Причины изменения бизнес плана

Как внести изменения в бизнес план

Необходимость внесения корректировок в существующий бизнес-план может быть вызвана различными факторами: пересмотром концепции проекта, изменением структуры доходов и расходов, изменением рыночной конъюнктуры, изменением подхода к экспортно-импортным операциям, увеличением рисков различного уровня, потребностью в привлечении инвестиций или кредитных ресурсов, адаптацией документа под требования определенного фонда и др.

• Изменение финансового плана
• Изменение плана продаж (маркетингового плана)
• Изменение концепции проекта
• Корректировки в связи с изменением сроков или условий финансирования проекта

Изменение финансового плана

Изменение финансового плана (финансовой модели) является одним из самых популярных оснований для корректировки бизнес-плана, поскольку влечет за собой пересчет ключевых показателей, по которым оцениваются перспективы проекта или бизнеса.

Изменения в части структуры расходов могут касаться различных статей затрат: персонал, стоимость основных средств, арендная плата, перевод части операций на аутсорсинг, сокращение расходов на ИТ и прочее, что неизбежно приводит к необходимости пересчета финансовых показателей в целях получения новой картины бизнеса.

К изменению финансового плана также приводит корректировка структуры доходов: увеличение или уменьшение среднего чека, повышение стоимости отдельных предоставляемых услуг, изменение каналов продаж и др.

Следует отметить, что изменение финансового плана фактически является обязательным при подаче заявки в финансовые институты, если бизнес-план был подготовлен позже, чем за 6 месяцев до подачи инвестору.

Изменение плана продаж (маркетингового плана)

В первые месяцы старта проекта происходит верификация покупателя согласно ранее разработанному маркетинговому плану. Нередко возникают ситуации, когда реальная ситуация отличается от изначально заложенной в бизнес-план (в силу слабого маркетингового исследования, ошибок в производственном плане, недостаточной квалификации при реализации плана продаж, и в силу других обстоятельств), что приводит к необходимости адаптации бизнес-плана к реальной рыночной ситуации. В данном случае очень важным является модель рисков, заложенная в бизнес-план, а также границы отклонений плановых и фактических показателей продаж.

Изменения плана продаж касаются объемов, транзакций, себестоимости, сроков реальной доставки комплектующих, логистики и других параметров. Фактически корректировка происходит каждый квартал, и реальные знания о бизнесе собственник получает через год-полтора. Эти данные могут способствовать корректировке и выработке новой стратегии.

Следует учитывать, что при составлении бизнес-плана невозможно предугадать все обстоятельства и рыночные шоки, поэтому правильно разработанный документ должен содержать стратегию реагирования и подходы к минимизации ущерба по различным типам рисков.

Изменение концепции проекта

Изменение концепции как правило связано с существенными ошибками в видении инициаторов проекта. Например, по бизнес-плану было предусмотрено строительство отеля определенно типа (например, SPA) без тщательного анализа долгосрочных стратегий конкурентов. За время строительства изменилась рыночная ситуация, на рынок вышли крупные игроки, вследствие чего спрос на данный вид гостиничного бизнеса упал. Изменение концепции позволяет пересмотреть подход к продажам, маркетинговой стратегии привлечения клиентов, изменить позиционирование отеля в более широких рамках или сменить формат на бюджетный хостел.

Корректировки в связи с изменением сроков или условий финансирования проекта

Корректировка бизнес-плана может быть также связана с изменением графика инвестирования и сроков реализации проекта, например в силу существенных нарушений со стороны ключевых подрядчиков. При этом возникает потребность в пересмотре инвестиционного плана проекта и внесение изменений в утвержденный кредитный график, чтобы получить финансовый поток в тот момент, когда от банка придет уведомление.

Таким образом, корректировка бизнес-плана это важная часть операционной деятельности компании, которая позволяет предупреждать убыточных инвестиций и реализации существенных рисков.

• Закажите разработку ТЭО в кратчайшие сроки от NOST Group.

+7 (495) 220 47 48, info@nostgroup.ru

Поля, отмеченные * обязательны для заполнения

Источник

В каких случаях требуется корректировка бизнес-плана?

Необходимость внесения корректировок в существующий бизнес-план может быть вызвана различными факторами: пересмотром концепции проекта, изменением структуры доходов и расходов, изменением рыночной конъюнктуры, изменением подхода к экспортно-импортным операциям, увеличением рисков различного уровня, потребностью в привлечении инвестиций или кредитных ресурсов, адаптацией документа под требования определенного фонда и др.

Изменение финансового плана

Изменение финансового плана (финансовой модели) является одним из самых популярных оснований для корректировки бизнес-плана, поскольку влечет за собой пересчет ключевых показателей, по которым оцениваются перспективы проекта или бизнеса.

Изменения в части структуры расходов могут касаться различных статей затрат: персонал, стоимость основных средств, арендная плата, перевод части операций на аутсорсинг, сокращение расходов на ИТ и прочее, что неизбежно приводит к необходимости пересчета финансовых показателей в целях получения новой картины бизнеса.

К изменению финансового плана также приводит корректировка структуры доходов: увеличение или уменьшение среднего чека, повышение стоимости отдельных предоставляемых услуг, изменение каналов продаж и др.

Следует отметить, что изменение финансового плана фактически является обязательным при подаче заявки в финансовые институты, если бизнес-план был подготовлен позже, чем за 6 месяцев до подачи инвестору.

Изменение плана продаж (маркетингового плана)

В первые месяцы старта проекта происходит верификация покупателя согласно ранее разработанному маркетинговому плану. Нередко возникают ситуации, когда реальная ситуация отличается от изначально заложенной в бизнес-план (в силу слабого маркетингового исследования, ошибок в производственном плане, недостаточной квалификации при реализации плана продаж, и в силу других обстоятельств), что приводит к необходимости адаптации бизнес-плана к реальной рыночной ситуации. В данном случае очень важным является модель рисков, заложенная в бизнес-план, а также границы отклонений плановых и фактических показателей продаж.

Изменения плана продаж касаются объемов, транзакций, себестоимости, сроков реальной доставки комплектующих, логистики и других параметров. Фактически корректировка происходит каждый квартал, и реальные знания о бизнесе собственник получает через год-полтора. Эти данные могут способствовать корректировке и выработке новой стратегии.

Следует учитывать, что при составлении бизнес-плана невозможно предугадать все обстоятельства и рыночные шоки, поэтому правильно разработанный документ должен содержать стратегию реагирования и подходы к минимизации ущерба по различным типам рисков.

Изменение концепции проекта

Изменение концепции как правило связано с существенными ошибками в видении инициаторов проекта. Например, по бизнес-плану было предусмотрено строительство отеля определенно типа (например, SPA) без тщательного анализа долгосрочных стратегий конкурентов. За время строительства изменилась рыночная ситуация, на рынок вышли крупные игроки, вследствие чего спрос на данный вид гостиничного бизнеса упал. Изменение концепции позволяет пересмотреть подход к продажам, маркетинговой стратегии привлечения клиентов, изменить позиционирование отеля в более широких рамках или сменить формат на бюджетный хостел.

Корректировки в связи с изменением сроков или условий финансирования проекта

Корректировка бизнес-плана может быть также связана с изменением графика инвестирования и сроков реализации проекта, например в силу существенных нарушений со стороны ключевых подрядчиков. При этом возникает потребность в пересмотре инвестиционного плана проекта и внесение изменений в утвержденный кредитный график, чтобы получить финансовый поток в тот момент, когда от банка придет уведомление.

Таким образом, корректировка бизнес-плана это важная часть операционной деятельности компании, которая позволяет предупреждать убыточных инвестиций и реализации существенных рисков.

Источник

Меняться правильно

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

Виктория Китайцева

Ведущий экономист дирекции по закупкам НПО «ЭЛСИБ»

Работа с персоналом — залог эффективной реализации проектов развития.

В условиях постоянно меняющейся в целях повышения эффективности деятельности все больше компаний принимает решение о реализации проектов развития. Лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на российской земле множество управленческих теорий и практик. При общении с представителями компаний на форумах и конференциях можно сравнивать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных организациях, и взору открывается целая панорама: активно внедряются системы бюджетирования, процветает сбалансированная система показателей, идет развертывание lean production. Данный список бесконечен.

Каждая компания имеет свой характерный и неповторимый стиль внедрения изменений: во главе стоят первые лица компании, — руководители департаментов, продвигающие внедрение своих профильных технологий.

Курс ясен

Выполнение не добавляющих ценности работ, отсутствие стандартизации и унификации , неэффективная архитектура информационных потоков, избыточное число подразделений и департаментов, размытые зоны ответственности, неэффективная система мотивации… Этот список можно продолжать, дополняя и расширяя его. Однако в один прекрасный день из этих проблем послужит для руководителя сигналом к началу необходимого совершенствования в деятельности компании. Вот только в большинстве случаев к этой деятельности он относится как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «Теперь мы решим все проблемы». При этом он зачастую не уделяет никакого внимания критериям изменений: что, где и в каких допустимых пределах изменять.

Под термином «изменения» в настоящей статье мы будем подразумевать процессы, которые затрагивают различные сферы деятельности компании. Они связаны с внедрением новых информационных систем, инструментов бережливого производства, новой системы мотивации персонала, оптимизацией , организационной структуры

Если с направлением улучшений обычно затруднений нет, то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях нет системы сбалансированных показателей, и понять, «насколько улучшить», зачастую становится невозможно, так как показатели процессов не определены и не рассчитываются, а измерение улучшений происходит субъективно, «по ощущениям».

Предположим, что проблема формулирования четкой задачи решена, определены критерии оптимизации и направления изменений. Казалось бы, все нормально, и можно ждать положительного результата.

Вот только ориентируя план изменений на решение «производственных задач» в терминах и оцифрованных экономических показателей, игнорируя информацию эмоционального характера, руководители компаний зачастую оставляют без внимания на первый взгляд незначительные и малоизмеримые факторы: эмоции, чувства и убеждения сотрудников, а также изменения психологического климата в компании. На практике это подтверждается большим количеством провальных проектов развития.

Причина достаточно проста. С финансовой точки зрения организацию можно представить в виде механизма, производящего ценность для клиента. Однако в реальности этот механизм не может функционировать без людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления. А людям свойственно иметь как свои цели и устремления, так и — иногда нерациональные — эмоции. Кроме того, в большинстве крупных компаний возможна резкая смена приоритетных задач, что значительно усложняет не только разработку, развитие и стабильное функционирование , но и приводит к неэффективному использованию рабочего времени ключевых сотрудников. В результате подобных действий люди начинают терять себя, снижается их заинтересованность в работе, происходит переосмысление ценности вложенного труда. В итоге — потеря ценных кадров, или, как любят говорить, «утечка умов компании». Возникает справедливый вопрос: как же избежать подобных ошибок и не свести своими действиями вероятность получения положительных результатов от внедрения изменений к минимуму? Перед тем как приступить к поиску ответа на него, совершим небольшой экскурс в психологию.

Немного психологии

Как уже было сказано ранее, одной из сложных задач, которая стоит перед руководителем компании, является эффективное управление изменениями для адаптации бизнеса к условиям постоянно меняющейся рыночной среды. Практика показывает, что в большинстве крупных российских компаний эти изменения чаще всего внедряются хаотично. Это приводит к перераспределению зон ответственности, утрате былого авторитета сотрудниками, выполнению работы в непривычных условиях, с использованием того же или меньшего количества ресурсов. В сочетании с постоянной фокусировкой руководства на изменениях, не позволяющих работать в сложившемся годами ритме, возникает сопротивление со стороны персонала в период реформирования бизнеса.

Тем не менее не будем забывать о том, что источником любого изменения является разрыв между реальным и желаемым, или идеальным, состоянием. Чем больше разрыв, тем сильнее потребность в изменениях и тем больше желание улучшить текущую ситуацию. Именно этот конфликт состояний запускает процессы совершенствования. В реальности это приводит к тому, что группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность текущим положением дел в компании, начинает воздействовать на своих коллег с целью вовлечения их в работу по совершенствованию и изменению сложившейся ситуации.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что главным условием интереса работников к реализации предлагаемых изменений является формирование у персонала понимания необходимости перемен, четкого видения будущего, вовлечение сотрудников в процесс изучения существующих проблем и поиска решения по их устранению путем дополнительного информирования и материального стимулирования.

Как добиться успеха

Осуществление изменений начинается с правильной постановки задачи — определения цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение работы компании после внедрения изменений.

В основу постановки задачи могут быть положены результаты организационной диагностики компании, которая позволит определить недостатки в работе компании, проблемные зоны и причины неэффективности , повысить качество планирования изменений.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервью, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением специализированных программ, например, BIZDIAGNOSTICS.

Также необходимо определить инструментарий для достижения цели, какой персонал и из каких подразделений должен быть включен в проект, кто должен быть назначен куратором, какие материальные и временные ресурсы необходимы для реализации проекта.

Управление проектом развития будет успешным, если соблюдать несколько простых правил:

• Создать команду единомышленников;
• Составить сетевой график с определением сроков и ответственных;
• Периодически проводить рабочие совещания для мониторинга хода проекта и управления отклонениями, доводить итоги совещания до персонала компании;
• Быть последовательным в своих действиях.

Рассмотрим примеры неудачных внедрений изменений из практики реальных компаний, а затем приступим к формированию алгоритма управления проектом развития применительно к персоналу, идентифицируем типовые ошибки и выработаем способы избежать их.

Примеры неудачной организации проектов развития

• В разработке проекта организационного развития принимали участие только и приглашенные эксперты. После согласования стратегии в компании вышел приказ генерального директора: «Руководителям департаментов принять проект к исполнению и ознакомить с ним подчиненных сотрудников под роспись». Проект предполагал объединение департаментов продаж и маркетинга в департамент маркетинга и продаж. В ситуации недостаточной информированности решение, направленное в первую очередь на реализацию стратегии компании через разработку новых продуктов, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш, привело к потере нескольких ключевых клиентов, падению объема продаж, увольнению ведущих сотрудников;
• Руководителем компании принято решение о назначении лидером изменений в филиале начальника управления, чьи деловые качества не соответствовали требуемым и который по факту являлся близким другом руководителя компании. Назначение вызвало недовольство среди сотрудников филиала. Они понимали его некомпетентность во многих вопросах, сформировалась и стала развиваться ситуация внутренней борьбы персонала и лидера изменений. В результате часть сотрудников покинула компанию, часть перевелась в другие филиалы. Проект организационных изменений не был реализован, филиал прекратил свое существование;
• В компании открыт проект по развертыванию новой системы управления производством, многие сотрудники вовлечены в рабочие группы, организованные для выполнения работ по утвержденному плану. Момент внедрения системы совпал с выводом на рынок нового продукта. Руководитель компании ненадолго отвлекся от нового проекта, а когда запросил отчет о результатах внедрения, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

Алгоритм управления проектом развития

Объяснить персоналу компании причину важности изменений и необходимость их внедрения здесь и сейчас

Успешное внедрение изменений напрямую зависит от успешной реализации начального этапа. Ошибки, допущенные на нем, не прощаются и приводят к серьезным проблемам на следующих этапах, которые накладываются друг на друга по принципу домино. Несмотря на это, большинство руководителей не осознает важность данного этапа и ограничивает свои действия презентацией персоналу смутного образа будущего компании, считая, что на этом они выполнили задачу, и искренне верит, что смогли убедить людей.

Такая вера обманчива. Менеджер увидел проблему, нашел решение в сложившейся ситуации, разработал изменения, имея четкое представление, когда, как и где это будет происходить. Но он не задумывается об одном: как сотрудники компании могут принять предлагаемые изменения или понять их содержание, если они не принимали участия в изучении проблем, на устранение которых направлены изменения, или, что еще хуже, не видят проблему и не понимают, зачем изменять текущую ситуацию.

Роковой ошибкой руководителя компании на данном этапе может стать решение об увольнении или смещении с должности отдельных, зачастую ключевых сотрудников в целях преодоления сопротивления организационным изменениям. Результативность подобного метода понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Ведь именно персонал компании видит все нелогичные и неоптимальные факторы в своей работе, и вовлечение сотрудников в улучшение компании — залог ее успешного развития.

Что делать:

• Создать у персонала мотивацию для изменений, сбалансированного дискомфорта с возможностью увидеть новые захватывающие перспективы;
• Провести презентацию с ярким и наглядным подтверждением существующих проблем, которая затронет не только разум, но и чувства сотрудников. В презентации должны присутствовать не только сухие экономические показатели, но и основа для мечты. Мало кого мотивирует рост маржинальной прибыли, но причастности к общему делу;
• Создать в компании условия для подачи предложений по повышению эффективности деятельности:
  • Предоставление возможности персоналу объединяться в неформальные рабочие группы для подготовки предложений по улучшению деятельности;
  • Формирование механизма сбора и анализа предложений по улучшению деятельности в формате анкетирования на бумажных носителях, в виде электронной заявки или с использованием специализированных решений, например Business Studio Portal;
  • Организация процедуры рассмотрения и внедрения предложений по улучшению деятельности;
  • Система мотивации, предусматривающая выплату сотрудникам фиксированного вознаграждения за подачу предложения по улучшению, а также мотивационные выплаты по результатам внедрения наиболее важных предложений.

Типовые ошибки:

• Начало изменений без затрагивания эмоций, что воспринимается привыкшими и безразличными к изменениям сотрудниками как очередная, быстро проходящая кампания;
• Формирование видения будущего с перекосом как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего, так и в сторону неоправданного оптимизма;
• Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс разработки изменений сотрудников ощущение неопределенности, опасения за свою судьбу, недоверия руководству, что в разы увеличивает сопротивление при внедрении изменений;
• Внедрение изменений в обязательном порядке, как процесс, который не требует обсуждения;
• Увольнение или смещение с должности ключевых сотрудников.

Сформировать команду единомышленников

На стадии осознания необходимости изменений главная задача руководителя заключается в появлении в компании значительного количества сторонников изменений. Если это условие достигнуто и руководитель в силах сделать так, чтобы каждый принимал изменение как собственное умозаключение, можно сказать, успех проекта гарантирован.

Однако признаемся себе в том, что, как бы мы ни старались подготовить персонал к грядущим изменениям, все равно найдутся люди, которые в той или иной степени будут сопротивляться изменениям.

Что делать:

• Назначить куратора проекта из числа заместителей руководителя компании или руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Выбирая лидера изменений, стоит учитывать соответствие его личностных и деловых качеств следующим требованиям, необходимым для прорыва: мотивация на достижения, стратегическое мышление, умение влиять и убеждать. Наделить куратора полномочиями, которые требуются для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту;
• Ознакомить с процессом изменений, обеспечить единство мнений и взглядов на планируемые изменения. Личная заинтересованность, четкое понимание и поддержка изменений руководителем компании;
• Сформировать рабочую группу проекта, включить в нее , а также технических экспертов для оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных компании;
• Виртуально разделить персонал на несколько групп, учитывая их отношение к изменениям, и разработать стратегию поведения с каждой группой:
  • Лидеры перемен — готовы к сотрудничеству и полностью поддерживают изменения, им можно доверять и работать с ними совместно;
  • Союзники — видят позитивные и негативные стороны изменений, позволяют получить здоровую критику и хорошие советы, к их мнению надо прислушаться и постараться перевести в разряд лидеров перемен;
  • Нейтралы — не видят необходимости в переменах, но не оказывают активного сопротивления, им необходимо доказать ценность проекта и перевести в разряд союзников;
  • Противники — активно сопротивляются изменениям, не тратить время на борьбу с ними.

Типовые ошибки:

• Назначение куратором проекта руководителя, допустившего функционирование своих с минимальной результативностью, несоответствие его личностных и деловых качеств требуемым;
• Отсутствие единства в группе, руководящей переменами, наличие в ней группировки противников и выжидателей, внутренняя борьба между ними, которая тормозит или делает невозможной успешную реализацию проекта;
• Недостаточная работа с персоналом, отсутствие стратегии поведения с каждой группой.

Разработать план внедрения изменений

Для увеличения числа лидеров перемен и единомышленников и успешного внедрения изменений необходимо разработать план внедрения изменений. Именно эта работа становится основной для куратора проекта, а также рабочей группы на этапе перехода к непосредственному внедрению или реализации изменений.

Что делать:

• Каскадировать основную цель проекта на составляющие, определить показатели достижения целей;
• Разработать сетевой график проекта как путеводитель по внедряемым изменениям с указанием основных этапов и точек промежуточного контроля, определить целевые результаты этапов, закрепить ответственность исполнителей;
• Ликвидировать барьеры изменений, исключить «священные зоны», оптимизация которых невозможна;
• Разработать основные принципы визуализации перспектив и будущего компании в виде коммуникационной стратегии:
  • Корпоративные средства коммуникации — корпоративная газета, информационные стенды, мониторы рабочих станций, внутренние ;
  • Регулярные совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для своевременного и достоверного информирования о планах и ходе изменений в компании;
  • Прием сотрудников компании по личным и производственным вопросам компании.

Типовые ошибки:

• Установление размытых целей, которых не понимают куратор и члены рабочей группы, персонал компании. Промежуточные цели и показатели их достижения не сформулированы или сформулированы некорректно;
• Низкое качество планирования, создающее условия ограниченности ресурсов для реализации изменений. Некорректная расстановка выполнения задач;
• Неформализованные результаты выполнения этапов, нераспределенные зоны ответственности, отсутствие четких временных рамок.

Реализация разработанного плана

Основные задачи этапа реализации изменений — переход от процесса планирования к активным действиям. На этом этапе компания зачастую проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления уже не работают, новые еще находятся в стадии отладки. В общем хаосе протест сотрудников смешивается с энтузиазмом, оптимизм — с раздражением.

От руководителя компании и куратора проекта на этапе изменений требуются решимость и вера в успешную реализацию плана изменений, максимально востребовано умение оперативного управления отклонениями и своевременного реагирования на эмоциональную динамику различных групп персонала в компании.

Что делать:

• Определить пилотный проект, на котором необходимо сосредоточить максимум усилий. Маленькая победа существенно повышает лояльность к переменам со стороны тех групп персонала, которые настроены выжидательно или скептически по отношению к переменам;
• Поддерживать контакт с представителями разных групп персонала через регулярное проведение совещаний с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена. Отслеживать психологический и эмоциональный климат;
• Объяснить каждому ключевому сотруднику компании, зачем ему нужны изменения и какова его роль в них. Доступны варианты профессионального роста через обмен лучшими практиками, обучение, возможность ощутить свою причастность к действительно значимым событиям;
• Поддерживать работы проектных групп, оперативное решение возникающих вопросов и проблем в процессе внедрения изменений;
• Проводить активные в рамках разработанной коммуникационной стратегии;
• Освободить группы, занимающиеся стратегическими изменениями с длительным сроком реализации, от контроля в разрезе квартала или года. Провести оценку по выполнению отдельных этапов установленного плана внедрения изменений, а также плана в целом;
• Вовлечь в работу новые кадры из числа союзников, создать условия для предоставления возможности отдыха наиболее активным участникам проектных групп без ущерба для процесса изменений.

Типовые ошибки:

• Угасание энтузиазма. Даже небольшие проблемы при реализации изменений могут создать у персонала ощущение краха, провала изменений;
• Искажение в отчетах существующей действительности, исключение из внимания важных деталей процесса изменений;
• Недостаточное информирование участников проекта о уже реализованных изменениях;
• Оценка эффективности изменений с длительным сроком реализации с использованием краткосрочных показателей. Принятие ошибочного решения о корректировке плана изменений, которые не дают немедленной отдачи, а наоборот, требуют дополнительных ресурсов и инвестиций.

Закрепление опыта, накопленного в процессе изменений

Основной задачей этапа является придание изменениям необратимого статуса, усиление и углубление изменений. Этап может считаться успешно реализованным, если удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника компании не только на рациональном уровне, но и на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Наибольшую опасность на данном этапе представляет откат назад или празднование преждевременной победы. Также нередко развивается ситуация, в которой лидеры перемен, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала и могут упустить развитие негативных тенденций.

Большое значение на этом этапе отводится гласности и корпоративным ценностям. Все уровни управления используют общую информацию о политике и деятельности компании. Проведение постоянных совещаний с целенаправленной информацией улучшает взаимоотношения в компании и повышает производительность. Информирование персонала о проблемных зонах развивает у него чувство общей ответственности и ощущение причастности к общему делу.

Что делать:

• Создать обстановку доверительности в компании, гарантировать занятость персонала в период работы в новых условиях, реализовывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала;
• Разработать программу удержания ключевых сотрудников, принимавших активное участие во внедрении изменений. Разработать мотивационные схемы, а также выплату материальных вознаграждений по итогам успешного внедрения изменений;
• Руководитель должен постоянно присутствовать в новых процессах, осуществлять мониторинг функционирования и оперативное управление отклонениями. Если после выявления проблемы пройдет много времени, и она останется нерешенной, это приведет к хроническому чувству апатии персонала по отношению к возникшим трудностям или к безответственности;
• Сохранить в компании сформированные проектные группы, согласовывать с ними новые задачи, ориентировать на решение возникающих в компании проблем;
• Отслеживать психологический и эмоциональный климат в коллективе, проводить совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для информирования о ходе дел в компании и оперативного решения возникающих вопросов по работе в новых условиях;
• Отказаться от принципа получения максимальных значений показателей эффективности в период работы в новых условиях. Ориентироваться в первую очередь на стабилизацию внедренных изменений.

Типовые ошибки:

• Отсутствие программы работы с сотрудниками, активно принимавшими участие во внедрении перемен, проявлявших поддержку и лояльность к ним. Сотрудники задаются справедливыми вопросами: есть ли у меня будущее в этой компании? нравится ли мне работать в новых условиях? получил ли я достойное вознаграждение за свою работу в период изменений? Игнорирование этих вопросов со стороны руководителя компании приведет к массовым уходам талантливых сотрудников;
• Празднование преждевременных побед. Развитие ситуации, когда формальное внедрение изменений считается завершением этапа преобразований.

Достижение цели

Появление новых клиентов, рост прибыли, возникновение новых товаров и услуг, увеличение производительности, положительные результаты по итогам организационной диагностики компании — все это является показателем того, что запланированные изменения успешно внедрены и поставленная цель достигнута.

Вместе с тем за чувством эйфории от достигнутых результатов зачастую упускается необходимость сохранения доверия и единства, упрочнения тех результатов, которые были достигнуты в период изменений.

Нужен критический и объективный анализ пройденного пути. В процессе анализа должна быть составлена база знаний о накопленном опыте реализации проектов развития, который возможно взять за основу программы тиражирования полученных лучших практик с переводом деятельности по внедрению изменений с проектной на постоянную основу.

Надо помнить, что после того как изменения полностью внедрены, работа руководителя еще не закончена. Необходимо оказывать поддержку при возникновении проблем, проводить аудит выявленных в начале проекта проблемных зон, иначе со временем можно оказаться в той же точке, что и была при инициации изменений.

Пример удачной организации проекта развития

Перед реализацией проекта, направленного на повышение эффективности процесса производства продукции, состоялась встреча руководителя компании с линейным персоналом и менеджерами среднего звена, в ходе которой проведена презентация и обсуждение текущего состояния дел, предложений по оптимизации. Запущена система постоянных улучшений, позволяющая каждому сотруднику подать предложение по улучшению деятельности, отправить его в департамент развития, заполняя форму заявки на внутреннем корпоративном портале, и получить материальное вознаграждение в виде процента от экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения предложения. Руководитель компании лично участвовал в реализации проекта развития, оказывая поддержку рабочим группам и оперативно решая возникающие вопросы и проблемы в период внедрения изменений. Проект успешно реализован, сотрудники, принимающие активное участие во внедрении изменений, получили личную благодарность руководителя компании, а также материальное вознаграждение. Разработана программа, направленная на их удержание и дальнейшее профессиональное развитие. Деятельность по совершенствованию переведена на постоянную основу, число и качество формируемых предложений по улучшению стало увеличиваться.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС», июнь 2014

Источник