HR-СТАТЬИ
ОТДАЧА ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ (ROI ON TRAINING & DEVELOPMENT)
Сейчас много пишут о сложности, изменчивости или изменяемости, о динамике и управлении изменениями в современном бизнесе. Особенность современных реалий, обилие информационных полей, которые вносят иногда неопределенность и хаос, диктуют условия в которых, для того, чтобы оставаться в состоянии управления самой ситуацией (контекст или зона содержания при этом не важны), мы вынуждены очень четко понимать и следовать определенным критериям.
Любой бизнес-организации всегда важно понимать, чем она управляет и как это измерить, а чтобы измерить важно понимать критерий измеримости. Говоря языком современного менеджмента, любой бизнес управляет 2 группами объектов: материальными (финансы и рынки или клиенты) и нематериальными активами (процессы и персонал). Если говорить о первой группе, то измерить, «пощупать» эти активы легко – это видно, это хорошо и просто просчитывается. Встает вопрос: а как измерить вторую группу? Сложность состоит в том, что мы можем очень четко ответить на вопрос сколько мы вкладываем или инвестирует в эту группу. Однако любой бизнес прежде всего хочет знать: а как это повлияет на мою прибыль или какую отдачу я получу от своих инвестиций?
Беря во внимание, что HR в Украине уже не похож на маленького ребенка, который только учится делать первые шаги, с подобными вопросами сталкивается любой HR менеджер. Ведь именно его профессиональная сфера находится в зоне нематериальных активов. Давно прошло то время, когда мы с вами делали процессы ради процессов: обучали ради обучения, делали кадровые аудиты, потому как это нужно, мотивировали персонал, так как это «принято». Несомненно, подобная миссия осталась у отделов по работе с персоналом. И вместе с тем, если мы говорим о качественном HR менеджменте, то здесь встают несколько другие вопросы.
Одним из таких вопросов на сегодня, который беспокоит светлые умы современного менеджера в HR системе, касается вопроса отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. И не зря, поскольку развитие или обучение является само по себе долгосрочной инвестицией. Любой качественное развитие не дает быстрых результатов, однако требует четкой управляемости – и не сутью, а результатом процесса.
В последнее время отечественные предприятия довольно активно проводят различного рода программы развития сотрудников, начиная от стандартных тренингов и заканчивая комплексными проектами, включающими в себя девелопмент-центры и коучинг. Согласно экспертных оценок, ведущие компании тратят более 30% своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения, западные — 66%). Аргументы «В любой, уважающей себя западной фирме это практикуется» или «В каждой серьезной иностранной компании есть менеджер по обучению» активно использовались отечественными HR-менеджерами для того, чтобы убедить своих боссов в полезности развивающих программ. Однако если серьезно оценить то, как на западе обстоит дело с обучением и является ли западный опыт таким убедительным, мы увидим далеко не однозначную картину.
Опрос, проведенный Mercer Consulting среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 26% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала.
В современном бизнесе, помешанном на измерении, где просчитывается практически все, где трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвест-проект утвердили без тщательных расчетов и экономических обоснований, оказывается, существует эдакая «заповедная зона», где действуют совсем другие законы, основывающиеся, главным образом, на «вере».
В последние годы профессионалы в области HR говорят о необходимости радикально изменить подход к оценке эффективности развивающих программ. О том, что следует четко измерять отдачу от инвестиций — ROI (Return on Investment) — в развитие сотрудников. То есть все должно протекать так же, как и в других областях бизнеса. В результате один из ведущих экспертов в области HR — Джек Филипс — разработал подход, позволяющий подсчитывать отдачу от программ обучения и развития сотрудников и включает в себя несколько уровней.
1. Первый уровень — «Реакция участников»
Как сами участники оценивают эффективность обучения? Какова их реакция?
Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы:
- полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
- интересность программы;
- сложность, доступность подачи материала.
Оценку первого уровня проводят практически все компании. Более того, если менеджер по обучению и развитию её не делает, то это может быть расценено как признак непрофессионализма. Однако оценка этого уровня не дает практических результатов. Именно поэтому при оценке обучения на этом уровне останавливаться нельзя. Но и пропустить его тоже невозможно. Система на то и система, что в ней каждое звено и шаг важны для успеха реализации всего плана.
2. Второй уровень — «Обучение»
На этом уровне ваша задача оценить знания, полученные на тренинге.
Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в полученных знаниях.
Это экзамен. По нему участники получают оценки. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в квалификации или мотивации участников. Как правило, серьезные провайдеры имеют такие инструменты и поставляют их вместе с самим тренингом.
3. Третий уровень — «Поведение»
Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов:
Сначала организаторы тренинга должны ответить на вопрос: «Что должны делать участники тренинга или развивающей программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки?»
На основании этих ответов составьте план действий (action plan) каждого участника тренинга. Важнейшая задача организаторов обучения состоит в том, чтобы проконтролировать выполнение этого плана каждым сотрудником. Здесь как никогда важным становится связь между HR или T&D-департаментом с линейными руководителями, на которых, собственно, эта задача и ложится. Если этого не произойдет – будьте уверены, все ваши усилия «лягут в письменный стол» в виде рапорта о том, что обучение пройдено. И все. Ничего не изменится (разве что ненадолго повысится мотивация сотрудников).
Определите, по прошествии какого времени вы оцените эффективность проведенного обучения или развивающей программы.
4. Четвертый уровень — «Результат»
На этом уровне мы определяем, как изменились бизнес-показатели нашей компании. Чтобы измерить это изменение, нужно еще при проектировании обучения определить, на какие бизнес-показатели оно должно повлиять.
Уровень, который часто является наиболее сложным для измерения, особенно на отечественных предприятиях.
В компаниях обычно имеются данные о ключевых, интегральных бизнес-показателях, таких, как объем продаж, прибыль, затраты. Понятно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели. Есть много других, как внешних, так и внутренних. И точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж довольно сложно. Особенно, если это был тренинг по лидерским навыкам или по навыкам самоорганизации. Именно поэтому самое главное – выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно и провести их специальное измерение до и после обучения.
Другой вариант — использование «контрольной группы», которая служит эталоном для сравнения.
5. Пятый уровень — «ROI»
Какова отдача от средств, вложенных в обучение? Превышают ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы. Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI:
ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%
Далеко не всегда обязательно измерять все пять уровней ROI Methodology, в некоторых случаях достаточно дойти до 3-го (но не меньше). Но уж если вы идете до конца, до измерения ROI, очень важно тщательно и аккуратно провести работу по всем уровням.
Это поможет вам определить, на каком этапе произошел «сбой», если вдруг ROI оставляет желать лучшего.
Оценка ROI развивающих и обучающих программ позволяет организации получить целый ряд выгод.
- Оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
- Говорить с первыми лицами на одном языке. Демонстрировать результаты своей работы в понятных для них терминах. Разрушить восприятия HR-менеджеров как людей, которые занимаются «неосязаемыми», «неизмеримыми» (а потому нередко и несущественными) аспектами бизнеса.
- Привести разнообразные обучающие программы, которые проводятся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и разных провайдеров, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
Для топ-менеджеров:
- Оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
- Получить понятный, надежный инструмент для контроля за результативностью мероприятий по развитию персонала.
- Сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а следовательно, и управляемость своей организации.
Наталия Саратовцева,
Директор по персоналу ЗАО «Эльфа»,
консультант, бизнес-тренер
Источник
Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против»
Источник: журнал «Управление персоналом»
Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса? Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент. Как можно оценить их деятельность? Как представить эту оценку руководству компании?
Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом — HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.
Логика формирования такой системы включает:
- понимание бизнес-целей и задач компании;
- понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
- преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
- распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;
- разделение показателей по времени.
Изменение функций службы персонала
Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:
В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.
1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга — и внешнего, и внутреннего.
4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.
Показатели ценности и статусности службы персонала
Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему? Служба персонала — это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.
Исследования 1983 — 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?
Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.
Система показателей, измеряющая эффективность HR-функции
При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.
Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.
1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.
2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.
3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.
4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.
Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.
В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.
Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).
Исследования HR в Fortune 1000 показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность службы персонала и исходят в своей стратегии по персоналу из бизнес-стратегии компании.
Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:
К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения СП — для измерения эффективности СП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СП /количество рабочих часов. В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приведем основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 — 1994):
Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:
1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.
2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).
3. Стоимость одного работника по категориям.
4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.
5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).
6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.
7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.
8. Выработка (продажа) на одного работающего.
9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).
10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.
11. Уровень готовности резерва.
12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.
Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников. На первый взгляд лишней работы службам персонала много: нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов. Секрет успешного сбора данных — сделать их частью операции на производственной линии. Исследования в компаниях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени. Полностью опровергнуть это утверждение трудно, пока система не внедрена.
Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.
Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании — в рамках отчета для генерального директора. Оценка отдельных функций службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП — рекрутера, тренинг-менеджера и других.
Оценка может проводиться и по отдельным функциям службы персонала.
Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.
Также можно оценить стоимость обучения, стоимость аттестации или ассессмента, стоимость введения новой системы мотивации или автоматизированной системы по персоналу.
Какие факторы можно отметить в качестве противодействующих оценке эффективности в персонал?
Пожалуй, главное — это трудности реализации. Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: «Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?»
Противодействующие аргументы службы персонала: «Мне и так хватает работы»; «Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить»; «Что я с этого получу?».
Далее, очень часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации. Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности.
Тем не менее есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений «вложений в персонал»:
Источник