Признание своей ошибки бизнес

Почему руководителю нужно признавать свои ошибки

Всем людям нравится казаться умными и предусмотрительными и не нравится — глупыми и некомпетентными. Наверное, эту аксиому можно принять без особого скепсиса? Но есть в обществе социальные роли, где необходимость быть умным и прозорливым составляет суть самой роли. И если окружение сомневается в способности исполнителя с ней справиться, то ему это ничего хорошего не сулит. Все эти социальные роли, требующие особого ума и умения предвидеть будущее, можно объединить в группу так называемых родительских ролей, под которой мы здесь понимаем не только непосредственное исполнение партии отца или матери в семейном хоре, но и различные неродственные ипостаси — лидера, вождя, начальника, командира, руководителя. Каждая из этих ролей предполагает, что ее носитель знает больше других, видит дальше, а мыслит глубже. Он несет ответственность не только за себя, но и за своих подопечных, следовательно, должен знать больше, чем они, быть сильнее, мудрее, опытнее.

Если это не так, то происходят социальные колебания разного масштаба, приводящие в итоге к замене исполнителей столь важных ролей. В не самых благополучных семьях отпрыски, отказывая родителям в экспертизе, находят каких-то иных советчиков, порой еще менее подходящих, но почему-то заслуживших доверие, утраченное родителями. В подразделениях компании, возглавляемых не самым компетентными руководителями, находятся вожаки, не облеченные формальной властью персонажи, имеющие тем не менее большое экспертное и властное влияние на коллектив. И даже в армии, где любой приказ командира — закон для солдата, бывают волнения, связанные с потерей командованием своего авторитета.

Именно поэтому любой вождь, оберегая свою власть, полагает, что он должен быть всегда прав. И тут происходит подмена понятий, рождающая массу производственных и социальных конфликтов.

Нужда VS желание

Дело в том, что понятия «прав» и «компетентен» (умен, прозорлив) — не синонимы. Тот, кто в команде самый умный, необязательно всегда и во всем прав (популярность обсуждения тем обычного и социального интеллекта тому свидетельство). И тот, кто в данный момент ситуационно прав, необязательно является самым умным во всех вопросах бытия. Стоит разделить также два других понятия — желание и нужду. Нужду отличает от желания то, что удовлетворение нужды человек воспринимает как существенную часть своего жизнеобеспечения. Ему нужно, чтобы осуществилось задуманное, иначе ему кажется, что он подвергнется какому-то жизненному риску и в предельном случае погибнет. Так, если вы захотите пить в жаркий день в городе — это будет желание, потому что у вас есть возможность его удовлетворить, хотя, возможно, требуется немного потерпеть (найти магазин, где продается вода, или добраться до дома). А если жажда застала вас в пустыне? К желанию пить добавится отчаяние от невозможности это желание удовлетворить. Непредсказуемость развития ситуации вызовет страх погибнуть — и жажда превратится в нужду, без удовлетворения которой человек действительно погибнет.

Одержимость властью

Почему некоторые руководители боятся признавать свои ошибки? Потому что их желание быть всегда и во всем правыми превратилось в нужду правоты. Нужда быть всегда правым заводит в ситуацию, когда человек не может признать собственные заблуждения без того, чтобы не испытать глубочайший стресс, сопоставимый с крушением ценностной системы, разрушением личности. Этим удачно пользуются манипуляторы — намеренно и последовательно загоняя «всегда правого» в русло решений, которые ему невыгодны, но от которых он не может отказаться, так как иначе придется признать свою неправоту. Особенно часто попадают в подобную «ловушку правоты» люди с крепкими убеждениями и нерушимыми принципами. Мы все были свидетелями крушений компаний и даже социально-исторической эпохи, где руководители не могли проявить гибкость, адаптивность к новой ситуации и, по сути, предпочли погибнуть под обломками неизбежных преобразований.

Жизнь прекрасна и опасна своей непредсказуемостью — и чем больше человек уверен в точности своих долговременных прогнозов, основанных на предыдущем опыте, чем привычнее ему действовать внутри избранной схемы (а «правота» — это чаще всего некая схема действий), тем чаще он может убедиться в неэффективности выбранного «жесткого курса». И если стремление быть правым было желанием, а не нуждой, то у него есть шанс просто обогатиться новым опытом. Если же правота была нуждой, то человек будет склонен отрицать очевидное, обвиняя свое окружение во всех грехах, отстаивая привычную схему вплоть до полного коллапса ситуации.

Нечестная игра

Мир «вечно правого» скучен и неуютен, ибо окружение всегда враждебно, а вождь должен хмуро бдить, чтобы пресекать происки. Но даже такое недреманное дежурство не спасет от неизбежного — крушения привычной схемы под влиянием самой жизни. Поэтому некоторые руководители свою правоту отстаивают несколько иным образом. Они настолько обтекаемо формулируют свою позицию, что в любой момент, в зависимости от конъюнктуры, могут заявить: «Я именно это и имел в виду!» Все подчиненные такого руководителя непрерывно стараются угадать, что он на сей раз задумал, но безуспешно, потому что он постоянно передумывает.

Подобно пластилиновому персонажу из популярного мультфильма, этот руководитель настолько гибкий, что может превратиться во что хочешь — кроме себя самого. Но руководителю и в этом случае приходится вечно бдить, чтобы успевать следовать за дуновениями высших властных ветров. Сотрудники государственных компаний хорошо знакомы с подобными ситуациями и могут сами вспомнить много примеров.

Должностной атрибут

И только третий вариант может быть продуктивным — когда руководитель не «всегда прав», а обладает достаточной мудростью. Мудрость отличается от всех прочих качеств тем, что обычно не допускает ситуаций, из которых правые или умные должны постоянно искать выход. Мудрый руководитель не боится признать свои ошибки потому, что не опасается потерять власть. Власть для него не нужда и даже не желание, а всего лишь должностной атрибут, помогающий быстро решать текущие задачи. Это отнюдь не означает, что в коллективах, где руководитель обладает мудростью, власть принадлежит народу. Власть вообще не может принадлежать народу, ибо она — прерогатива того, кто устанавливает правила игры.

Мудрый руководитель прежде всего хороший игрок. Он умеет создавать такие правила игры, которые укрепляют его власть ненасильственным образом. А правила отличаются от принципов тем, что их всегда можно изменить. Но и от расплывчатой гибкости есть существенное отличие — понятные договоренности на обозримый период. И именно поэтому мудрый руководитель всегда в выигрыше.

Источник

Продающие неудачи: хитрость для текста «О компании»

«Мы признаемся в своих маленьких недостатках только для того, чтобы убедить людей, что у нас нет больших» — герцог де Ларошфуко.

Как рассказать о неудачах предприятия в тексте «О компании»? Нужно ли это делать?

Такой вопрос задала наша подписчица с помощью формы обратной связи на сайте.

Он заставляет задуматься, обратиться в поисках ответа к книгам, мировым и отечественным примерам. Подумать о выгодах и подводных камнях этого решения. И в итоге придумать продающую хитрость, которая: создает эмоциональную связь между компанией и потенциальным клиентом; вызывает доверие; заставляет сопереживать, акцентирует внимание читателя на сильных сторонах.

Одна хитрость, но в ней столько приятных бонусов — это рассказ об ошибках и неудачах компании.

Давайте с этим разберемся.

Как ошибки помогают продавать себя?

«Каковы ваши ошибки на предыдущем месте работы и как вы с ними справились?» — любимый вопрос рекрутеров из ТОП-сегмента.

С одной стороны, он вызывает в человеке внутренний конфликт (рассказать или обмануть), за которым с интересом наблюдают опытные кадровики. С другой — при верном выборе решения (рассказать) он позволяет соискателю раскрыться.

Честное признание, выполненное в правильной технике (о ней дальше) способно стать решающим фактором, который склонит чашу весов в вашу пользу.

Сравните два ответа:

1. «На прошлом месте работы я не совершал ошибок. По крайней мере, серьезных оплошностей я за собой не припомню. Обязанности выполнялись добросовестно и профессионально».
2. «Да, на прошлом месте работы я допустил ошибку, которая заставила меня изменить стиль управления проектом и выйти на новый уровень своей карьеры. Ошибки не совершает лишь тот, кто ничего не делает. Этот опыт помог мне (перечислить по пунктам).

Какому ответу поверите вы?

Почему признание ошибок помогает в бизнесе? Версия Чалдини

«Упоминание о небольшом недостатке продукта создает ощущение, что рекламная кампания является честной и заслуживающей доверия. Доверие помогает при продвижении по-настоящему сильных сторон бизнеса» — Роберт Чалдини, «Психология убеждения».

Итак, чтобы заслужить доверие, добавьте капельку дегтя в бочку имиджа. Тем более, когда неудачи позади, о них можно и нужно рассказывать с гордостью.

Мистер Чалдини в книге приводит множество проблемных ситуаций, которые были решены положительно благодаря приему «признание ошибок». Продажа автомобилей, деловые переговоры с потенциальными инвесторами, защита подсудимого в суде. В любом из этих случаев своевременное и правильное признание неудачи давало хорошие результаты: увеличение продаж, выигранное дело, приток новых инвестиций в бизнес.

Почему бы нам не использовать этот трюк в тексте «О компании» или «О себе»? Правда, делать это стоит с умом. Иначе навредите репутации.

Как правильно признаваться в неудачах?

«Каждое темное пятно нужно прикрывать серебристой пленкой» — предупреждает Роберт Чалдини. Если вы просто расскажете о своих ошибках и не перекроете их достижениями, вы рискуете убить доверие потенциального клиента.

Герд Боне, известный социолог, провел глубокое исследование техники признания своих недостатков и ошибок. В результате он доказал, что указание на свои неудачи должно поддерживаться перечислением положительных качеств, логически связанных с отрицательным опытом.

Например: «Год назад мы сорвали срок поставки товара для нашего заказчика. После этого пересмотрели всю систему логистики, оборудовали автомобили современными устройствами спутникового наблюдения. Больше таких ошибок мы не допускали. Наоборот, привозим заказ всегда на несколько часов быстрее».

Какие еще подводные камни стоит учитывать:

• Не выгружайте на клиента ворох проблем. Внимательно подберите одну историю и грамотно ее презентуйте.
• Ошибки не должны быть глобальными.
• Недостаток перекрывайте достижениями.
• В пропорциях объема текста: 10 % — ошибка, 90 % — ее позитивное влияние и успех.
• Лучший способ презентации неудачи — подробный кейс.

Примеры использования техники «признание неудачи»

Продающими неудачами пользуются редко (что сыграет вам на руку). Поэтому с поиском примеров нам пришлось потрудиться. В итоге нашли три ярких образца.

Первый — для страницы «Об авторе» российского инфобизнесмена Александра Евстегнеева.

Вообще фишки с «антирекордами» обладают сильным потенциалом. Тонкий психологический маневр — и доверие вкупе с уважением читателей в вашем кармане.

Еще один пример признания трудностей на странице «Об авторе» в личном блоге Дениса Каплунова:

Обратите внимание на эти фразы:

• «… насколько трудным для меня оказался этот текст…»,
• «…за некоторые тексты мне откровенно стыдно…»,
• «… я никогда не думал…».

Что в итоге? Перед нами — живой человек, который растет, развивается на пути к совершенству. Ему доверяешь — что и требовалось доказать.

Следующий пример с сайта техподдержки известного агентства Red Keds:

Упоминания фразы «проб и ошибок» дает сигнал: компания анализирует, развивается.

Схема рассказа о неудаче в тексте «О компании»

Как же в тексте «О компании» использовать признание в неудаче для продажи своих услуг? Самый сильный прием — презентация ошибки в виде кейса. Его структура может выглядеть так:

• Признание в ошибке;
• К какому опыту привела ошибка;
• Что вы сделали для ее устранения;
• К чему вас это привело: конкретные результаты в цифрах;
• Как сегодня обстоят дела с возможностями для этой ошибки.

По одному предложению на каждый пункт, и вы получите эффективный текст, который будет работать гораздо сильнее, чем, например, этот образец:

Слишком много «только», «самых», «уникальных» и слишком сладко. Не вызывает доверия. У вас будет все наоборот.

Источник

Андрей Протопопов: Почему компаниям не нужно бояться говорить об ошибках

Культура провала

Многие приходят в инновационный бизнес, чтобы построить корпорации уровня Apple и Microsoft (или успешно продать свои наработки таким гигантам). Но приведенные в пример компании регулярно совершают ошибки и стратегические просчеты, теряя на этом значительные средства.

Для стартапов провал — это норма, 90% молодых компаний терпят неудачу и уходят с рынка. Но и крупные предприятия регулярно имеют дело с ошибками. По статистике, четверть стратегических инициатив компаний проваливается. На это есть разные причины: меняются приоритеты и цели, не хватает финансирования, идеи оказываются нежизнеспособными, а продукт обладает плохими market fit показателями.

Умалчивание провалов — не стратегия, в худшем случае оно ведет к культуре порицания. В компаниях, которые предпочитают скрывать проблемы, чаще критикуют и наказывают сотрудников и тем самым подавляют желание развиваться и экспериментировать. Культура провала, наоборот, помогает создавать инновационные продукты и поощряет желание учиться и пробовать новое.

Это правило подкрепляется научными исследованиями. Эксперименты показывают, что мозг человека учится на ошибках. Если рассматривать неудачу как пространство для роста, то в этом случае из поражений извлекается большая польза.

Признание ошибок — прогрессивный подход, которого следует придерживаться всем компаниям, независимо от размера и капитала. Речь не идет о намеренном саботаже и ошибках, допущенных из-за невнимательности или недальновидности, хотя они тоже могут подтолкнуть к позитивным переменам.

Культура провала должна стать частью более масштабной культуры изменений. Например, история нашей компании показала, что нельзя «почивать на лаврах» одной бизнес-модели. Когда-то компания получала большую часть выручки с комиссии за оплату мобильной связи в терминалах. Сегодня это лишь малая часть бизнеса. Нам приходилось постоянно меняться, и эта ДНК поиска помогает нам сегодня бороться с внутренней закрытостью. Чтобы компания росла и развивалась, нельзя говорить: «Это не наша территория, в эту область мы не идем». Наоборот, нужно рисковать и пробовать, постоянно исследуя новое.

Как развивать культуру провала? Для начала нужно признать неизбежность ошибок. Следующий шаг — обсуждение и анализ неудачных решений, в которые нужно вовлекать не только руководство, но и рядовых сотрудников. Можно создать нечто вроде департамента обработки ошибочных решений, чтобы разбирать неудачи, делать выводы и менять стратегию.

Хорошая идея — составить «кладбище проектов», коллекцию или базу неудачных идей, которая будет доступна всем сотрудникам. Это поможет наладить диалог в компании, чтобы открыто обсуждать ошибки, вместо того чтобы умалчивать о провалах, боясь порицания.

Разбор ошибок помогает оптимизировать и перестраивать привычные процессы — в этом мы убедились на своем опыте. Мы стали регулярно собираться и разбирать неудачные решения, а в результате частично перестроили логику работы. Сотрудники осознали важность постоянной связи с заказчиком в «долгих» проектах и необходимость тестировать пилотные решения на новых рынках быстро, как только появляется такая возможность. Провалы подсветили организационные вопросы, которые давно нужно было решить.

Фото: Rawpixel

Не бойтесь экспериментов

Эксперименты по своему определению подразумевают неопределенность. Эту особенность важно учитывать топ-менеджерам — они должны понимать, что результат не всегда будет явным и измеримым. Возможно, польза эксперимента проявится косвенно и не сразу. Но рисковать необходимо.

Любые эксперименты гарантированно приносят пользу. Например, однажды мы решили разработать отдельное приложение для простых переводов по номеру телефона. У нас уже были другие продукты, но включить в них дополнительную фичу было сложно из-за различных ограничений, в том числе из-за загрузки команды. Поэтому мы привлекли команду на аутсорсе и запустили продукт.

Успехом он не пользовался, так что развивать сервис дальше мы не стали. Но зато сделали два важных вывода. Во-первых, команда на аутсорсе только кажется хорошим способом сэкономить ресурсы. Однако по факту на разработке мы экономим меньше, чем тратим на продвижение. Мы не учли, что поиск новых клиентов и расширение клиентской базы требуют колоссальных ресурсов.

Во-вторых, мы стали мыслить не отдельными фичами, а полноценными юзкейсами. Например, клиент пополняет свой кошелек в терминале, потом кладет деньги на аккаунт в букмекерской конторе, делает ставку, получает выигрыш и выводит средства на кошелек, а затем к себе на зарплатную карту. В этом случае денежный перевод — лишь последний элемент юзкейса, для которого не нужен отдельный сервис. Специальное приложение для переводов обладает ограниченной ценностью для пользователя, потому что не учитывает весь путь клиента и его потребности. Мы вряд ли смогли бы получить этот инсайт, если бы не провели эксперимент.

Эксперименты особенно полезны крупным компаниям, которые создают экосистемы и платформы. Важно, чтобы каждый новый продукт усиливал синергию и поддерживал баланс между отдельными элементами бизнеса.

Примите ошибки как часть тестового этапа

При разработке нового продукта большая часть времени уходит не на первоначальный запуск, а на последующие итерации. И особенно это касается инновационных продуктов. «Набитые шишки» в тестовом режиме обходятся намного дешевле и позволяют предугадать зоны риска.

Полезно проводить внутренние хакатоны: они позволяют тестировать побочные идеи и оценивать их жизнеспособность. Мы не раз проверяли разные гипотезы силами энтузиастов, создавая на хакатонах продукты «на коленке». Это быстрый и «черновой» способ, но он неоднократно помогал отсеивать проекты, у которых не было шансов на успех.

Другая эффективная стратегия для бизнеса — это привлечение внешних команд/стартапов для тестирования гипотез. Хороший пример — наша программа QIWI Universe, в рамках которой молодые технологические команды помогали нам решать разные бизнес-задачи.

При привлечении специалистов извне силы компании направляются на другие проекты, которые могут «выстрелить», и тем самым риск упущенной выгоды сводится к минимуму. Это помогает создавать сервисы на стыке корневых компетенций компании и дополнительных потребностей отдельных сегментов пользователей.

Еще одна полезная тактика — это двухнедельные спринты, в рамках которых продуктовые команды занимаются разработкой IT-решений. Это позволяет планировать дальнейшее развитие проекта в случае возникновения трудностей без особых потерь, а также определять потенциальные зоны риска.

Придерживайтесь политики прозрачности

Честное обсуждение ошибок и проблем — обязательная составляющая каждого спринта в нашей компании. Эту практику стоит распространить на весь рабочий процесс, сделать ее частью корпоративной культуры. Нежелание проговаривать ошибки вызывает страх провала, а значит, и страх эксперимента. Люди боятся предлагать новые идеи, потому что боятся осуждения. Когда мы организовывали разбор ошибок, сотрудники первое время не хотели даже вспоминать о неудачах. Разговор о проблемах провоцировал взаимные обвинения. Нам потребовалось два года, чтобы поменять культуру и показать, что ошибки — это нормальная часть процесса, и осуждения, а тем более наказания за ними не последует.

Нельзя создавать что-то новое, пытаясь всеми силами избегать неудачи: это сбивает фокус, заставляет осторожничать и закрепощает разум

Преодолеть эту проблему помогают демодни — регулярные встречи, на которых члены команды обсуждают успехи, сложности и провалы. Когда мы проводили их раз в квартал, то сотрудники больше фокусировались на результатах и удачных решениях. Они хотели показать, что успешно справились с задачами. Когда мы начали организовывать спринт-ревью (они же демодни) раз в две недели, а также проводить ретроспективы по итогам каждого спринта — оценку проделанной за две недели работы, то люди стали чаще обращать внимание на ошибки. Такие встречи соответствуют Agile-фреймворку и помогают повысить эффективность работы команд.

Регулярные разборы показывают сотрудникам, что они находятся в безопасной среде, где можно обсуждать проблемы открыто. Дискуссия часто помогает поменять стратегию и найти правильное решение. На формирование доверия уходит много времени, поэтому нам потребовалось почти два года, чтобы сформировать новый майндсет.

Вводить политику прозрачности нужно, начиная с топ-менеджмента. Руководитель должен своим примером показать, что признавать ошибки — нормально. Недостаточно обещать, что сотрудника не накажут за ошибку — доказывайте на практике, что вы принимаете неудачи и умеете с ними работать, тогда люди избавятся от страха и будут более открытыми.

Фото: LinkedIn Sales Navigator/Pexels

Относитесь к провалам как к повышению экспертизы

Важно не только признавать ошибки, но и предлагать решение проблемы, а также строить дальнейшие планы с учетом провала. Организовывая собрания с разбором ошибок, уделяйте внимание стратегии на ближайшее будущее: какие уроки вынесли из поражения, какие выводы сделали. Старайтесь включать в повестку достижения и победы команды. Собрания не должны превратиться в «разбор полетов» — важно фокусироваться на пользе, а не на осуждении и критике.

Ошибки помогают формировать коллективное знание и экспертизу, которая пригодится компании в дальнейшем. В будущем это поможет более эффективно расставлять приоритеты и делать выбор, а не тратить время на обсуждение нежизнеспособных проектов. Например, мы обсуждали построение бизнеса на социальных сервисах в «QIWI Кошельке». Для эксперимента мы запустили сервис открыток — клиенты могли прикреплять их к денежному переводу. Продуктом воспользовалось минимальное количество клиентов, поэтому мы оставили эту функцию в качестве дополнительной, но не стали строить вокруг нее целую вертикаль. Благодаря ошибке мы получили ценное знание, которое сегодня позволяет не делать лишнего и быстро определять, станет проект прорывным или нет.

В российском бизнес-сообществе не принято говорить о провалах во всеуслышание. Любой медиаресурс, рассчитанный на аудиторию предпринимателей, транслирует идеи из серии «как основать успешный проект и не потерпеть крах», «как сделать все правильно и идеально с первого раза». Складывается ощущение, что избегание провала — основная миссия инновационного рынка и его участников.

Правда в том, что нельзя создавать что-то новое, пытаясь всеми силами избегать неудачи: это сбивает фокус, заставляет осторожничать и закрепощает разум. Тут работает тот же принцип, что и в науке: настоящий исследователь никогда не расстраивается, если эксперимент не дает результатов, он просто анализирует причины неудачи и начинает все заново.

Мы на собственном примере убедились, что принятие ошибок как части процесса, честное их обсуждение позитивно влияют на операционную деятельность. Это помогает не только сплотить команду, но и улучшить качество работы и скорость разработки.

Источник