. Рыночное поведение :

участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;

рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;

прибыли – выше средней по отрасли;

продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

Этап 2. Внутренняя организация:

структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;

технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;

логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;

система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:

во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;

во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;

в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;

в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере.

Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации. Известно, например, что Тойота и Крайслер имеют самые лучшие системы производства в мире; Майкрософт имеет прекрасную систему отбора и мотивации персонала и т.д. Эта информация общедоступна, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.3.).

Рис. 5.3. Процесс бенчмаркинга

Во-первых, компания должна точно определить наиболее проблемные управленческие функции, чтобы поиск решений по собственному развитию был целенаправленным. Во-вторых, необходимо определить мирового или отечественного лидера, т.е. компанию, в которой данная функция менеджмента выполняется лучше всего. Такой выбор целесообразно делать независимо от отрасли, к которой относится исследуемая организация. В нашей стране сделать это особенно трудно из-за полного отсутствия у менеджеров и консультантов информации о функционировании отечественных фирм-лидеров. В-третьих, группа специалистов организации должна:

тщательно исследовать решения, применяемые лидерами в анализируемой области;

составить своего рода «учебный курс» по внедрению опыта лидера.

Поскольку весь этот процесс долог и дорог, в него ввязываются только крупные организации. В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.

Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.

Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.3.). Она содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.

Сводный анализ сильных и слабых сторон компании Х

Источник

Стратегическое планирование (стр. 2 )

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3

Оценка важности для отрасли

Оценка влияния на организацию

Оценка направленности влияния на организацию

В данном разделе также указывается тип рынка и оценивается уровень конкуренции с помощью индекса Герфиндаля-Гиршмана HHI и коэффициента концентрации рынка ( CR ).

Коэффициент рыночной концентрации CR рассчитывается, как доля нескольких крупнейших компаний на рынке.

CR = ,

где d i — доля i -ого предприятия.

Рекомендуется использовать уровень концентрации трех ( CR -3), четырех ( CR -4), шести ( CR -6), восьми ( CR -8) или десяти ( CR -10) крупнейших предприятий.

Индекс Герфиндаля-Гиршмана HHI является более точной характеристикой уровня концентрации рынка. HHI рассчитывается как сумма квадратов долей всех предприятий и показывает сбалансированность фирм на рынке.

HHI = ,

где Di — доля i -ого предприятия в общем объеме реализации.

Чем больше значение HHI , тем влиятельнее крупнейшие компании.

В данном разделе стратегического плана должны быть выделены целевые сегменты, т. е. на кого ориентирована ваша продукция / услуги, а также рассчитаны потенциальная емкость рынка и рыночный потенциал.

Потенциальная емкость рынка – это показатель, отражающий максимально возможный объем доходов от реализации продукции или предоставления услуг в данном регионе. Ключевым отличием потенциальной емкости рынка от реальной является оценка не фактического, а теоретического объемапродаж.

Т. е. потенциальная емкость рынка определяется исходя из максимально возможного числа потребителей, в том числе испытывающих желание купить и уже купивших данный продукт или услугу.

Если никто из потребителей не желает приобретать данный продукт, то емкость рынка равна нулю. Если у покупателей есть желание, но нет денег на приобретение продукта, т. е. отсутствует платежеспособный спрос, то это означает, что потенциальная емкость рынка при сложившемся уровне цен также равна нулю.

В экономической литературе иногда отождествляют понятия потенциальная емкость и рыночный потенциал. Однако их следует различать.

Рыночный потенциал – это дополнительный объем доходов, который теоретически может быть получен в результате реализации продукции или предоставления услуг в данном регионе.

Рыночный потенциал определяется как разность между потенциальной и реальной емкостью рынка. Более наглядно данные понятия представлены на рисунке:

Исследование внутренней среды организации

Что является целью анализа внутренней среды организации?

Целью анализа внутренней среды организации является оценка её конкурентного потенциала в данный момент времени.

В процессе анализа внутренней среды необходимо:

§ оценить возможности используемой технологии, сможет ли организация на основе данной технологии удовлетворить стремительно возрастающие потребности пользователей к качеству продукции или услуг.

Если возможности применяемой технологии ограничены, то в стратегическом плане необходимо предусмотреть внедрение инновационных технологии, обладающей более широкими возможностями. В противном случае компания потребители уйдут к конкурентам.

§ необходимо оценить количество и качество трудовых ресурсов. Под качеством трудовых ресурсов понимается квалификация персонала.

§ Кроме того, следует проанализировать возможность оттока квалифицированных кадров к конкурентам. Для этого, соответственно, необходимо оценить уровень удовлетворенности персонала, разработать систему мотивации.

Далее необходимо проанализировать:

§ ценовую политику, ее конкурентоспособность,

§ инновации в продукции,

§ эффективность поддержки продаж,

Процесс оценки сильных и слабых сторон организации необходим для понимания того, на чем должны быть сконцентрированы усилия организации для достижения конкурентных преимуществ. Анализ сильных и слабых сторон организации проводится в 4 этапа:

Выбор ключевых направлений деятельности.

Идентификация факторов конкурентоспособности

На первом этапе осуществляется выбор ключевых направлений деятельности организации, а также идентификация факторов конкурентоспособности в рамках каждого направления.

Послепродажное обслуживание и сервис,

Маркетинг и каналы распространения,

Финансы,

Управление персоналом,

Используемые технологии и т. д.

Выбор системы отнесения

т. е. необходимо определить, с чем мы будем сравнивать каждый из факторов

Здесь возможны 3 подхода, совокупность которых называется бенчмаркингом.

Бенчмаркинг дословно переводится как установление контрольных точек.

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом.

При выборе эталонного конкурента могут быть использованы следующие критерии:

доля на рынке (при этом также анализируется темп роста доли рынка конкурента по сравнению с нашей организацией);

рыночная стратегия (оценивается тип стратегии (например: агрессивная, ориентирована на вытеснение с рынка более слабых игроков); типы стратегий рассмотрим позднее

продукты/услуги (оценивается качество продукции и услуг (например: у конкурента продукция более высокого качества, часто предлагаются новые виды продукции);

технология (сравнима с нашей или лучше) и т. д.

Второй подход состоит в ОДНОВРЕМЕННОМ сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Он является более сложным и дорогим, но и позволяет обеспечить более полную картину.

Третий подход предполагает сравнение данной организации с мировыми лидерами.

Известно, что «Тайота» и «Крайслер» имеют самые лучшие системы производства в мире;

«Майкрософт» имеет отличную систему отбора и мотивации персонала.

Эта информация является общедоступной, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.

Создание конкурентного профиля организации.

Основные сильные и слабые стороны компании Х в сравнении с главным конкурентом в области маркетинга

Составные части системы маркетинга

Очень слабая сторона

Очень сильная сторона

Анализ рынка, предвидение тенденций и изменений

Ценовая политика, ее конкурентоспособность

Инновации в продуктах

Эффективность поддержки продаж

Персонал отдела маркетинга

Суммирование результатов анализа

После суммирования по всем существующим областям деятельности составляется сводная таблица, которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации.

Источник