Страховка от потерь
Мировая экономика выходит из кризиса — хочется надеяться, сумев извлечь из него определенные уроки. Однако кризис 2008-2009 годов не первый и не последний. И именно грамотное управление рисками во всех сферах, в том числе и в корпоративном управлении, является своеобразной страховкой от значительных потерь в тяжелые времена. О том, с какими рисками столкнулись российские компании в сфере корпоративного управления в России и как этими рисками нужно управлять, «РБГ» беседует с исполнительным директором Ассоциации менеджеров России Сергеем Литовченко.
— Как именно на корпоративное управление повлиял финансово-экономический кризис? Можете ли вы отметить какие-то существенные изменения в использовании инструментов корпоративного управления?
— Что касается влияния кризиса, то здесь однозначного ответа нет. Бесспорно, до кризиса многие отечественные компании по большей части формально соблюдали стандарты корпоративного управления, продиктованные существующими кодексами, другими требованиями регуляторов, бирж и пр. В определенном смысле происходило механическое следование правилам игры, которое должно было обеспечить эффективное управление организацией с точки зрения применения механизмов корпоративного управления. Эта уверенность среди компаний поддерживалась, в частности, фактором инвестиционной привлекательности, выражающейся в росте курса акций публичных компаний. В то же время очевидно, что рост стоимости акционерного капитала подогревался настроениями инвесторов и состоянием фондового рынка, а не детальным выяснением ими ситуации внутри компании.
С наступлением кризиса корпоративное управление как внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании перестало создавать прежний эффект. И компаниям необходимо задуматься над тем, что же нужно предпринять в направлении совершенствования корпоративного управления.
Конечно, экономический и финансовый кризис может поспособствовать самоопределению российской модели корпоративного управления, которая должна быть не спущена сверху через законодательство, а сформироваться на основании опыта компаний и только потом закрепляться на законодательном уровне.
Но самое главное, как мне кажется, кризис заставил внимательней относиться к рискам и управлению рисками. До кризиса во многом притупилось чувство страха, пройдя же через кризис и выйдя с той или иной долей потерь, отпечатался негативный опыт и вырисовалось понимание, что риски есть, их надо идентифицировать, анализировать и выстраивать превентивные меры по управлению рисками. При этом мы должны понимать, что недавний кризис не первый и не последний и именно грамотное управление рисками во всех сферах, в том числе и в корпоративном управлении, является своеобразной страховкой от значительных потерь.
— Какова роль совета директоров и независимых директоров в российских компаниях? Есть ли спрос на эффективный совет директоров и реально независимых директоров? Под воздействием каких факторов он будет формироваться?
— Совет директоров является главным внутренним механизмом корпоративного управления. Однако его конкретное место и роль в компании находятся в большой зависимости от системы защиты прав инвесторов, концентрации собственности и структуры акционеров.
Так, например, при германо-японской модели, для которой характерны значительная концентрация собственности и высокий уровень контроля со стороны финансовых институтов, крупные собственники и финансовые организации имеют в составе совета директоров большое число своих представителей, хотя они могут и не занимать доминирующего в совете положения.
Многочисленные акционеры в компаниях с распыленной собственностью, будучи аутсайдерами по отношению к компании, такого сильного влияния на управление, конечно, не имеют, поэтому представление их интересов возложено на независимых директоров.
В российской практике независимый директор чаще выступает инструментом повышения доверия к компании, а также квалифицированным консультантом для топ-менеджмента. Другое дело, что самая главная проблема независимых директоров — это их независимость, которую очень сложно отследить. И очень часто независимые директора аффилированы определенными группами интересов или являются «свадебными генералами».
Но, в общем и целом, несмотря на количество проблем и неразвитость системы в России, институт совета директоров с присутствием независимых директоров крайне важен и является частью комплексной практики корпоративного управления.
— Как вы считаете, является ли современная практика корпоративного управления фактором, положительно влияющим на привлечение иностранных инвестиций?
— Практика корпоративного управления действительно влияет на привлечение иностранных инвестиций, и чем более компания открыта, тем этот фактор более важен. Так, для открытых акционерных обществ, а тем более, чьи бумаги вращаются на иностранных рынках, это фактор вообще один из первейших. Инвестор, который вкладывается в компанию, должен быть уверен, что его интересы будут соблюдены. Корпоративное управление — это как раз система обеспечения баланса интересов всех стейкхолдеров в деятельности компании, и если система корпоративного управления отстроена правильно и верно, то у инвестора будет больше уверенности, что его интересы будут защищены.
И хоть бытует мнение, что в России система корпоративного управления слаба, что она существует только в годовых отчетах, на самом деле это не так. Такое часто бывает, и мы можем отнести это к «болезни» переходного периода, но мы должны понимать, что любой отчет не воспринимается внешними аналитиками как истина в последней инстанции, информация проверяется, анализируется, узнается реальное положение вещей.
Бесспорно, корпоративное управление — один из важнейших, но не единственных плюсов.
Кроме того, я хотел бы обратить внимание на то, что компании с развитой системой корпоративного управления, компании международного уровня — это не обязательно компании с иностранным капиталом. Практически все крупные российские компании на иностранных рынках с чисто российским капиталом обладают развитой и слаженно работающей системой корпоративного управления.
На данный момент компании находятся на разных этапах пути. Есть те, кто вышли на международный уровень, не только корпоративного управления, но и менеджмента и социальной ответственности, и они управляются на очень высоком международном уровне. Есть компании среднего бизнеса, которые еще в процессе развития.
— Что может сделать компания для создания благоприятного инвестиционного климата на своей территории?
— Для улучшения инвестиционного климата компаниям следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, необходимо совершенствовать содержание отчетности, направленной на повышение качества информирования различных групп стейкхолдеров о компании. Во-вторых, компаниям следует участвовать в большем количестве разнообразных проектов с разными группами стейкхолдеров, в том числе для обмена опытом реализации корпоративных проектов и программ, направленных на совершенствование внутренних и внешних процессов, выявления общих проблем, которые требуют консолидированного продвижения мнения бизнес-сообщества в органы власти, СМИ и т.д.
Информационное взаимодействие со стейкхолдерами необходимо использовать в качестве действенного механизма обратной связи, с помощью которой может быть откорректирована корпоративная политика, налажена доверительная связь с клиентами и партнерами и т.д.
— Существует ли, на ваш взгляд, эталонный набор элементов корпоративного управления в России, который гарантирует успех развития компании?
— Как такового набора нет. У корпоративного управления в России есть некоторые свои специфические, свойственные только нашей стране, особенности, которые обусловлены в большей степени нашим историческим прошлым. К ключевым особенностям корпоративного управления в нашей стране надо отнести высокую концентрацию собственности и лидирующую роль в управлении компаниями мажоритарных акционеров, к числу которых нередко принадлежит само государство.
Поэтому в основу я бы положил совет директоров с присутствием независимых директоров и политику открытости компании.
Смысл хорошего корпоративного управления предельно прост — у компании есть собственники и иные заинтересованные стороны, которые называются стейкхолдерами, и эти собственники должны иметь возможность эффективно реализовывать свое право собственности по отношению к этой компании, что и является механизмом корпоративного управления.
В любом случае внедрение практик корпоративного управления и хотя бы минимального набора элементов позволяет встать компании на правильный путь и, при грамотном управлении, может привести к очень хорошему финишу.
Источник
Проблемы и риски корпоративного управления
Вы будете перенаправлены на Автор24
Сущность корпорации и корпоративного управления
Корпоративное управление тесно связано с деятельностью корпоративных структур. Потребность в нем определяется самой сущностью корпоративных форм хозяйствования.
Согласно действующему в России законодательству под корпорацией следует понимать юридическое лицо, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций, дающих право их владельцам на участие в прибыли и формирование высших органов управления. Основные признаки корпоративной формы хозяйствования представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Базовые признаки корпоративных организаций. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Готовые работы на аналогичную тему
Деятельность корпоративных структур характеризуется наличием множества заинтересованных сторон. Иначе их принято называть стейкхолдерами. По отношению к корпорации они их принято делить на два вида:
К первым относятся собственники (акционеры), наемный менеджмент, персонал. Вторые представлены поставщиками, покупателями, государством и обществом. Все они предъявляют к корпорациям определенные требования и ожидания, зачастую прямо противоположные между собой.
Вершиной управленческой деятельности в корпорации выступает корпоративное управление.
Корпоративное управление – это особая форма взаимоотношений между собственниками акционерного капитала, менеджментом и иными группами заинтересованных сторон. Его основной задачей выступает защита прав акционеров, обеспечение подотчётности менеджмента и соблюдение баланса интересов всех участников корпоративных отношений.
Проблемы корпоративного управления
Корпоративное управление представляет собой сложнейший управленческий процесс, затрагивающий интересы всех участников корпоративных отношений. Помимо прочего его осуществление характеризуется рядом проблем, основными из которых являются:
- разделение функций контроля бизнеса и собственности;
- корпоративные конфликты;
- отсутствие завершенной «идеальной» системы корпоративного управления;
- «теневые» корпоративные финансы;
- атипичная роль «внешних» механизмов корпоративного управления;
- недостаточный уровень развития банковской системы и пр.
Характерной особенностью развития отношений в сфере корпоративного управления выступает информационная асимметрия, проявляющаяся в преимущественной информированности менеджмента касательно вопросов возможностей использования ресурсов корпоративных структур, на основе которых может быть принято решение в части выбора способов и направлений использования подобных ресурсов в ущерб интересам собственников (то есть в собственных целях). Отсюда вытекает целый ряд других проблем, сопряженных с обеспечением ответственности менеджмента за принятие решений, конфликтом интересов (находит свое проявление в сделках с заинтересованностью) раскрытием информации и т.п.
Особая роль в системе корпоративного управления отводится вопросам построения действенной и эффективной системы стимулирования и контроля с одной стороны, и наличию разнородных групп акционеров, приводящему к возникновению распределительных конфликтов – с другой. Помимо этого, к категории проблемных зон корпоративного управления относятся взаимоотношения между акционерами (миноритарными и мажоритарными), менеджментом и иными группами заинтересованных сторон.
Риски корпоративного управления
Сам по себе риск представляет ни что иное как вероятность наступления в будущем неблагоприятных последствий. В основе рисков в корпоративном управлении лежат корпоративные конфликты.
Под корпоративными конфликтами следует понимать конфликты, возникающие между собственниками компании, высшими органами ее управления и внешними стейкхолдерами. Чаще всего они затрагивают вопросы незаконного перераспределения собственности и ущемление прав акционеров (особенно миноритарных).
Корпоративное управление в виду наличия множества проблем с ним связанных характеризуется высоко рисковым характером. Вся совокупность рисков ему присущих условно может быть разделена на три базовые группы. В общем виде они представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.
Рисунок 2. Группировка рисков корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Риски первой группы связаны непосредственно с вероятностью нарушения прав собственников. В качестве примеров подобных рисков можно привести нахождение реального контроля над корпорацией в руках менеджмента, несоблюдение интересов миноритариев и пр.
Риски второй группы связаны непосредственно с организацией деятельности управленческих органов корпорации. Их наиболее ярким примером выступают коррупция и мошенничество. Также к данной категории рисков может быть отнесено осуществление действия не в интересах компании, а ради собственной выгоды.
Риски третьей группы, предопределены вопросами траспарентности и раскрытия информации. Наиболее распространенными из них выступают раскрытие информации, составляющей коммерческую тайну, и утечка инсайдерской информации.
Множественность рисков корпоративного управления приводит к необходимости выстраивания системы внутреннего контроля и эффективной организации процесса управления ими.
Под управлением рисками следует понимать процесс, связанный с выявлением, оценкой, управлением и контролем за возможными ситуациями или событиями с целью обеспечения гарантии выполнения корпорацией поставленный ранее целей. Как процесс корпоративное управление рисками включает в себя деятельность исполнительного руководства акционерного общества, совета его директоров и иных сотрудников корпорации.
Свое применение корпоративное управление рисками находит в процессе разработки и определения корпоративной стратегии развития. В частности, оно служит основой для выявления потенциальных событий, оказывающих влияние на деятельность корпорации, и управления рисками с учетом допустимой его величины.
Риски корпоративного управления не должны быть недооценены. Они требуют пристального внимания со стороны руководства корпоративных структур. Их негативное влияние и вероятность наступления могут и должны быть минимизированы (нивелированы).
Источник