Правила разрушить свой бизнес

9 способов разрушить бизнес

Вы наверняка видели статьи о том, какими качествами должен обладать успешный предприниматель. Сегодня мы пойдём от обратного и поговорим о том, что нужно сделать, чтобы нанести серьёзный урон компании. Страхи, неуверенность в себе или излишняя самоуверенность, шаблонное мышление и несвоевременные решения могут привести к тому, что предприниматель своими же руками разрушит свой бизнес.

Предприниматели регулярно сталкиваются со множеством сложных задач. Нужно увеличивать продажи, расширять клиентскую базу, нанимать хороших сотрудников, управлять финансами и наводить порядок в документах. Но самая большая проблема, с которой может столкнуться предприниматель, — это ограничение или переоценка своих возможностей.

1. Неустанно думайте о прибыли

Основная цель любого бизнеса — приносить деньги. Но когда установка на извлечение выгоды становится навязчивой идеей, могут пострадать отношения с клиентами. В компании с главным принципом «Первым делом — прибыль» все работники находятся под огромным давлением, потому что стремятся увеличить доходы и меньше внимания уделяют качественному обслуживанию клиента.

2. Будьте безмерно самоуверенным

Уверенность помогает бизнесу расти, а вот самонадеянность может его разрушить. Чрезмерная самоуверенность может привести к тому, что предприниматель начинает недооценивать риски и связывает себя непосильными обязательствами, тратит свои ресурсы на неподъёмные цели.

3. Будьте «творческой» личностью

Хорошая идея стимулирует бизнес, но слишком много идей могут дать противоположный эффект. Предприниматель, который всё время фонтанирует инициативами, мало того что приводит в замешательство своих работников, но и может забыть о главных целях своего бизнеса.

4. Контролируйте всё

Предприниматели, которые предпочитают брать всю ответственность на себя, могут неплохо справляться в одиночку на первых порах. Но с ростом предприятия их потребность всё контролировать начинает мешать сосредоточиться на действиях, которые имеют первостепенное значение для растущего бизнеса.

5. Неэффективно распределяйте задачи

Делегирование обязанностей очень важно для развития бизнеса. Но эффективно организовать этот процесс непросто. Часто предприниматели передают управление задачей работнику и начинают полностью его контролировать, придираться по мелочам. Такое поведение в итоге может дорого им стоить.

6. Следуйте выбранному курсу, даже если он показал свою неэффективность

Упорные и настойчивые предприниматели имеют склонность не отступать от выбранной ошибочной стратегии, даже если результаты раз за разом не оправдывают ожиданий.

7. Будьте недальновидным

Нередко предприниматели буквально влюбляются в свою идею или продукт. Сильное желание достичь успеха и неспособность взглянуть на проект со стороны приводят к тому, что бизнесмены в упор не замечают существенных недостатков.

8. Не выстраивайте социальных связей

Прочные и разносторонние социальные связи хорошо влияют на рост компании. Но у многих предпринимателей не получается построить эффективную систему социальных связей или адаптировать её к новым условиям по мере развития компании.

9. Будьте предвзятым

Зачастую предприниматели, добившиеся определённого успеха, начинают переоценивать себя. Они принимают во внимание только ту информацию, что подтверждает их мнение, а на ту, что не соответствует их точке зрения, просто не обращают внимания. Поэтому они начинают принимать ошибочные решения.

Иногда изменить поведение легко, иногда — очень непросто, но, по крайней мере, теперь вы знаете, с чего начать. Оцените свои сильные и слабые стороны. Перенимая хорошие привычки и отказываясь от поведения, которое может негативно сказаться на вашем бизнесе, вы сможете добиться удивительных результатов. И помните, что чем больше вы развиваетесь в личностном плане, тем больше развивается ваш бизнес.

Источник

Правила бизнеса: как угробить любую компанию

Несколько лет с интересом можно наблюдать как в нашей стране тонут в недавнем прошлом лидеры рынка. Можно вспоминать о мировых кризисах, кивать на трансформацию отраслей и искать причины в успехах конкурентов. Перед моими глазами в компаниях с многомиллиардными капитализациями меняли по три генеральных директора за два года. Стоит ли говорить о стабильности компании при таких обстоятельствах? Иногда такое управление похоже на игру в подкидного дурака. Если поискать причины, то эта версия кажется все реальнее.

С переходом к рыночной экономике в нашей стране вакуум бизнес-образования быстро заполнился школами MBA. Наиболее привлекательным смотрится специальность антикризисного менеджера, как человека способного вывести компанию из самого крутого пике. Предложение таких школ растет, цена падает и сейчас уже полно розовощекой молодежи с необходимыми сертификатами. За два года они постигают все секреты антикризисного управления.

Действительно, чего же там сложного? Встряхнуть бизнес-процессы, сократить 10% персонала, порезать «косты», переписать процедуры. Заканчиваются эти процессы ожиданиями «золотого парашюта» при уходе из компании. Сложнее определить таких «знахарей с секирой», если они уже получили диплом европейского или американского университета. Их успехи могут выглядеть правдоподобно, но лишь до реального выхода на работу. Есть возможность выявить таких горе-специалистов на начальном этапе по стандартным ходам, которые они делают, читая из тетрадки.

Как чаще всего они подходят к своей работе? Для начала, формируют команду под себя — менеджеру должно быть комфортно работать с подчиненными. Мнения не совпали — до свидания! На этом этапе везет аморфным личностям, у них не бывает возражений.

Следующий шаг такого менеджера сразу после формирования команды — принятие нереального бюджета. Акционеры должны вздрогнуть от обещаний и дать полный карт-бланш. В итоге выручка год к году — плюс 30%, расходы — минус 30%.

Для исполнения бюджета по расходам можно сократить 10-15% штата. Этот краткосрочный эффект экономии фонда оплаты труда всегда ощутим в деньгах. Помогут аргументы про неэффективный баласт, тенденции ведущих компаний, автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские компании, там всегда липко-сладкие истории безоблачных успехов. Параллельно с сокращениями, режут косты. Под этим мероприятием можно понимать что угодно — покупать бензина в два раза меньше обычного, не заказывать офисные принадлежности и бумагу для принтеров или выдать рекомендации печатать на бумаге с двух сторон.

Для пресечения всех волнений новые менеджеры заявляют, что формируют новую структуру. Только она может отражать идеальный бизнес-процесс на всех этапах. Наработки прошлых лет — результаты прошлых лет. Обычно изменяют всю «штатку», объединяют несколько дирекций, какие-то подразделения выводят как класс. Нет нерешаемых проблем, только косность мышления. Одновременно с этим менеджеры сообщают всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. В мире кризис, нефть дешевеет, а вам — больше никаких сверхурочных выплат и кофе.

На время формирования структуры парализуются перемещение и найм сотрудников. Вместе с сокращением штата это классный метод убить целые направления работы: растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков и преданных менеджеров. Можно просто передать управление бизнесом службе HR. Начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы эффективнее работать, но они же тут не главные. Глава HR — надежный человек, который не даст им ошибиться. Вместе с контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR! Этот метод хорош тем, что совершенно не приходится думать.

Для достижения плана по доходам нужно ставить задачу на пределе реальности. Именно ее амбициозность должны отражать в числах новые KPI. Например, «из каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников». Как? Это уже не твоя проблема! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри.

Если на время встряски компании будут трудности со свободным денежным потоком, важно заморозить все перспективное развитие. Нельзя ничего развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые проекты могут подождать до «золотого парашюта».

Чтобы побыстрее угробить бизнес, менеджеры обязательно внедряют новую систему отчетности. Это позволит запутать акционеров еще на пару месяцев. Вдобавок стоит позвать именитых консалтеров, лучше из совершенно другой сферы. Если твой бизнес — не FMCG, то консалтеры должны быть именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. Всей кучей можно водить акционеров вокруг пальца до последнего.

Менеджеру нужно запомнить главное, не он плохой, просто он гораздо умнее этой толпы. В конце концов, у него есть MBA и диплом какого-нибудь американского вуза, в котором обыватель никогда не был. Если когда-нибудь рука дрогнет, то нужно вспомнить, что Google переводит сотрудников на home office, а Цукерберг обещает запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях.

Источник

Как развалить бизнес: десять вредных советов

Без лишних сантиментов перейдём к сути, а именно к тому, что нужно делать, чтобы в короткие сроки развалить свою компанию.

1. Перестаньте доверять сотрудникам

И пусть на всех углах трубят, что доверие между руководством и сотрудниками – основа организационной культуры. Не верьте! Эти лентяи и глупцы – очень мягко говоря – ни на что не способны и большая их часть впустую получает зарплату. Стоит им поручить какую-то задачу – они все сделают не так. Недаром есть поговорка: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Отличный выход – тотальный контроль. Камеры с записью звука, строгий пропускной режим в каждый кабинет, согласование любого решения и назначить побольше людей на узкий круг задач.

2. Относитесь к сотрудникам, как к ресурсам

Недаром в проектном управлении нет людей, а есть только ресурсы. Неглупые люди это придумали, и это отменно прижилось во всех сферах бизнеса. Тем более, такой взгляд безупречно согласуется с предыдущим. Все просто, ресурсы нужно постоянно обновлять, поэтому можно сразу выстраивать рабочие процессы, исходя из этого принципа, и особо не сюсюкаться с работниками: рынок труда, ведь, без границ. Чтобы укрепить такой подход, я бы рекомендовал сразу давать понять людям, что они тут на птичьих правах, что вся власть у вас и вы будете «вершить их судьбы», а кому это не нравится: «Проваливайте!».

3. Не давайте сотрудникам развиваться

Причина тому на поверхности: чересчур умные и компетентные люди – как кость в горле. Мало того, что начинают требовать больше денег, так еще их приходится приглашать на всякие встречи, слушать их идеи, которые порой лучше ваших. Одним словом, куда ни ткни, везде боль: попирают авторитет начальства, имеют высокое о себе мнение, так еще и уйти могут к конкурентам – выходит, зазря учили. Потому и не стоит: глуповатым и послушным сотрудником легче управлять, он дешевле и у него меньше амбиций, ну а с развитием компании и сами справимся.

4. Перестаньте платить много денег сотрудникам

Это – самый, самый-пресамый важный момент, который каждый должен помнить, как «отче наш». Это просто бессмысленно, предыдущие три пункта – гарантированный дисконт трудовой силы. Понятно, что явно и открыто так заявить не получится: есть ведь и репутация фирмы и прочие ненужные штуки. Но есть секрет, я его вам расскажу. Начните развивать корпоративную культуру. Нет, не ту, что объединяет людей и способствует эффективности бизнеса, нет – такая культура противоречит нашей цели. Нужно ввести массу строгих, глупых и абсурдных правил, назвать их корпоративной культурой и начать ее активно внедрять. Целая страна так жила около 70 лет, так что же сложного в фирме на 100 человек такое сделать? Работа за идею и общие ценности – отличное подспорье, чтобы зарплата была ниже рынка. А чтобы не возник мятеж, почаще делайте всякие праздники, олимпиады, викторины и другие мероприятия. Дарите на них победителям чайники и утюги: и им приятно, и вы не внакладе.

5. Введите денежные штрафы

Зачем? Чтобы все правила и приказы выполнялись безупречно. Не нужно мудрствовать лукаво, этот метод проверен веками. Например, тираны Рима это практиковали перманентно – успех колоссальный. Как и в предыдущих рекомендациях все проще простого: опоздал на работу – штраф 50 руб./минута; не выполнил распоряжение – 1000 руб. за первый раз, потом + 500 руб. каждое последующее; не смог вовремя подписать договор внутри компании – 3000 руб. из зарплаты вычитаем. Представляете, сколько денег вернется обратно: чем больше штрафов, тем меньше налоговые вычеты. Плюсы здесь – куда ни посмотри. Сотрудники в страхе, они боятся потерять работу, поэтому терпят денежные репрессии и усердно стараются выполнять задачи. Денег из компании уходит меньше, можно спокойно купить яхту и катать на ней испуганный люд в знак вашей доброй воли. Как говорится, и волки сыти и овцы целы.

6. При любой возможности расширяйте свой бизнес по горизонтали

Разные маловажные люди говорят: «Делать бизнес в сфере, о которой ничего не знаешь – пилить под собой сук». Чушь! Если у вас сеть отелей, начните ставить аттракционы в городских парках, а владея строительной фирмой, разрабатывайте IT-систему документооборота для последующей продажи. Диверсифицируйтесь как только можете, никогда не знаешь, где найдешь, где потеряешь. Поэтому лучше иметь деньги в разных областях. И пусть затраты в этих малознакомых сферах утраиваются и решения вы принимаете наобум, пока основной бизнес их окупает, все отлично. Потом, если что, реорганизуемся. Логика железная, все аргументы ничтожны.

7. Не меняйте методы и подходы в управлении

Неважно, какого размера ваша компания, никогда и ни при каких обстоятельствах не меняйте методы и подходы в управлении. Как завелось у вас с самого начала пропускать все через генерального директора, делайте так всегда. Управляете вы проектами методом жесткого планирования и строгим описанием будущего – замечательно! Все эти Agile от лукавого. Ну нельзя доверить этим программистам самим решать, что делать. Это абсурд. Не экспериментируйте, это дорого и лишь разболтает ваших работников. Зря, что ли, потратили столько сил на их муштру?

8. Абстрагируйтесь от внешнего мира

Следующая рекомендация тесно связана с формированием «правильной» корпоративной культуры, о которой говорилось ранее. Чтобы она полностью завладела умами сотрудников, абстрагируйтесь от внешнего мира и создайте свой, с нуля. Чем богаче и насыщенней он будет, тем лучше. Прекрасные инструкции для этого есть у Рона Хаббарда. Этот гений предусмотрел абсолютно все. Даже думать ни о чем не нужно: необходима структура компании – берите, все красиво разукрашено и описан каждый элемент; нужно наладить коммуникацию – нет ничего проще; нужно донести идеи единства – все слова уже сказаны, просто повторите их. Плевать, что вас назовут сектой. Главное, вы объединили в одной компании единомышленников, у вас одни ценности, одни взгляды и все для всех.

9. Соберите всю власть в свои руки

Это – святая святых управления в бизнесе. И помыслить невозможно о каких-то других вариантах. Это квинтэссенция всего, что было сказано выше. Все эти матричные структуры, партнерские отношения с сотрудниками – все это глупости. Мало того, что эти остолопы ни на что не годны, так если им еще и два начальника дать, так они совсем работать перестанут. И не нужно слушать лекции о том, как наладить общение, вся эта психология-шмихология никому пользы еще не принесла. Только вы знаете, как правильно вести дела. Это закон, и он нерушим.

10. Думайте только о том, как заработать

И последнее – скорее напоминание, а не рекомендация, потому что сказанное далее – само собой разумеющееся. Деньги! Думайте только о том, как заработать. Вся эта фантастика о репутации, о деловой этике – не более чем придумки высоколобых теоретиков управления. Люди, материалы и складские запасы – это всего лишь расходники. Ставить перед собой только доходность и ничего более – правильная, прагматичная цель. Подход такой: садитесь после новогодних праздников и пишете толстый стратегический план на год или даже на пять лет вперед. Подробно опишите, сколько и когда будет получено денег, их источники и куда они перетекут. Да, это противоречит корпоративным интересам компании, да это риск ей навредить. Но так делают все и значит это правильно. Так что, спорить бессмысленно. Задача бизнеса – зарабатывать деньги любой ценой!

Выполните первые пять советов, и имя вашей фирмы будет знать половина рынка трудовой силы в вашем сегменте, ведь высокая текучка кадров способствует распространению информации. Ничего нового в компании зарождаться не будет, так как всех, кто мог что-то предложить, вы выжили из организации. Люди в страхе, они подавлены и послушны. 50% результата достигнуто.

Развивая наступление, выполните советы с шестого по десятый. Вы можете даже не использовать все представленные рекомендации, достаточно выбрать наиболее вам удобные. Лучшего эффекта достигает комбинация из трех-пяти пунктов. Я не охватывал широко сферу финансов, так как там все слишком просто и показал вам только организационные болевые точки. Давите на них посильнее, и будет вам и вашим сокращенным сотрудникам благо.

Как вредные советы внедряются на практике

Выше я представил, казалось бы, абсурдные рекомендации, но печальный опыт показывает, что они имеют место в каждой компании, в той или иной консистенции. Разумеется, все десять встречаются редко, хотя, бывает и такое. Ниже – пример одной компании, где я встретил их все. По этическим соображениям она представлена в общем виде.

Компания. Многопрофильный холдинг, который управляет сетью отелей, торговыми и бизнес-центрами. Помимо основного рода занятий компания развивает ряд непрофильных направлений. В организации работает около 4 тысяч человек.

Люди. Каждый шаг сотрудников под контролем: строго ограничено время прихода / ухода, в каждый кабинет пропуск, в рабочем времени учтены даже переходы между этажами, а на обед выделяется 48 минут и ни секундой более. Каждый документ, каждая служебная записка должна пройти согласование. Решение даже мелкой задачи растягивается на пару дней, а заключение важного договора с подрядчиком – целая эпопея, которая может длиться несколько месяцев. Что впоследствии выливалось в издержки.

Корпоративная политика испещрена контрольными процедурами, тестами и санкциями. Анализ распорядительной документации показал безрадостное соотношение – 70/30. Где 70 – наказание. Любое несогласие или попытка высказать свое мнение, отличное от принятого – увольнение. И это на всех организационных уровнях, даже среди топ-менеджмента, где, казалось бы, такого быть не должно. Только при мне сменилось три директора по персоналу, каждый из которых пытался изменить сложившееся положение дел на своем направлении. Аргументом их увольнения было: «Ваша задача – найти людей, которые примут наши правила, а не пытаться изменить их. Мы так живем уже 15 лет, и ничего. А вы тут со своими реформами…».

Развитие сотрудников – отдельная тема. Было время, когда в компании занимались этим, но после того, как несколько сотрудников, повысив квалификацию, ушли – решили прекратить. В отелях еще осталось что-то похожее на обучение, но там, по большей части, учили правильно убираться и запоминать имя-отчество коллег. Профессионалов отрасли гостеприимства из них не делали.

Размеры зарплат сотрудников и система стимулирования вызывали подавленные чувства. Ожидаемые результаты работы были описаны общими словами, поэтому трактовать эффективность можно было как угодно, чем и пользовалось руководство, выставляя каждый месяц злополучные коэффициенты. А чтобы работа вызывала еще больше «радости», каждый месяц подводились итоги по штрафам, и у некоторых сотрудников из денежного довольствия изымалось до 20% переменной части.

По результатам анонимного исследования выяснилось: 85% сотрудников недовольны правилами, которые действуют в компании. Опрошено было около 300 человек и удалось собрать 124 неповторяющихся проблемы. Думаю, здесь комментарии излишни.

Бизнес. У компании исторически сложился профиль работы, в котором был непочатый край для развития. Но амбиции главы холдинга были безграничны, а остановить хозяина опасались, поэтому все желания и стремления принимались к исполнению. Такая бесхребетность привела к формированию «уникального» мероприятия: еженедельное собрание, где 60 (!) топ-менеджеров рассказывали об успехах, которых они достигли за предыдущие семь дней. Никто не говорил о проблемах, коих была масса, только хорошее. Правдивая информация о положении дел не пересекала определенного уровня иерархии и не доходила до ушей бизнес-лидера.

И вот, известным образом, компания получила в свой портфель актив, которым она управлять не умела – новый бизнес по установке аттракционов. Бизнес рентабельный, ожидаемая окупаемость два-три года, налаженная инфраструктура и широкое поле для деятельности. Но когда «радужная» пелена сошла, оказалось, что все на самом деле не так складно: куча бюрократических нюансов в каждом городе, коммерческие риски и сезонность лишь немногие явные препятствия. Финансисты заворачивали все бизнес-планы, потому что не верили в их состоятельность. Из-за внутренней неорганизованности и страха перед неопределенностью главы нового направления упускали возможности и перспективные места «уплывали» к конкурентам. В одном из интервью с менеджерами проектов мне показали план на год, где прямо было сказано: «Установить такие-то аттракционы к такому-то сроку. Общей суммой 100(!) конструкций» – и это для компании, которая никогда этого не делала. Через полгода стало ясно, планам не сбыться. Начались сокращения.

Отдельного внимания достойна структура и система управления компании. Недаром ранее я привел в пример основателя секты саентологов – Хаббарда. Да, здесь были внедрены именно его подходы. Сейчас уже мало кто их знает, он проповедовал создание микромира, своего рода, семьи внутри бизнес-организации. Ну, а в семье, как известно, дела делаются по идейным соображениям, а не за деньги. Так думали здесь.

Единовластие хрупко по своей природе, а скрытое двухуровневое единовластие хрупко вдвойне. Концептуально – управление холдингом было собрано в руках его главы, но реально – огромный объем информации до него просто не доходил, и компанией управляла группа «старослужащих» менеджеров. Собрав все бразды правления, они постепенно сформировали деструктивную среду, которая дала о себе знать после неожиданной встряски.

Компания начала трещать, как космический корабль после столкновения с астероидом. Остановились многие проекты, начались повальные сокращения, все чаще, через разные финансовые схемы, из компании выводился капитал, ужесточились и так не мягкие правила. Меньше года понадобилось, чтобы бизнес начал свое турбулентное падение.

Выводы

Признаюсь, мне бы хотелось, чтобы все описанное выше оказалось выдумкой и очередной страшной историей, которыми обычно пугают бизнес-консультанты. Так сложилось, что все десять проблем собрались в одной компании, и она стала для меня нарицательным примером того, как не надо вести дела. Вы ошибаетесь, если считаете, что вас или вашу компанию это не касается. Мне еще не удалось встретить ни одной фирмы, где не было хотя бы одного из десяти пунктов.

Впервые статья была опубликована на портале E-xecutive

Источник