Сами вам делится своим бизнесом

«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять» и ещё семь советов предпринимателя

Время чтения: 10 минут

Нет времени читать? Оставьте почту — пришлём ссылку на статью.

Павел Оберемко открыл в Пскове сеть батутных арен «Кувырком» и семейно-досуговый центр «Понарошкино». Он рассказал нам свою историю и попутно дал несколько советов: как выбрать свой бизнес, как искать партнёров, запускать точку, мотивировать сотрудников — словом, обо всём, что важно новичку.

«Понарошкино»
Бизнес существует: 3 года
Выручка в год: 30 000 000 ₽
Наёмные сотрудники: 20

1. Бизнес и самозанятость — разные вещи

Мой первый бизнес — это вендинговые автоматы, кофейники. У меня скопилось примерно 400 тысяч, и я купил три бэушных аппарата. Казалось, в вендинговом бизнесе всё просто: себестоимость кофе — 5 рублей, продаешь его по 50, всё у тебя нормально.

Но проблем с автоматами было так много, что получался не бизнес, а самозанятость. Я постоянно бегал и что-то чинил: монетоприёмники сломались, вандалы испортили аппарат, ингредиенты отсырели. Эти проблемы никогда не заканчивались.

Думаю, такой бизнес имеет смысл, если ты пробился в место, где пересекаются большие людские потоки. Скажем, поставил десяток автоматов на одном вокзале, нанял техника, чтобы следить за ними — зарабатываешь. А у меня автоматы стояли на разных концах города, и их было всего четыре — бизнес не приносил достаточно денег, чтобы платить технику. Все автоматы я в итоге продал обратно, тем же людям за те же деньги.

Если ты делаешь всё сам и экономишь деньги — это не прибыль. Это значит, что ты кому-то не заплатил за работу и получил его зарплату. По сути ты — наёмный сотрудник, только работаешь на себя.

2. Не надо брать в партнёры тех, кого можно нанять

В конце 2014 года из-за кризиса меня сократили с работы, и мы с женой стали думать, как открыть что-то своё. Случилось так, что мы сходили с дочкой попрыгать на батутах, и она говорит: «Смотри, давай такое сделаем». Я вцепился в это, и через два месяца я уже знал всё о батутах и о подходящей для этого недвижимости в Пскове.

Был страх первого шага: казалось, лучше уж грузчиком работать, лишь бы не заниматься предпринимательством. К тому же я ничего не умел, а в батутах надо было много делать руками. Из-за этого страха у меня появился партнёр-сварщик: он отвечал за техническую сторону нашего бизнеса.

Сейчас думаю, что надо было пройтись по конторам и спросить: «Ребята, сколько это будет стоить?» Потому что, оказывается, работа конструктора и сварщика стоит три копейки, а партнёру я отдавал большую долю прибыли.

Идеальный партнёр — тот, кто даёт деньги, образование и опыт. Если вам нужен навык, проще купить его на рынке или, например, предложить процент от продаж, которые работник сделал сверх плана.

3. Надо научиться приводить клиентов

Мы с партнёрами открыли батутную точку в ТЦ. Началось всё хорошо, бизнес был очень маржинальным: на полмиллиона оборота в месяц было 50 тысяч аренды и 60 — зарплаты. Мы целый год так работали и ничего не тратили на маркетинг: люди и так стояли в очереди за билетами. Мы просто здорово попали в аудиторию.

Мы думали, что новые дети придут сами, когда нынешние подрастут. Но новых так и не появилось: мы не работали с аудиторией, не занимались рекламой. Клиенты выросли и закончились, а новые не пришли.

Бизнес не развивался, постепенно стал приносить убытки, и я продал свою долю за те же деньги, что и вложил — тысяч восемьсот. Партнёры до сих пор занимаются тем батутным центром, я открыл другую точку, уже не в ТЦ, а в спортивном комплексе. Люди приходят туда не параллельно с шоппингом, а ради спортивных секций и фитнеса, это другая аудитория.

Если хочешь, чтобы бизнес развивался, учись всё время привлекать новую аудиторию.

4. Сначала думать — потом делать

После того, как получилось самому открыть вторую точку с батутами, я занялся развлекательным центром с новым партнёром.

У моего на тот момент будущего партнёра в «Понарошкино» тоже есть маленькие дочки, он съездил с ними в Питер в «Джоки-Джоя» — это парк аттракционов по голландской франшизе. Рассказал нам, мы съездили и тоже там хорошо развлекались. И он после этого мне говорит: «Хочу вот так, давайте замутим».

Мы быстро нашли помещение, договорились о цене, сделали ремонт и открылись, но бизнес был сырой. У нас не было ни плана аттракционов, ни чертежей входной группы. Мы думали: вот аттракционы, на которых можно побегать-поразвлекаться, а вот кассир, который собирает деньги с людей. Вот и весь бизнес.

8 000 000 рублей стоит запуск досугового центра в Перми

Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.

Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.

5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому

Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить». Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.

Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать. Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.

Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.

Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.

6. Надо быть безжалостным

Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.

Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу. И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно. Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.

А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.

Как-то у нас был с парой девушек разговор, когда они косячили. Я наорал на них, а одна из них говорит: «Так нельзя, я такого не понимаю, я, наверное, уволюсь». Ну а я-то орал не для того, чтобы она уволилась. Я орал ради того, чтобы всё было хорошо. Поэтому я сказал: «Послушай. Давай так с тобой договоримся: я начальник, а ты работник, и между нами с тобой есть разница. Ты, если захочешь, скажешь: „Всё, я ушла.“ И уйдёшь. А я не могу сказать, что мне всё надоело, я пошёл и больше работать начальником не буду. Наоборот: если придётся, я встану и за тебя, и за него, и за уборщика. Поэтому давай договоримся, что я имею моральное право выговаривать всё, что хочу». И мы договорились.

Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.

7. Всё внимание тому, что приносит деньги

Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы. Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам. Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.

Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.

Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе. У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели. Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.

С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения. Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины. Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.

Сейчас строим планы по маржинальности для каждого направления и следим за процентом исполнения бюджета — насколько мы выполняем собственный план по выручке. Следим за средним чеком. Если средний чек сильно выше стоимости входного билета, значит, персонал активно продаёт, работает.

Надо расставлять приоритеты: не стоит слишком заморачиваться на том, что всё равно не приносит денег. Просто расслабься и приглядывай за этой сферой между делом одним глазом.

Если у вас Эвотор, то статистику по выручке и среднему чеку удобнее смотреть в личном кабинете. Это бесплатно.

8. Но в итоге всё не ради денег

Я стараюсь быть ответственным предпринимателем. Дети постоянно себе что-то вывихивают и разбивают, поэтому у нас регулярно проходят учения с фельдшером. Он показывает, как действовать в экстренной ситуации, чтобы девчонки, которые у нас работают, не нервничали. Когда первый раз видишь ребенка с рассечением, можешь потерять сознание. А когда ты видишь его во второй раз, ты просто берёшь его, зажимаешь рану, прикладываешь лед, и через десять минут он у тебя весь в крови, но зато живой и здоровый.

Как-то на батуты ко мне приходила семья с пятилетней дочкой, и она просто на моих глазах каким-то образом кувыркнулась так, что растянула себе позвоночник. Это когда начинается резкая боль в спине и ты долгое время просто не можешь шевелиться. Я тогда оплачивал, как мог, лечение, корсеты, помощь в течение месяца. Ко мне не было претензий, потому что мы не несём ответственность за то, что дети творят. Но чисто по-человечески я считаю, что людей бросать нельзя.

В любом случае всё ради людей, а не ради денег.

Источник

Как разделить бизнес, если фаундеры решили разойтись (или еще хуже — поссорились)

Иногда бизнес-партнеры расходятся — и это нормально (не сошлись характерами, увлеклись разными проектами или просто устали друг от друга). Плохо, когда раздел бизнеса превращается в полноценный корпоративный конфликт. Здесь причины могут быть самыми разными: от личных претензий и борьбы за власть — до финансовых разногласий и споров об интеллектуальной собственности (вспомните историю Facebook). Разбираемся, как грамотно «оформить развод» между партнерами и каким образом можно заранее обезопасить свой бизнес от внутренних склок.

• понять разницу между мирным и конфликтным разделом бизнеса;
• рассказать обо всем своему юристу;
• постараться договориться (возможно, понадобится компромисс с вашей стороны);
• узнать, как составляется корпоративный договор.

Вариант 1. Мирный развод

При разделе бизнеса очень многое зависит от двух факторов: насколько сильно вы поссорились с кофаундером и есть ли у вашей компании корпоративный договор.

Если вы готовы разойтись мирно, то тут все просто: стороны садятся за стол переговоров и с помощью юристов (или самостоятельно) решают все вопросы. Ориентиром при этом служит корпоративный договор – в нем, как правило, предусмотрены разные сценарии реорганизации компании: методы оценки ее стоимости, опционы, штрафные санкции за нарушение условий и т. д.

По итогам переговоров вы подписываете соглашение о разделении бизнеса либо договор купли-продажи. Как правило выход сооснователя из компании происходит посредством выкупа его доли за оговоренную сумму, а впоследствии в уставные документы вносятся изменения.

В соответствии с новыми реалиями перепишите и корпоративный договор (конечно при условии что вы не остались единственным собственником бизнеса). Если один из партнеров решил оставить за собой незначительную долю (например, 5% компании), важно прописать новое распределение сфер ответственности. Договор должен объяснять, как теперь управлять компанией.

Вариант 2. Все поссорились

Если корпоративный договор есть и составлен он с умом, то даже в случае серьезной ссоры разделить бизнес несложно: кофаундеры просто расходятся в соответствии с прописанными ранее условиями. Если же договора нет, а стороны не хотят вступать в переговоры, – процесс может затянуться на много месяцев. Здесь вам обязательно понадобится юрист, и вот что следует сделать в первую очередь.

Не увиливайте от вопросов о причинах разделения бизнеса или ухода одного из партнеров. Например, бывают ситуации, когда один из фаундеров тайком от партнера начинает заниматься сторонним проектом и привлекает для этого средства основной компании. Объясните, почему так произошло, и какие рычаги давления есть у противоположной стороны. Какие активы есть у разделяемой компании и у сторон (в том числе криптовалюта, корпоративные аккаунты в социальных сетях и т. д.), что за продукт развивает компания, есть ли кредиторы, иные договоренности, сотрудники на аутсорсе? Расскажите юристу обо всем, что так или иначе имеет отношение к делу – он должен понимать всю картину. Примерно тем же самым будет заниматься и противоположная сторона.

Подготовившись к процессу, юристы обоих партнеров начинают переговоры. За их ходом могут наблюдать и сами фаундеры, но здесь все зависит от глубины конфликта. Если стороны терпеть не могут друг друга, то лучше полностью довериться юристам – так вы избавите себя от выяснения отношений и не станете затягивать и без того сложный переговорный процесс (он может затянуться на несколько недель, а иногда и месяцев). При этом важно каждый раунд переговоров документально фиксировать.

Главная проблема при разделе бизнеса — разобраться с долями. Если фаундеров несколько (и они работают над проектом с самого начала), очень сложно определить, кто сколько вложил в компанию. И речь не только об очевидных вещах вроде покупки мебели или взноса за аренду офиса. Ведь инвестировать в компанию можно по-разному: финансово, интеллектуально, управленчески. Но для оценки значимости каждого вложения и конвертации всего этого в конкретные деньги нет никаких юридических механизмов. Особенно если учесть, что люди склонны делить буквально все: не только материальные активы или, например, бренд, но и телеграм-каналы, службу поддержки, страницу компании в Facebook…

Поэтому ваша главная задача, как бы тривиально это ни звучало, — суметь договориться с противоположной стороной. Готовьтесь к тому, что вам, скорее всего, придется идти на какие-то компромиссы.

Всегда составляйте корпоративный договор

Процесс разделения бизнеса можно сделать максимально безболезненным, если заранее озаботиться составлением грамотного корпоративного договора. Многие стартапы этим пренебрегают – а зря. Это не слишком сложный документ, а его наличие поможет в будущем избежать огромного количества проблем, сэкономит много времени, нервов и денег.

Корпоративный договор можно подготовить и подписать в любой момент. В нем должны быть четко определены принципы управления компанией, порядок ее финансирования и разделения прибыли, разграничены сферы влияния фаундеров, прописаны методы и формулы оценки бизнеса, опционы на выход каждого из фаундеров, штрафные санкции за нарушение договора и т. д. Вот несколько обязательных пунктов.

Основатели могут быть специалистами в разных сферах. Например, у одного — экспертиза в финансах, у другого — в «железе». Тогда логично будет закрепить за первым приоритет в финансовым управлении, а за другим — в разработке продукта. Это позволит избежать конфликтных ситуаций, а заодно повысит качество управления компанией.

Простая вещь, на которой погорело огромное количество стартапов: компании тратили много денег на классическое «дорогие машины, офисы, командировки». Бизнес-план и лимиты по тратам на конкретные направления помогут избежать такой ошибки. Разумным будет закрепить в договоре порядок утверждения бюджета на год и установить санкции за отклонения от его исполнения, если один из партнеров осуществляет операционное управление компанией.

• Опционы и иные способы выхода

Пропишите в корпоративном договоре порядок выхода участников – это очень важно! В какой-то момент один из основателей может захотеть покинуть бизнес. На этот случай в договоре должно быть прописано, на каких условиях он это сможет сделать и как определить рыночную стоимость его доли и, главное, – как это сделать, не навредив общему делу и оставшимся партнерам.

Пропишите в договоре штрафы за нарушение его условий. Например, это может быть обязательство продать свою долю по сильно заниженной цене или, наоборот, выкупить у другого по сильно завышенной.

Источник