Разработать бизнес модель по своему проекту

Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей

Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен.

Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях.

Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет. В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент

Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.

Ценностные предложения

Предполагают совокупность продуктов, отвечающую потребностям определенного потребительского сегмента и обладающую заранее предопределенными характеристиками: цена, производительность, доступность, дизайн и др. Ценностные предложения могут носить как количественный, так и качественный характер.

Каналы сбыта

Авторы выделяют партнерские и собственные каналы сбыта, каждый из которых обладает собственными достоинствами и недостатками. Поиск правильных каналов может повлиять на общий успех всего бизнеса. Часто бывает, что смена каналов сбыта безуспешного бизнеса обеспечивает мгновенный рост доходности.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке шаблона описываются все типы взаимоотношений со всеми потребительскими сегментами компании, в зависимости от мотивов компании.

Потоки поступления доходов

Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.

Ключевые ресурсы

Позволяют компании создавать и доносить до потребителя свои ценностные предложения, обеспечивать взаимодействие с целевыми пользовательскими сегментами и получать прибыль в конце концов.

Разные бизнес модели предполагают различные ресурсы. Какие-то компании не могут существовать без разветвленной структуры логистики, другие обходятся одним сайтом, но вне зависимости от рода деятельности любая компания немыслима без каких-либо ключевых ресурсов.

Нельзя произвести какой-либо продукт из ничего.

Ключевые виды деятельности

Производители разрабатывают и выводят на рынок собственные продукты, консалтинговые компании и медицинские учреждения оказывают услуги, а некоторые компании, предоставляющие услуги своей платформы, заняты ее поддержкой и развитием. Одним из самых ярких представителей последних является eBay.

Ключевые партнеры

Партнерства могут строиться для оптимизации и экономии в сфере производства, снижения рисков и неопределенности, а также в рамках отношений поставки и совместной деятельности. Здесь следует понимать, что практически любые компании не обладают всей инфраструктурой для обеспечения функционирования своей бизнес-модели.

Структура издержек

Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту. Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности. В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.

Источник

Разработка Бизнес модели или как упорядочить мысли по предстоящему проекту

Не существует какой-то единственно возможной бизнес-модели… На самом деле есть масса возможностей и вариантов, и нам просто нужно найти их все.

Тим О’Рейли, генеральный директор, O’Reilly

По своей работе часто встречаются профессиональные люди в своих нишах, которые хотят запустить свой проект, но не знают с чего начать. Мыслей много, все путается, а в итоге все стоит на месте. Здесь на помощь приходит структурирование всего, что у них там в голове.

Вариантов структурировать информацию есть несколько:

• Найти партнёра с административным типом мышления, который будет формулировать идеи и задачи, и переносить все это из головы на бумагу.
• Найти коуча (помощника), который поможет все это реализовать.
• Самоменеджмент – у творческих людей, людей, которых можно характеризовать «Бегу туда-сюда, не зная куда» с этим проблемы. Тут поможет только опыт. От рутинной работы никуда не уйти на старте.

Для чего нужно формулировать и описывать на бумаге тот проект, который у вас в голове?

Когда у человека все в голове, в большинстве случаев, он не понимает с чего начать. Он не понимает, на какую аудиторию направлен его продукт/услуга. Ответом является: — «Можно это продавать мужчинам и женщинам от 18 до 65 лет», в переводе – всем. Для старта нишевого проекта это плохой план. Или вам говорят «Ну, чтобы начать что-то делать мне нужен сайт, чтобы тот делал тота и тота». Какой сайт? Зачем? А почему нельзя начать продавать без сайта, чтобы вообще понять есть там бизнес или нет? На эти вопросы отвечает Бизнес модель. Как её составить и визуализировать попробуем разобраться ниже.

Как превратить идею в бизнес?

Опыт показывает, что сначала люди кидаются в новые идеи без всяких вопросов. Если проект выживает – хорошо. Но большинство заканчиваются тем, что потрачено время и деньги впустую. Со временем начинающий предприниматель начинает понимать, что перед тем как вписываться в проект нужно сначала что-то посчитать, что-то пописать, что-то по тестировать.

Схема разработки Бизнес модели проекта

У меня есть своя очерёдность работы с этой таблицей, но если вы лучше представляете какие-то другие блоки, то можно начинать с них.

• Ключевые виды деятельности, – процессы основной и обеспечивающей деятельности? Цепочка создания ценности – т.е. это то, что вы будите делать, в каком сегменте будет ваш проект: торговля сувенирами, производство труб, online проект по фитнесу.
• Ценностное предложение, – как клиент будет использовать мой продукт/услугу? За что он будет готов мне платить? – ответ на вопрос «В чём смысл вашего продукта/услуги?», «Для чего человеку платить за ваш продукт?», «Какую проблемы клиента вы предлагаете решить?»
• Потребительский сегмент, – КТО МОЙ КЛИЕНТ? – Не мужчины и женщины от 18 до 65 лет, а КТО ОН? Эта самая большая боль на старте любого Стартапа. Предприниматель не знает как формализовать ответ на этот вопрос.
• Каналы сбыта, – цепочка создания ценности, связанная со сбытом – Как вы будете продавать ваш продукт/услугу? Offline/Online? Сайт/Социальные сети/Email-рассылка/Телефонные обзвон/ Ходить по квартирам и продавать.
• Взаимоотношения с клиентами, –как выстраивать отношения с клиентом на всех этапах их жизненного цикла? – Как общаться с клиентами. Как возвращать ваших клиентов. Как сделать так, чтобы клиент от вас не ушёл. Какая система скидок и мотивация.
• Ключевые ресурсы,–какие ваши ключевые ресурсы? Какой их жизненный цикл? Вклад ресурса в наше ценностное предложение – Ответ на вопрос «За счет чего вы будите реализовывать ваш проект?», «Какие компетенции есть в вас?», «Какие компетенции вам ещё нужны для реализации проекта?».
• Ключевые партнёры/участники, –какие ваши ключевые партнёры? Какой их продукт/услуга? Какой их вклад в ценностное предложение? Какую ценность они получают от меня? – Это будет вытекать из п. 6 «Ключевые ресурсы».
• Структура издержек, —центры и виды затрат. Финансовая модель. – Где? На что? И сколько вам нужно потратить для запуска и поддержания операционной деятельности.
• Поток доходов, —центры и виды выручки – На чём вы будите зарабатывать от проекта? Виды доходной деятельности?

Пример: Реклама всякой хрени в аккаунте Instagram.

Ответ на эти вопросы в виде схемы даст вам понимание, с каких задач начать реализацию вашего проект, даст возможность структурировать вашу головоломку.

Исследование ниши. SWOT-анализ

Перед тем как серьезно инвестировать деньги и время в проект хорошо бы понимать кто ваши конкуренты, какие риски бизнеса есть, какие у вас сильные стороны и т.д. Все это называется SWOT-анализ. Подход известный, но не много людей этим занимается. А зря. Может быть, риски вас и не остановят и это хорошо. Главное горящие глаза. Но понимать ваши сильные и слабые стороны это важно. Сильные стороны вы сможете сделать ещё сильнее, а со слабыми будете работать особенно внимательно.

Источник

Как составить бизнес-модель

Составление бизнес-модели помогает структурировать информацию о компании, определить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию развития. Существуют разные варианты, но одна из наиболее популярных – модель Александра Остервальдера. Она включает в себя девять основных пунктов:

• кто ваши клиенты;
• какую ценность предоставляет ваша компания;
• каналы сбыта;
• взаимоотношения с клиентами;
• ключевые ресурсы;
• ключевые виды деятельности;
• ключевые партнеры;
• доходы;
• издержки.

Составить бизнес-модель

Кто ваши клиенты

Ваших клиентов можно разделить на группы по определенным признакам. Использовать шаблонные «пол/возраст/семейное положение» необязательно. Можно взять более понятные, простые и емкие описания, например:

• клиенты, которые хотят все и сразу, не привыкли ждать, не принимают отказа, готовы хорошо платить;
• клиенты, которые хотят получить максимальное количество услуг за минимальные деньги, долго принимают решения, предъявляют постоянные претензии к работе, не совершают дополнительных покупок.

Если ваши клиенты – другие компании, то вы работаете в сегменте «бизнес для бизнеса» (B2B), если – частные лица, то в сегменте «бизнес для потребителя» (B2C). В некоторых случаях встречаются обе формы работы. Ответьте для себя на следующие вопросы:

• В каком сегменте работаете вы?
• Почему именно в нем?
• По каким признакам можно разделить клиентов на группы?

Какую ценность предоставляет ваша компания

Ответьте для себя на следующие вопросы:

• Что ценного в товаре или услуге, который вы предоставляете клиенту?
• Какую задачу он решает?

Существует большое количество ценностей, основных или дополнительных. Например:

• скорость предоставления товара или услуги;
• качество обслуживания;
• цена;
• удобство;
• бренд.

Основа новаторских бизнес-моделей – ценность для клиента. Если ее сложно сформулировать сразу, обдумайте этот вопрос. Если ценность в предложенном вами товаре присутствует, проанализируйте, как можно ее увеличить.

Каналы сбыта

Определите, каким образом пользователь узнает о товаре и услуге и как получает его. Существует пять основных способов:

1. личные контакты или телефон;
2. сайт или магазин;
3. доставка;
4. Интернет (блоги и соцсети);
5. традиционные СМИ (радио, телевидение и т. д.).

Для определения качества собственных каналов ответьте для себя на вопросы:

• Как ваши потенциальные клиенты узнают о товаре и услуге?
• Эффективны ли эти каналы?
• Как их можно улучшить?

Взаимоотношения с клиентами

Проанализируйте, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым клиентом или группой клиентов. Для одного бизнеса оптимальным вариантом является персональное обслуживание, закрепление менеджера за ключевыми клиентами. Для другого – самообслуживание и автоматизированные системы продаж. Определите для своей компании:

• Какая форма отношений с клиентами будет являться оптимальной?
• На чем сделать акцент: на привлечении новых клиентов или на разработке системы лояльности и удержании старых?
• Нужно ли увеличивать средний чек и возможно ли это сделать?
• Как часто клиенты совершают повторные покупки?

Ключевые ресурсы

К основным ресурсам относятся:

• человеческие,
• финансовые,
• интеллектуальные и
• материальные.

Ответьте для себя на вопросы:

• Какие из них используются в вашем бизнесе?
• Достаточно ли их?
• Можно ли их улучшить или увеличить?

Ключевые виды деятельности

Здесь было бы проще описать бизнес-процессы или основные задачи, которые выполняются в компании. Но бизнес-модель требует определить ключевые виды деятельности с позиции создания ценности для клиента.

Ключевые партнеры

Ни одна организация не может существовать в бизнес-вакууме. Для эффективной работы придется выстроить надежные взаимоотношения с партнерами. Здесь важно не только оценить качество имеющихся партнеров, но и проанализировать, как можно сделать отношения более выгодными и полезными. В некоторых сферах есть компании, которые имеют схожую целевую аудиторию, но при этом они не являются прямыми конкурентами. Разработайте совместные акции, обменивайтесь клиентами, помогайте друг другу в развитии.

Доходы

Рассмотрите источники дохода. Но сместите акцент с собственной компании на клиента следующим образом:

• За что клиент готов платить?
• Какой способ оплаты для него более предпочтительный?
• Клиент платит один раз или платежи регулярно повторяются?
• Выстроена ли система повторных и дополнительных продаж?

Издержки

На основе анализа ключевых видов деятельности, ресурсов и партнеров рассчитайте основные издержки. Обязательно включите в этот пункт:

• фиксированные расходы;
• переменные расходы;
• варианты оптимизации затрат (смена поставщиков или подрядчиков, передача части функций на аутсорсинг, отказ от неприбыльных направлений в работе).

На основе этой информации составьте несколько вариантов бизнес-моделей, чтобы они отличались содержанием разных блоков. Используйте неудобные вопросы или делайте предположения, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Анализируйте полученный результат, определяйте зоны роста и выбирайте оптимальную бизнес-модель для своего бизнеса.

Источник