По своей структуре организации бывают

Виды и типы организационных структур предприятием

К основным видам структур предприятия относятся:

Организационная структура предприятия — это состав специализированных подразделений предприятия, функционирующих во взаимосвязи, обеспечивающих его нормальную работу и достижение целей организационного развития.

В рамках организационной структуры предприятия выделяют две её составляющие:

Структура управления — определяется составом взаимосвязанных должностей и специализированных органов управления предприятием.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями о подразделениях, отделах и службах, должностными инструкциями для всех уровней управления.

Структуры управления могут быть двух видов – высокие иерархические и низкие горизонтальные.

Высокие иерархические структуры управления предполагают наличие большого числа уровней управленческой иерархии, относительно узкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия всех видов производственных издержек.

Низкие горизонтальные структуры управления – предполагают минимальное количество уровней управленческой иерархии, относительно широкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия на упущенной выгоде предприятия.

Различают следующие основные типы структур управления:

— матричная и некоторые другие.

Линейная структура управления – представляет собой иерархическую структуру с однозначными сильными вертикальными связями и слаборазвитыми горизонтальными связями между подразделениями (рис. 9.1).

Достоинства линейной структуры управления сводятся к ниже следующему:

— Четкое разграничение ответственности и компетенций;

— Быстрые и экономичные формы принятия решений;

— Простые иерархические (вертикальные) коммуникации;

— Четкое исполнение принципа единоначалия.

Недостатки линейной структуры управления:

— Высокие профессиональные требования к руководителям;

— Сложные коммуникации между исполнителями;

— Низкий уровень специализации руководителей;

— Выраженный авторитарный стиль руководства;

— Перегрузка руководящего состава работой.

Функциональная структура управления организацией представляет собой структуру, в которой каждый исполнитель подчиняется руководителю-специалисту, имеющему право отдавать ему прямые распоряжения в пределах своей профессиональной компетенции (рис.9.2).

Достоинства функциональной структуры управления:

— Высокий профессиональный уровень руководителей;

— Разгрузка высшего руководства;

— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки функциональной структуры управления сводятся к ниже следующему:

— Отход от принципа единоначалия;

— Сложность подготовки и согласования решений;

— Дублирование распоряжений и коммуникаций;

— Отсутствие ответственного за конечный результат деятельности;

— Сложность осуществления контроля.

Линейно-функциональная структура управления является симбиозом линейной и функциональных структур предприятия и призвана сохранить достоинства и освободиться от недостатков обеих из них(рис.9.3).

Достоинства линейно-функциональной структуры управления организацией:

— Баланс функционального и линейного руководства;

— Улучшение горизонтальной коммуникации;

— Разгрузка высшего руководства;

— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией:

— Увеличение штатов за счет штабных работников;

— Опасность конфликтов между линейными и штабными руководителями;

— Усложнение вертикальной коммуникации;

— Снижение четкости в принятии решений.

— Усложнение осуществления контроля.

Проектная структура управления – представляет собой линейно-функциональный тип структур, содержащий блок целевого управления реализацией конкретного, актуального для предприятия проекта (рис.9.4).

Область применения и специфические задачи использования проектных структур могут быть определены следующим образом:

1. При создании нового предприятия, филиала, «дочки»…

2. Освоение нового инновационного продукта;

3. Проведение масштабных НИОКР;

4. Решение конкретной задачи;

5. Специфические требования к подбору руководителей проектов;

6. Обеспечение единой инвестиционной политики;

7. Создание специфических мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию и т.п.

Достоинства проектной структуры управления организацией:

— Гибкость и адаптивность структуры;

— Снижение риска ошибочных решений;

— Высокий профессионализм участников проекта;

— Кадровая автономия проектной группы;

— Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления организацией:

— Сложные механизмы координации;

— Опасность конфликтов из-за двойного подчинения;

— Сложность контроля работ по проекту;

— Сложность осуществления единой инвестиционной политики;

— Необходимость дифференцированного контроля по функциональным областям деятельности.

Дивизиональная структура управления организацией – представляет собой множественную структуру, когда структуры управления отдельными специализированными подразделениями организации (дивизионами), имеющими, как правило, линейно-функциональную структуру, дублируются (рис.9.5).

Область применения и специфические задачи использования дивизиональных структур могут быть определены следующим образом:

— Предприятия размещенные в разных географических регионах;

— Предприятия работающие в разных рыночных нишах, с разными целевыми группами потребителей;

— Тщательный подбор руководителей дивизионов;

— Единая инновационная политика во всех дивизионах;

— Предотвращение внутренней конкуренции между дивизионами;

— Обеспечение единой интегрированного плана развития организации в целом, исключение сепаратизма;

— Приоритет линейного руководства над функциональным и т.п.

Достоинства дивизиональной структуры управления организацией:

— Четкое разграничение ответственности;

— Высокая адаптивность системы;

— Высокая самостоятельность дивизионов;

— Снижение нагрузки на высшее руководство организации;

— Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки дивизиональной структуры управления организацией:

— Сложные механизмы координации на уровне компании;

— Высокая потребность в руководящих кадрах;

— Рост затрат на управление из-за дублирования функций;

— Сложность реализации единой политики;

— Слабый синергетический эффект.

Матричная структура управления организацией – считается высшим достижением ХХ века в области менеджмента и представляет собой симбиоз линейно-функциональной и проектной структур с целью резкого усиления горизонтальных связей при сохранении положительных качеств сильной властной вертикали (рис. 9.6).

Область применения и специфические задачи использования матричных структур управления могут быть определены следующим образом:

— Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

— Союзы и альянсы предприятий с централизованной инфраструктурой;

— Предприятия холдингового типа;

— Необходимость обеспечения единой инновационной политики;

— Выделение состава функциональных служб и подразделений;

— Обеспечение координации управления проектами;

— Разработка специальных мотивационных механизмов, направленных на внутрифирменную кооперацию.

Достоинства матричных структур:

— Четкое определение ответственности за конечный результат проекта;

— Высокая гибкость и адаптивность структуры;

— Относительная самостоятельность функциональных подразделений;

— Высокий профессионализм руководителей функциональных подразделений;

Недостатки матричных структур:

— Отход от принципа единоначалия;

— Высокая конфликтность структуры;

— Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

— Высокие требования к коммуникациям;

— Сложность согласования при принятии управленческих решений;

— Необходимость и опасность компромисности решений.

Организационные структуры управления предприятием должны строиться с соблюдением определенных правил (принципов). Приведем некоторые из основных принципов построения:

1. Согласованность – обеспечение максимально возможной согласованности целей фирмы и интересов субординированных органов управления.

2. Централизация, дифференциация – предусматривает специализацию органов управления на выполнении определенных функций (дифференциация), централизация принятия и выполнения решения важнейших проблем.

3. Иерархия – предусматривает разделение решений стратегического и оперативного характера по соответствующим уровням управленческой иерархии. Все указания сверху вниз должны проходить в порядке подчиненности. Отчеты об исполнении — в соответствии с управленческой субординацией снизу вверх.

4. Рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных связей – вертикальные связи определяют ответственного, ускоряют процессы управления, горизонтальные связи координируют действия исполнителей, ускоряют поиск приемлемого решения проблемы.

5. Единоначалие в управлении – подчинение каждого исполнителя только одному руководителю, что обеспечивает рациональную схему ответственности и делегирования в системе управления.

6. Соединение прав и ответственности – предоставление руководителю полномочий на принятие управленческих решений в рамках его компетенции с одновременной ответственностью за их исполнение и получение положительных результатов.

7. Соблюдение норм управляемости – число подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель, ограничено.

Источник

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

• управление (человек, группа людей, принимающих решения),
• правила работы,
• бизнес-процессы,
• формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

• четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
• увязка всех рабочих процессов и их участников;
• группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
• отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
• распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
• формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

• линейная,
• функциональная,
• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• рыночная,
• матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

• простота и скорость принятия управленческих решений,
• ясность в распределении обязанностей,
• дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

• узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
• понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
• четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
• высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
• отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

• понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
• высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
• оперативность принятия управленческих решений;
• минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

• простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
• оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
• возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
• повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

• возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
• появление нездоровой конкуренции между структурами,
• разница в продуктивности направлений,
• увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

• эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
• высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
• оперативность принятия управленческих решений;
• понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

• возможное непонимание местной специфики;
• проблемы взаимодействия между подразделениями;
• разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
• для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

• решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
• менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

• размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
• сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
• специфику разработки товаров, производства, сбыта;
• сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
• наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник