С чего начать управление своей фирмой

С чего начать руководителю на новом месте: 7 ключевых действий

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

• Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
• Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

• какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
• кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
• каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить 🙂

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Источник

Секреты успешных продаж от Андрея Дурова

Как выстроить эффективное управление небольшой фирмой и не «раздуть» штат и расходы?

Уважаемый Читатель! Если Вы впервые читаете мой блог, Вы можете зарегистрироваться здесь и получать все самые свежие материалы на свою почту! Спасибо!

Жизнь небольшой фирмы можно сравнить с тонкой и маленькой тростиночкой в поле. Любой ветер (например, появление нового конкурента или недостаток финансовых средств) сгибает ее, треплет, в то время как большие и крепкие дубы – большие корпорации – лишь посмеиваются. Но зато, если налетает ураган (в виде резкого изменения потребностей рынка), нерушимые дубы ложатся на поле с вырванными корнями, а тростиночки малого бизнеса знай себе прогибаются.

Такая вот басня из жизни. В условиях российской экономики малому бизнесу непросто, гораздо спокойнее «дубам». У крупных фирм в рукаве всегда есть козыри – и широкий ассортимент, и серьезная маркетинговая кампания, а в случае чего – снижение цен. Малому бизнесу только и остается, что раскачиваться и уворачиваться.

Преимущество у небольших компаний всего одно, именно это преимущество делает маленькую фирму неуязвимой и востребованной клиентами. А при удачном стечении обстоятельств заставит быстро вырасти и стать лидером рынка.

Речь идет о способности мгновенно реагировать на изменения рынка, подстраиваться под потребителя и его желания.

Процесс принятия решений в малом бизнесе ускорен, да и стратегию развития можно перестроить всего за пару недель, в то время как у крупной фирмы на это уйдет (как минимум) несколько месяцев. Именно малый бизнес первым реагирует на желания клиентов, изменение ситуации в стране и экономике, а уже потом «идеи» подхватывают корпорации. Небольшие фирмы преимущественно ориентируются на клиента, точно знают, что пользуется спросом, а что «не в почете». При этом, чем гибче проводимая фирмой политика, тем проще ей отражать нападки конкурентов и отвоевывать свой сегмент рынка.

Если все так просто, то почему малый бизнес в России порой напоминает «сизифов труд»? Неужели вся проблема в государстве? Отнюдь! Большинство руководителей сами подписывают своей фирме смертный приговор. А все дело в неправильно организованной системе управления. Слишком большой штат сотрудников, неоптимизированные затраты, отсутствие контроля за результатом… И вот уже основные конкурентные преимущества – скорость и гибкость ­– сходят на нет.

Залог успеха небольшой фирмы – эффективное управление.

Давайте разберемся, что значит ЭФФЕКТИВНОЕ?

Эффективное управление – это когда при минимальных затратах результаты деятельности полностью соответствуют целям компании.

Эффективное управление начинается с целей. Целью любой фирмы, независимо от размера, является получение прибыли. Но прибыль может быть 2 копейки, а может – 2 миллиона. Существенная разница, да? Однако именно это получается, если цель поставлена расплывчато. Сравните:

• «Ближайшая цель компании – повысить результативность работы».
• «Цель компании – повысить прибыль от продаж основного продукта на 300 000 руб. к концу полугодия».

В первом случае не ясно, какую именно результативность собирается повысить компания и самое главное – как? Во втором же примере четко прописано, что необходимо повысить (прибыль), на сколько (указана сумма), когда (конец полугодия) и за счет чего (продажи основного продукта).

Конкретность и измеряемость – обязательные условия оценки результатов работы, а значит и качества управления.

Второй ключевой момент – минимальные затраты. Причем затраты – это не только деньги. Это также интеллектуальный труд сотрудников и, что особенно важно, время. То есть эффективным управление можно назвать только тогда, когда необходимых результатов фирма достигает максимально быстро, вложив как можно меньше средств и сил.

Отсюда получаем принципы эффективного управления:

• Наличие у компании четких и конкретных целей;
• Понимание, как и с помощью каких средств этих целей можно достичь;
• Оптимизация затрат (денег, труда, материалов);
• Возможность в любой момент оценить результат;
• Сопоставимость полученных результатов с первоначальными целями.

В теории всё понятно! Но как выстроить систему управления в небольшой фирме, чтобы она максимально соответствовала принципам эффективности и позволяла быстро реагировать на изменения рынка?

Традиционно процесс управления может быть организован одним из следующих способов:

1. Аморфная система управления;
2. Функциональная система управления;
3. Процессная система управления;

Аморфная система управления

Черты аморфной системы управления:

1. Отсутствие четкой структуры, слабо выраженная иерархичность.
2. Деятельность сотрудников не регламентирована, одни и те же сотрудники выполняют несколько функций.
3. Характер и объем работ определяется в зависимости от ситуации.
4. Хаотичное движение информации, невозможно отследить, кто и чем занят в конкретное время.
5. Полностью ситуацию видит только директор компании, он же принимает решения и ставит задачи перед подчиненными.

Аморфная система управления наибольшее распространение получила среди «семейных» микро-компаний или только что созданных организаций, в которых главбух может быть и финансовым директором, а директор выполнять задачи менеджера по продажам.

Подобная система управления отличается высокой мобильностью и быстротой принятия решений. Кроме того, она позволяет серьезно экономить бюджет, набирая сотрудников широкой специализации. Однако из-за этой экономии зачастую сильно страдает эффективность работы. Поскольку в процессе необходимо постоянно переключаться, сотрудники не выполняют свои функции на 100%, часто путаются и дублируют действия. Руководитель же предприятия с аморфной системой управления оказывается чрезмерно загружен. Без его отмашки ни одна задача не может быть решена самостоятельно.

Итог: получаемые результаты имеют непостоянный характер.

Функциональная система управления

Черты функциональной системы управления:

1. Компания разделена на подразделения в зависимости от выполняемых функций (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
2. Жесткая регламентация деятельности.
3. Четкая иерархия сотрудников и подразделений.
4. Решения принимаются на верхнем уровне руководителями подразделений
5. Отсутствие связей между сотрудниками разных отделов.

Функциональная система управления – самая распространенная в нашей стране. Ее черты можно найти и у совсем небольших компаний, и у крупных предприятий. Функциональная система очень четко разграничивает зоны ответственности, позволяет контролировать результаты деятельности, снимает излишние функции с руководителя компании. Однако необходимость постоянного согласования зачастую приводит к спорам между руководителями подразделений, отсутствию единого мнения по тому или иному вопросу.

Организовать функциональную систему в маленькой фирме не сложно, однако её внедрение неэффективно. Происходит раздувание штата, излишняя бюрократизация, принятие решений замедляется. Компания становится громоздкой и неповоротливой, ее сложнее перестроить по первому требованию. Деятельность сотрудников направлена не на конкретный результат, а на следование регламенту.

Итог: теряется главное конкурентное преимущество малого бизнеса – гибкость.

Процессная система управления

Черты процессной системы управления:

1. Деятельность компании разделяется на совокупность бизнес-процессов (процесс снабжения, процесс продаж, процесс финансирования проектов и т.д.;
2. Деятельность участников одного процесса напоминает конвейер;
3. Контроль осуществляется на «входе» – по количеству задействованных людей, средств, материалов – и на «выходе» – по полученным результатам.
4. Постоянное общение, обмен информацией между участниками процесса;
5. Вертикальная иерархия есть, но она не акцентирована. Контролеры бизнес-процессов занимают преимущественно наблюдательную позицию и вмешиваются только в случае острой необходимости.
6. Высокий уровень делегирования полномочий и ответственности на нижних уровнях. Каждый участник бизнес-процесса может самостоятельно принимать решения в рамках своей зоны ответственности.
7. Нацеленность на результат. Результат процесса снабжения – доставка необходимых материалов, процесса продаж – продажа товаров или услуг.
8. Оптимизация затрат времени, денег и труда. Бизнес-процессы дорабатываются до тех пор, пока не получится оптимальное отношение затрат к качеству работы.
9. Сотрудников ровно столько, сколько необходимо для нормальной деятельности компании. Потребность в дополнительных «руках» решается путем аутсорсинга.
10. Если один из «ключевых» сотрудников решит уйти, компания спокойно продолжит свою работу.

Процессная система управления преодолевает все недостатки предыдущих систем. С одной стороны, компания остается мобильной и гибкой. При необходимости ненужный бизнес-процесс просто удаляется или перестраивается. С другой стороны, процессная система дает необходимый уровень контроля затрат и результатов.

Помимо всего прочего, внедрение процессной системы управления в небольших компаниях способствует естественному росту масштабов деятельности и как следствие – выходу на новые рынки.

Организация процессного подхода в небольшой фирме происходит следующим образом:

1. Деятельность компании разделяется на отдельные процессы.
2. Процессы описываются и визуализируются в виде схемы. Полученное описание отражает кто, что и в какой последовательности должен делать, чтобы получить тот или иной результат.
3. Процессы оптимизируются с точки зрения затрат: времени, труда и ресурсов.
4. Разрабатываются подробные инструкции для каждого участника процесса.
5. Коллектив знакомится с инструкциями, подробно разъясняются все функции, ответственность, полномочия. Особое внимание уделяется описанию результатов на выходе.
6. Назначаются контролеры процесса, они отвечают за конечный результат и нормальное функционирование своего участка системы.
7. По ходу работы проводится периодический аудит деятельности системы, осуществляются необходимые доработки.

«Воронка продаж», о которой мы говорили в одной из предыдущих статей, представляет собой функциональную схему продаж в компании. Применив к ней описанные выше шаги, вы получите готовый алгоритм работы вашего отдела продаж и получения запланированного результата.

Следует помнить, что описание процессов хоть и важный момент, но не основной. Не стоит увлекаться и тратить большие средства на максимальную детализацию, расписывание процессов и инструкций. Это именно тот случай, когда лучше меньше, да лучше. Главное, чтобы ваши сотрудники понимали, каковы их функции в том или ином процессе. Излишняя требовательность будет сковывать работу персонала, и как следствие снижать ответственность работников за результат.

Также не стоит увлекаться излишней автоматизацией. Внедрение нового подхода в управления обязательно потребует доработок. А вносить в сложную программу изменения каждый месяц – довольно дорогое удовольствие. На первых порах можно обойтись стандартными средствами Microsoft Office.

Давайте приведем пример описания процесса продаж с помощью таблицы Excel:

Формирование клиентской базы Иванов. А.М Заполненная клиентская база Обзвон клиентов и назначение встреч Петров В.Б. Список клиентов, готовых к встрече, календарь встреч Личные встречи с клиентами, прямые продажи Синицын В.П. Отчет о количестве проданных товаров/услуг

Часто при внедрении процессного подхода руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников изменять привычный уклад, брать на себя ответственность. Возможно, на первых порах компанию покинут сразу несколько человек. Однако относиться к этому нужно спокойно. Такие работники компании не нужны, они будут тормозить работу, снижать эффективность. Возникшая текучка кадров поможет «вычистить» компанию, избавить ее от ненужных людей. Зато про оставшихся сотрудников можно с уверенностью сказать, что они лояльны компании, в которой работают, и готовы трудиться на результат.

Небольшим компаниям наиболее выгодно реализовывать процессный подход только в отношении работ, которые выполняются из месяца в месяц. Ряд общих функций (бухгалтерия, юридические вопросы) лучше отдать на «откуп» аутсорсинговой фирме. Это позволит оптимизировать штат, снизить расходы на поиск и найм персонала, а качество работы при этом только возрастет.

Главное помнить, чем методичнее и последовательнее организуется процессный подход, тем качественнее результат. А результат в данном случае – это благосостояние компании.

Процессный подход – не панацея от всех бед и не универсальное лекарство от неэффективности. Это всего лишь инструмент создания гибкой и устойчивой компании, которая знает, чего хочет, и умеет добиваться этого «малой кровью». И в умелых руках он может стать мощным ускорителем прибыли и роста.

Источник