Показатели центра ответственности инвестиций
В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансового характера: прибыль; рентабельность активов; остаточную прибыль; экономическую добавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов.
Для контроля деятельности центров прибыли может использоваться лишь первый показатель. Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций. Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств.
Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей – рентабельности активов и остаточной прибыли.
Для центра инвестиций мы предлагаем использовать форму структурированной отчетности: оценка деятельности центра инвестиций за период (табл. 1); оценка деятельности центра инвестиций по показателю остаточной прибыли.
Полученные результаты позволяют оценить, насколько эффективно центр ответственности управляет своими активами.
Как отмечает профессор М.А. Вахрушина: «в управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений».
Остаточная прибыль (ОП) – это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией организации.
Оценка деятельности центра инвестиций
Данные за квартал
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
Прибыль от реализации, тыс. руб.
Средняя величина активов, тыс. руб.
Средняя величина основных средств, тыс. руб.
Средняя величина реального собственного капитала, тыс. руб.
Средняя величина долгосрочных обязательств, тыс. руб.
Стоимость инвестиционного капитала, тыс. руб.
Рентабельность продаж (ПР), %
(стр. 2 : стр. 1)∙100 %
Оборачиваемость активов (ОА)
Рентабельность активов (РА), %
(стр. 2 : стр. 3) 100 %
(стр. 2 : стр. 7)∙100 %
Экономическая добавленная стоимость
Некоторые организации устанавливают различные нормы прибыли (НП) для разных подразделений, отражая тем самым разницу в уровне риска, связанного с их видом деятельности. Подразделения, осуществляющие деятельность в рискованных отраслях, например в индустрии моды, должны иметь более высокую прибыль, чем подразделения, функционирующие в более стабильных отраслях, например в бумажной промышленности.
Остаточная прибыль вычисляется по формуле
ОП = Прибыль подразделения – (Активы подразделения×Целевая НП).
Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыли. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит организации выгоду. Можно отметить по крайней мере три основных преимущества этого показателя перед рентабельностью активов. Он:
1) наглядно демонстрирует, что капитал, инвестированный в какое-либо подразделение, имеет стоимость;
2) показывает, какую прибыль приносит подразделение для организации сверх минимальной прибыли, необходимой для осуществления данного объема инвестиций;
3) отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности организации.
Основная задача управленческого учета по достижению согласованности интересов всех участников бизнеса может быть достигнута, как предлагает М.А. Вахрушина, при использовании в качестве критерия оценки деятельности подразделения показателя остаточной прибыли, который мотивирует действия управленцев, направленные на достижение согласованности целей организации и ее отдельной бизнес-единицы.
Предлагаемые усовершенствованные формы управленческой отчетности, позволяющие оценить деятельность центра инвестиций по показателю остаточная прибыль, отражены в табл. 2, 3.
Оценка деятельности центра инвестиций по показателю остаточная прибыль, тыс. рублей
Вариант I (целевая НП = 10 %)
Вариант II (целевая НП = 15 %)
Вариант III (целевая база НП = 30 %)
Средняя величина активов, тыc. руб.
Прибыль от продажи, тыс. руб.
Минимально необходимая прибыль
(Средняя величина активов х Целевая прибыль НП), тыс. руб.
Остаточная прибыль (ОП) (стр. 2–3)
В связи с тем, что руководителям центров инвестиций предоставлено право принятия самостоятельных решений по капиталовложениям, мы полагаем, что критерием, способствующим им принимать лишь эффективные инвестиционные решения, будет остаточная прибыль.
Однако мы показали, что нецелесообразно оценивать деятельность бизнес-единиц и их управляющих на основании единственного показателя, необходимо подтверждение эффективности деятельности при помощи расчета обобщающего показателя экономическая добавленная стоимость (EVA), или управляемая прибыль. Качественной характеристикой данного показателя для оценки деятельности руководителей бизнес-единиц является то, что он побуждает действовать наемных менеджеров, как если бы они были владельцами хозяйствующего субъекта.
Принятие инвестиционных решений при оценке деятельности сегмента показателем остаточная прибыль
Альтернатива I (не принимать проект)
Альтернатива II (принять проект)
Средняя величина стоимости активов подразделения, тыс. руб.
Минимальная норма прибыли, %
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Минимально необходимая прибыль, тыс. руб. (стр. 1×стр. 2)
Остаточная прибыль (ОП) (стр. 3 – стр. 4)
Поэтому этот показатель нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных организаций, применение EVA для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.
Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который организация заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие организации при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом организации. Другими словами, EVA равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств организации.
Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. EVA также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с показателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: EVA учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении EVA в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала (в то время как в формуле для расчета остаточной прибыли фигурирует прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала).
Ключевая концепция, лежащая в основе использования критериев EVA и экономической прибыли, состоит в следующем: для достижения конечной цели любой организацией – создания добавленной стоимости для своих акционеров – определяющим фактором является то, что все центры прибыли и бизнес-сегменты, и, соответственно, центр инвестиций должны приносить прибыль сверх стоимости капитала.
Экономическая добавленная стоимость показывает, сколько стоимости было «добавлено» в данном году по сравнению с предыдущим периодом в результате использования инвестиционного капитала. Каждая бизнес-единица несет ответственность за свою экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость.
Алгоритм расчета EVA предполагает выполнение четырех итераций:
I итерация – определяется чистая прибыль бизнес-единицы;
II итерация – вычисляется размер платы за капитал (Пк);
III итерация – рассчитывается экономическая прибыль отчетного года путем вычитания из чистой полученной платы за капитал;
IV итерация – EVA определяется вычитанием из экономической прибыли отчетного года экономической прибыли предыдущего периода.
Каждая бизнес-единица организации несет ответственность за две ключевые составляющие EVA – чистую прибыль и плату за капитал, активы бизнес-единицы (денежные средства, основные средства, запасы), вовлеченные в получение прибыли. Наибольшее внимание менеджерам бизнес-единиц необходимо уделять второму компоненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.
Интерес к EVA как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие организации идентифицировать свои активы с конкретными бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность функционирования которых оценивается показателем EVA, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя EVA побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли.
Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения расходов и активов – их контролируемость. Например, менеджер подразделения, чья деятельность оценивается показателем рентабельности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер своих активов.
То, что сегодня предстает перед нами в качестве теории и методологии учета, в значительной своей части и по существу является набором готовых рецептов, именуемых принципами и стандартами, которые призваны формировать общую культуру, а также этические установки в сфере бухгалтерского учета и отчетности.
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках проекта проведения научных исследований («Методология и инструментарий управленческого учета, анализа и аудита инвестиционной деятельности коммерческой организации»), проект № 13-02-00235.
Рецензенты:
Погорелова Е.В., д.э.н., профессор кафедры прикладного менеджмента, ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара;
Жабин А.П., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой менеджмента, ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г. Самара.
Источник
Центры финансовой ответственности
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Центры бывают разные
Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.
Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:
- центр доходов;
- центр затрат;
- центр прибыли;
- центр инвестиций.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).
Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно
Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).
Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.
- Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
- Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.
Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.
«Ключевое» отступление
Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.
Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.
Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.
Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).
Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.
Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.
Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.
В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.
Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО
Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.
Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.
Источник