Нехватка финансирования – самая распространенная причина закрытия бизнеса
Самой распространенной причиной, из-за которой умирает бизнес, причем как малый, так и крупный, является нехватка финансирования. Такие проблемы могут случиться как на начальной стадии развития бизнеса, так и у бизнеса, работающего уже не первый год.
Нехватка финансирования – это попросту говоря недостаток денег в обороте бизнеса. Всем известно, что деньги – это кровь бизнеса. Недостаток крови или ее отсутствие приводят к гибели организма, так и в бизнесе недостаток денег приводит к его гибели.
На стадии организации бизнеса самой распространенной ошибкой является неправильное планирование потребности в денежных средствах, необходимых для начала функционирования бизнеса и дальнейшего его выхода в зону прибыли. Но даже и выход в зону прибыли не гарантирует достаточности денежных средств для жизни, начатого бизнеса.
Планируя организацию того или иного бизнеса, предприниматель зачастую рассчитывает потребность в средствах только для приобретения необходимого оборудования и первоначальных расходов на запуск предприятия. Очень часто в бизнес планах описываются неправдоподобные сценарии развития начинаемого бизнеса. Не может только что организованное предприятие сразу выйти на проектную мощность, не может с первого месяца работы быть выполнен необходимый объем продаж, и уж естественно не могут поступить в полном объеме денежные средства за проданные товары, оказанные услуги в первый же месяц работы бизнеса. Практика показывает, что хорошим результатом деятельности бизнеса является выход на планируемые объемы реализации в течение первых шести месяцев с момента начала его деятельности. Однако и здесь денег может также не хватать. Ведь существуют и отсрочки платежей и задержки, а также и просто потери, по каким-либо причинам, по которым дебиторская задолженность может не превратиться в денежные средства. Однако для того, чтобы бизнес функционировал, предприниматель вынужден нести расходы. Как правило, такие расходы являются постоянными. Т.е. неважно, как сработал предприниматель, сколько реализовал товаров, или оказал услуг, важно то, что он вынужден нести расходы на аренду офиса, выплату зарплаты сотрудникам, уплату налогов, расходы на текущие нужды и т.д. К сожалению, в 99% случаях такие расходы требуют оплату только денежными средствами. При неправильном планировании деятельности, предприниматель сталкивается с жесткой нехваткой денежных средств необходимых для обеспечения функционирования своего бизнеса. За офис необходимо платить, зарплату необходимо выплачивать, налоги также требуют именно денежных средств, и никто не может дать по таким расходам отсрочки. В результате, предприниматель вынужден искать дополнительно источники финансирования своей деятельности только уже не внутри своего предприятия, а извне. Как правило, он прибегает к кредитам, в большинстве случаев такие кредиты краткосрочны и имеют большую нагрузку в виде процентов. Получив кредит, он конечно облегчает себе жизнь на несколько месяцев, однако проценты в итоге съедают ту прибыль, которую заработал предприниматель. Затем наступает момент выплаты самого кредита и ситуация повторяется, только уже прибыль предпринимателя ушла вместе с выплаченными процентами. И наступает опять денежный провал. Пройдя несколько раз по таким кругам, предприниматель вынужден бросить бизнес, который по первоначальным расчетам должен был сделать его миллионером.
Бывает часто и так, что будущий предприниматель планирует организовать бизнес, рассчитал открытие бизнеса, его запуск, и при этом вложил все свои средства в бизнес, оставшись без других источников дохода, в надежде, что его новый бизнес станет его основным источником. Естественно, попав в ситуацию, при которой необходимо финансировать деятельность в первые месяцы, предприниматель будет искать возможности выделить денежные средства и для себя. Ведь ему тоже необходимо кушать, платить за квартиру и т.д. В таком случае, разорение бизнеса проходит еще быстрее.
Такие ситуации очень часто происходят. Основная проблема в том, что изначально предприниматель настолько уверен в идее, что не допускает мысли о том, что его бизнес может не выйти сразу на плановую прибыль. Он оптимист, он верит в себя, он верит в идею. Однако реалии жестоки. Бизнес не терпит не оптимистов, не пессимистов. Бизнес принимает только прагматиков. Поэтому при планировании, расходы лучше планировать исходя из оптимистических предположений, т.е. лучше заложить больше, а доходы из пессимистических. Но самое главное – это правильное планирование жизни бизнеса, которое предполагает планирование движения денежных средств в течение жизни бизнеса. Планируя организацию нового бизнеса, особое внимание необходимо обращать на то, как будут вести себя деньги. Обязательно нужно быть готовым к тому, что в первые шесть месяцев минимум, вам будет не хватать денежных средств для покрытия ваших постоянных расходов. Будьте к этому готовы либо наличием собственных денежных средств, либо дополнительным и не дорогим их источником. Помните и о том, что если вы начинаете новое дело, у вас должен быть еще один, запасной источник для вашего существования, который не позволит вам обескровить ваше новое предприятие.
Источник
Как финансировать текущую деятельность
Практика показывает, что в отличие от дебиторской задолженности далеко не все компании задумываются о возможности управления «кредиторкой». Наиболее весомые ее составляющие – задолженность по кредитам и перед поставщиками. Соответственно они и станут основными источниками финансирования деятельности компании.
Один из самых перспективных источников финансирования – кредиторская задолженность поставщикам – традиционно недооценивается. Хотя о влиянии ее величины и стоимости на эффективность работы компании известно всем, этому способу финансирования уделяется значительно меньше внимания, чем банковскому кредитованию.
Личный опыт
Ирина Федулова, генеральный директор ОАО «АСВТ» (Москва)
Кредиторская задолженность нашей компании носит краткосрочный характер. Ее основную долю составляет долг перед поставщиками и подрядчиками, когда расчеты осуществляются после поставки ТМЦ или подписания акта об оказании услуг. Оставшаяся часть появляется в связи с особенностями бюджетных и прочих периодических платежей, к примеру по оплате труда.
Для долгосрочного финансирования деятельности АСВТ использует собственный капитал и прибыль как более дешевый ресурс по сравнению с займами и кредитами.
Екатерина Петрова, финансовый директор компании ЗАО «Информационная внедренческая компания» (Москва)
Основные составляющие нашей кредиторской задолженности – задолженность поставщикам и подрядчикам и банковские кредиты. Такая структура «кредиторки» позволяет оптимально распределить финансовую нагрузку между компанией и подрядчиками при выполнении крупных заказов. Большая их часть – государственные контракты, которые оплачиваются после выполнения или сдачи работ.
Сравним экономию от разных источников
Достаточно ли времени вы уделяете управлению кредиторской задолженностью? Если прежде вы этим вопросом не задавались, то возьмите отчетность своей компании и проделайте нижеуказанные расчеты. Вы не потратите время зря.
1. Найдите среднюю стоимость всех заемных источников, поделив величину процентов и комиссий, начисленных по всем заемным средствам, на среднюю величину заемных источников за тот же период (для простоты – 4-й и 5-й разделы баланса). В зависимости от того, за какой период взята отчетность, приведите полученную стоимость к годовой величине.
2. Рассчитайте эффективную стоимость непосредственно задолженности по кредитам, займам и облигациям (далее – задолженность по кредитам), поделив величину процентов и комиссий по ним на среднюю величину задолженности. Также приведите полученную стоимость к годовой величине.
3. Посчитайте, сколько вы сэкономите в год, если добьетесь снижения стоимости задолженности по кредитам на 1%, например, сократите на эту величину среднюю ставку (а за это, согласитесь, еще нужно побороться). Для этого умножьте среднюю величину задолженности по кредитам на 1%.
4. Посчитайте, сколько вы сэкономите в год, если добьетесь увеличения кредиторской задолженности перед поставщиками на 10% (согласитесь, это вполне реально) и заместите этой задолженностью банковские кредиты. Для подсчета экономии вычтите из общей величины заемных источников (4-й и 5-й разделы баланса) задолженность по кредитам, полученный результат умножьте на 10%. Затем результат умножьте на эффективную стоимость задолженности по кредитам, подсчитанную в п. 2.
5. Сравните суммы экономии, полученные в п. 3 и п. 4.
6. Сопоставьте результаты этого небольшого анализа с тем, сколько времени и внимания вы и ваши сотрудники тратите на управление задолженностью по кредитам и задолженностью поставщикам.
7. Для убедительности подсчитайте так же, как в п. 1, среднюю стоимость всех заемных источников при новой структуре, когда кредиторская задолженность выросла на 10%, а кредиты на эту же величину сократились.
8. Не забывайте, что сократить можно самые дорогие из имеющихся кредитов, дополнительно на этом сэкономив.
Безусловно, существуют ориентировочные показатели стоимости финансирования в зависимости от отраслевой принадлежности, масштаба бизнеса и пр. Каждая компания так или иначе живет по собственным приемлемым условиям кредитования. Даже основное правило – стоимость задолженности не должна превышать средней рентабельности активов – приходится нарушать бизнесу, имеющему проблемы или, к примеру, оперирующему на рынках с высокой конкуренцией.
Определяем стоимость долга
Один из основных способов наращивания кредиторской задолженности – отсрочка платежа, которую поставщики часто предоставляют покупателям для стимулирования роста продаж. Поскольку ресурсы для предоставления таких отсрочек всегда ограниченны, поставщики вводят «платность» отсрочки. Это могут быть разные цены при разных сроках оплаты, предоставление дополнительных бесплатных сервисов при более ранней оплате. Прежде чем воспользоваться «щедростью» поставщиков, нужно сравнить будущую стоимость кредиторской задолженности со стоимостью прочих способов финансирования, в первую очередь задолженности по кредитам.
Определить стоимость кредиторской задолженности легко, если производить расчет по каждому из конкретных поставщиков. В процентах в годовом исчислении по каждому из них она будет равна отношению разницы между стоимостью ресурсов, приобретаемых в течение года с отсрочкой платежа, и стоимостью этих ресурсов на условиях оплаты по факту поставки к средней величине кредиторской задолженности.
Если полученный показатель превышает стоимость задолженности по кредитам, компании выгодно воспользоваться услугами банков. К примеру, поставщик с наилучшим соотношением «цена/качество» необходимого ресурса предлагает увеличение цены ресурса на 2% при предоставлении отсрочки на 30 дней. То есть стоимость такой кредиторской задолженности составит 24% годовых.
Если у компании-покупателя есть возможность обеспечить финансирование на более выгодных условиях, например получить кредит в банке под 20% годовых, то нужно выбрать оплату по факту поставки. Кроме того, сравнение в пользу банков может положить начало аргументированным переговорам с поставщиками о смягчении условий сотрудничества для компании-покупателя(1).
На практике редкая компания обходится одним поставщиком, а расчет средневзвешенной стоимости всей кредиторской задолженности трудоемок. На взгляд автора, в такой ситуации разумнее установить верхнюю границу для стоимости кредиторской задолженности поставщикам, не превышающую стоимости задолженности по кредитам. Принимая решение о выборе поставщика или условий оплаты, сотрудники коммерческой службы должны каждый раз рассчитывать и сравнивать стоимость кредиторской задолженности с ее пороговым значением.
Проводя конкурсы поставщиков, можно повысить эффективность закупок. После завершения конкурса по выбору поставщика, но до заключения договора с победителем можно объявить остальным участникам тендера «выигрышные» условия. Не исключено, что от проигравших «неожиданно» поступят более выгодные предложения. Кроме того, это побудит потенциальных поставщиков участвовать в последующих тендерах с лучшими предложениями.
Все методики расчетов, предельные и рекомендуемые показатели необходимо зафиксировать в политике закупок компании. В этом документе можно увязать стоимость ресурса, который планируется приобрести, с необходимостью проведения конкурса.
Опираясь на политику закупок, коммерческий отдел должен постоянно оптимизировать условия кредиторской задолженности. Окончание периода, к примеру конец года, квартала, месяца, – подходящий момент, чтобы обсудить с поставщиками возможное изменений условий поставок и оплаты.
В чрезвычайных ситуациях бизнесу может помочь партнерство с крупными компаниями. Поставщики не являются «профессиональными» кредиторами и в отличие от банков не оценивают показатели ликвидности и платежеспособности. Поэтому они способны помочь тогда, когда финансовые учреждения возьмут паузу. Предложение партнерам должно формулироваться как временное. То есть временное снижение цены для покупателей и частичное повышение цены для поставщика «обмениваются» на временный рост кредиторской задолженности. Если кредиторам будет понятен механизм возврата к первоначальным условиям сотрудничества с обязательным указанием сроков платежей, вы вполне можете рассчитывать на получение дополнительной кредиторской задолженности.
Работаем с банком
Компания должна стремиться снизить стоимость заемного банковского финансирования. Это означает постоянный поиск новых контактов и смягчение условий сотрудничества с уже имеющимися партнерами. Банки также заинтересованы в расширении круга клиентов и развитии сотрудничества с имеющимися, поскольку клиенты для банка – источник прибыли(2).
Опыт компаний по управлению кредиторской задолженностью
Михаил Баранов, финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)
Бесконтрольное наращивание кредиторской задолженности создает угрозу устойчивости бизнеса. Мы, к примеру, обязательно «уравновешиваем» кредиторскую задолженность дебиторской, тщательно анализируем условия задолженности поставщикам. Отслеживаем, когда реально вернутся к нам деньги дебиторов, в зависимости от этого планируем выплаты поставщикам. Если выясняется, что поступлений от покупателей в какой-то период недостаточно, пытаемся как можно скорее оформить бухгалтерские документы, договориться о досрочной оплате с покупателем, о максимальной отсрочке с самыми «наработанными» контрагентами. Они идут нам навстречу – в той или иной степени, что позволяет сбалансировать кредиторскую и дебиторскую задолженности, периоды оборачиваемости. Показатель оборачиваемости для нас контрольный, в идеале для кредиторской задолженности он должен быть выше, чем для дебиторской. Ежемесячно анализируя структуру долгов наших кредиторов и дебиторов, динамику оборачиваемости, мы своевременно можем выявить возможные нестыковки, дисбаланс между короткими отсрочками поставщиков и более длинными – покупателей. И принять необходимые меры.
Сейчас ориентируемся на то, чтобы вообще избегать стопроцентных пред оплат. Сергей Воробьёв, финансовый директор ООО «Рельеф-Центр» (Рязань) Управление кредиторской задолженностью для нас начинается с выбора поставщика: среди предлагающих равнозначный товар мы отдаем предпочтение тем, кто предоставляет наибольшую отсрочку при прочих равных условиях. «Кредиторка» нуждается в постоянном контроле, чтобы не допустить просрочки выплаты долга и не превысить «критический» для нас уровень. Поэтому мы проводим регулярные сверки взаиморасчетов с поставщиками. Одна из наших целей – чтобы период оборота кредиторской задолженности покрывал период оборота товаров на складе и дебиторской задолженности без снижения рентабельности продаж, ухудшения закупочных цен поставщиков. Для снижения риска зависимости от поставщика компания избегает появления крупных кредиторов, доля которых могла бы быть более 10% в совокупной кредиторской задолженности.
В отношении банков, куда мы обращаемся за кредитами на пополнение оборотного капитала и финансирование капитальных вложений, отслеживаются сроки погашения. Имеют значение и условия предоставления финансирования банком: мы стараемся договориться о более низкой процентной ставке, чтобы по ней рефинансировать задолженность. Поиск новых банков, готовых предложить лучшие условия сотрудничества, ведется постоянно.
Еще одна категория кредиторской задолженности образуется у нас в связи с лизингом, правда, этим инструментом мы пользуемся не слишком активно, в основном для приобретения автотранспорта и складского оборудования. Помимо контроля над сроками внесения лизинговых платежей для своевременного исполнения обязательств по договорам лизинга, мы проводим мониторинг рынка не предмет поиска лучших условий.
Для заемщика, уверенного в том, что будущие доходы позволят покрыть долг и проценты по нему, важно получить кредит. Для банка важно минимизировать возможные риски невозврата долга. Решение о сотрудничестве принимается банком по результатам анализа классических параметров – надежности заемщика, его финансовых показателей, оценки банком своих рисков(3). Противоречие между видением бизнеса банком и топ-менеджментом встречается часто: по мнению менеджмента, компания работает успешно, но «ценные» для банкиров показатели ниже среднеотраслевых норм.
Пример 1
Компания «Продснаб» – региональный дистрибьютор продуктов питания – имеет договоры поставки с несколькими производителями/федеральными дистрибьюторами, а также с большим количеством розничных точек в регионе. Поставка товаров от поставщиков и в розничную сеть осуществляется на условиях фиксированной отсрочки платежа. Бизнес сводится к выполнению логистических операций, операций по продвижению товара в рознице и организации финансирования отсрочек платежей для клиентов. У компании небольшие товарные запасы и существенная дебиторская задолженность. Источники финансирования – кредиторская задолженность перед поставщиками и банковские кредиты (табл. 1, табл. 2 на с. 70).
Как видно из табл. 1, доля собственных источников финансирования (16,7%) у компании «Продснаб» значительно ниже, чем рекомендуемое соотношение 50:50. Отношение суммы задолженности к EBITDA (5,77) (табл. 2) также характеризует бизнес как очень рискованный. Однако с точки зрения руководства, ситуация устойчиво положительная, так как рентабельность собственного капитала – 53,8% (отношение чистой прибыли к сумме уставного капитала и нераспределенной прибыли прошлых периодов).
Минимальная величина накладных расходов позволяет рассчитывать, что при неблагоприятных условиях (частичная или полная потеря контрактов от поставщиков, каналов сбыта; другие существенные изменения условий бизнеса) компания в худшем случае расплатится по долгам и свернет бизнес, зафиксировав прибыль по проекту. Единственным критическим риском является массовый отказ клиентов платить по долгам, что вероятно только при глобальном кризисе, который затронет подавляющее большинство отраслей экономики.
Примечательно, что российские банки довольно часто оперируют отношением EBITDA к задолженности только по кредитам (а не ко всему долгу). Возникает парадоксальная ситуация – использование нередко более дорогой в сравнении с кредитами задолженности поставщикам улучшает привлекательность компании как заемщика для таких банков.
Источник