План внедрения системы бизнес процессов

Бизнес-процессы в компании – проблемы и выгоды внедрения

Наверняка те из вас, кто работал на предприятии, сталкивались с различными производственными или служебными процессами, которые имели одну общую особенность.

Их выполнение каждый раз происходило по одной и той же схеме. Чтобы максимально упростить и минимизировать рутинные действия, были придуманы бизнес-процессы.

Рассмотрим, как успешно внедрять их в компании, чтобы повысить прибыль, эффективность и качество работы.

Для автоматизации, стандартизации и формализации подобных повторяющихся однообразных действий в организациях начали внедрять бизнес-процессы, с помощью которых можно сэкономить рабочее время, нервы и силы сотрудников предприятия. Что в дальнейшем может привести к росту производительности и умножению доходов компании.

Для этого разрабатывается специальная дорожная карта для перевода всей деятельности компании на процессно-ориентированные принципы. Дорожная карта представляет собой пошаговое руководство по проектированию внедрения процессной ориентации, применительно к данной компании.

Внедрение бизнес-процессов на предприятии сводится к тому, что для повторяющихся операций разрабатываются общие стандарты и алгоритмы действий, точно следуя которым, любой сотрудник никогда не допускает досадных ошибок, экономит рабочее время и получает на выходе готовый продукт своей деятельности.

Можно проиллюстрировать работу внедренного БП на довольно простом примере. Как отделу кадров произвести поиск нового сотрудника?

Порядок шагов, описанный бизнес-процессом, таков:

1. Рассмотреть резюме соискателя, если не подходит – отказать, если подходит – направить ему приглашение на собеседование;
2. Провести собеседование, если не подойдет – отказать, если подойдет, то пригласить на второе собеседование.

И так с каждым претендентом. Тем, кто знаком с программированием и составлением блок-схем, описание этого БП напомнит условный переход «если. то. ».

При создании описания бизнес-процесса профессионалы пользуются специальными нотациями – они немного схожи с синтаксисом языков программирования. Самые распространенные системы нотаций это BPMN, IDEF0, EPC.

Продолжая тему внедрения БП, можно привести такой пример. Сотруднику необходимо оформить отпуск, он пишет заявление, которое, после одобрения со стороны руководства, направляется в отдел кадров, где оформляется соответствующий приказ. Далее этот приказ подписывается руководителем и поступает в бухгалтерию для расчета отпускных денег.

Такой подход к работе крайне неэффективен, так как из-за простого оформления отпуска работник теряет время и постоянно отвлекается от выполнения своих прямых обязанностей. После перестройки деятельности фирмы на процессно-ориентированную основу и реструктуризации такое простое действие, как оформление отпуска и не только оно уже будет происходить автоматически.

Начальные этапы внедрения процессного подхода происходят так:

1. Выявляются процессы, требующие особого управления;
2. Устанавливается точная последовательность и критерии результативности для каждого процесса;
3. Выполняется анализ и наблюдение за выполнением действий;
4. Назначается оптимальный комплекс мероприятий для реализации запланированного БП.

Выполнение этих действий предшествует внедрению процессного подхода.

Благодаря принципиально новым идеям становится возможным максимально автоматизировать работу и внедрить в процесс использование информационных систем. Но это совсем не значит, что посредством бизнес-процессов можно описывать лишь те действия, которые связаны с применением IT-технологий. Для эффективных БП важна организация работы структуры всего предприятия, а не только автоматизация каких-либо операций.

Так как на большинстве предприятий все еще действует старая схема взаимоотношений между сотрудниками, предполагающая подчинение по вертикали, а работу лишь в горизонтальной плоскости, то в данном случае построить правильный бизнес-процесс просто не удастся. Проблемы будут возникать во взаимоотношениях между отделами, а также на уровнях «начальник-подчиненный».

Например, бизнес-стратегия «повысить доход», спущенная от руководства вниз по вертикали без учета всех факторов, будет обязательно восприниматься по-разному двумя отделениями торговой фирмы.

Отдел продаж будет делать это за счет увеличения ассортимента товаров для привлечения покупателей. А отдел закупок будет снижать расходы на приобретение, сужая ассортимент в угоду увеличению оптовых партий для того, чтобы получить существенную скидку от поставщиков. Неизбежно возникает конфликт между двумя службами, где одна сторона заинтересована в расширении ассортимента, а другая – в его уменьшении.

Главная ошибка руководителя фирмы в построении бизнес-процесса сводится к тому, что он не допускает матричной схемы управления. Согласно этому подходу, каждый участник бизнес-процесса, помимо подчинения своему непосредственному начальнику, подчиняется и руководителю данного бизнес-процесса. Это в несколько раз повышает эффективность работы, так как сотрудник полнее и продуктивнее участвует в исполнении задачи.

Кроме этого, в процесс модернизации обязательно должны вовлекаться все участники. Это дает преимущество в сравнении со старым методом, когда пара-тройка руководителей решала за всю команду, как им работать. Авторитарный подход к управлению сделает описание процесса лишь формальным, без фактических плюсов для самих сотрудников.

Еще одна распространенная ошибка среди предпринимателей, которые нечетко воспринимают работу БП. Почему-то некоторые бизнесмены полагают, что сразу после введения новой системы управления обязательно должна резко вырасти прибыль их фирмы. Непосредственный доход, как, например, от продажи продукции, некоторые процессы не дают, они лишь повышают результативность труда работников, давая возможность для увеличения производительности. Это средство, а не панацея.

Для ответа на этот вопрос, следует вспомнить пример из не такого уж давнего прошлого.

Раньше получение заработной платы было сопряжено с рядом довольно неприятных и утомительных действий – сначала нужно было разузнать, дают ли зарплату, потом выстоять длинную очередь, подписать все ведомости и лишь потом положить в карман долгожданные денежки. На это иногда уходила половина рабочего дня.

Теперь чаще всего все эти нудные операции сводятся к мгновенному зачислению денег на пластиковую карту.

Это лишь малая толика выгоды, которую можно иметь, используя автоматизацию систем управления.

Всего таких систем несколько, вот самые распространенные из них:

• CRM (Customer Relationship Management) – с ее помощью можно управлять и регулировать взаимоотношения с клиентами;
• ERP (Enterprise Resource Planning) – осуществляет планирование ресурсов компании;
• BPM (Business process management) – общая концепция управления с помощью бизнес-процессов.

Все они похожи по своей структуре, подразумевающей начальный ввод данных, их обработку и вывод нужной пользователю информации. Сфера применения систем автоматизации очень широка – от анализа продаж до составления смет.

Применение систем автоматизации в БП позволит:

• упростить выполнение трудоемких задач;
• всегда иметь под рукой необходимую информацию;
• облегчить или снять некоторые рутинные процессы.

С привлечением новых технологий в ведении бизнес-процессов любой руководитель сможет взять под полный контроль работу всего предприятия и облегчить труд своих подчиненных.

Для различных организаций цели внедрения БП бывают различными. Чаще всего это зависит от направления деятельности и количества рабочего персонала.

Для небольшой фирмы (примерно на сотню сотрудников) цели моделирования бизнес-процессов могут быть следующими:

• регламентирование и систематизация ключевых аспектов работы – управление, финансы, поставки, сбыт и т. д.;
• разграничение сферы ответственности каждого работника;
• обучение работать по матричной процессной схеме с целью улучшения качества деятельности;
• автоматизация процессов.

В организации средних масштабов (от 100 до 1000 работников) цели введения бизнес-процессов подобны перечисленным выше, плюс добавляются еще несколько функций:

• стыковка и налаживание процессных входов и выходов с целью оптимизации работы различных структур;
• централизация и последующее тиражирование (в подразделения) процессных стандартов;
• периодическая ре-регламентация, инструктирование и обучение персонала.

Для крупной фирмы, где работают свыше 1000 человек, цели моделирования БП существенно увеличиваются, и добавляется еще ряд приоритетных направлений:

• оптимизация и формализация описания процессов для многоуровневой системы;
• использование баз данных и централизованное хранение процессных моделей;
• автоматизация создания инструкций, регламентов, методик и других шаблонов документов, описывающих выполнение процесса;
• формирование отчетности;
• анализ возможной реструктуризации, подсчет рисков;
• подбор и обучение персонала, вовлечение в процесс руководства.

Все описанные выше цели внедрения новой модели управления на предприятии ведут к одному результату – улучшению деятельности всей организации.

Проект внедрения процессно-ориентированной структуры на предприятии состоит из нескольких этапов:

1. Определение основной стратегии – фиксируются долгосрочные цели и направления деятельности компании;
2. Описание организационной концепции – составление карты процессов верхнего и нижнего уровней, описание функций центров ответственности;
3. Анализ организационной структуры предприятия – уточнение функции каждого подразделения, составление схем структурных подразделений и концептуальное описание их деятельности;
4. Идентификация – составляется спецификация, содержащая название и краткое описание процесса, список клиентов – лиц или организаций, пользующихся результатом процесса, основные цели, результат, показатели, ресурсы, а также список поставщиков, исполнителей и владельцев процесса;
5. Составление списка должностных обязанностей и рабочих функций сотрудников;
6. Определение степени компетенции каждого работника, вовлеченного в процесс;
7. Описание профиля должности, состоящее из знаний, навыков, личных качеств и обязанностей.

Данные семь этапов составления «дорожной карты» любого БП для его проектирования и внедрения применяются специалистами повсеместно. Схематическое изображение составления карты бизнес-процессов можно увидеть на рисунке.

Внедрение процессного подхода в работу предприятия способствует достижению ощутимых результатов в следующих положительных направлениях:

• руководство принимает решения, основанные на анализе и цифрах, а не на «чуйке»;
• согласование новых проектов и решений происходит в 5 раз быстрее;
• менеджеры заняты продвижением бизнес-идей, а не постоянным исправлением кризисных ситуаций, следовательно, на 50% уменьшается количество авралов, сбоев и нарушения сроков;
• сотрудники работают на основе регламентов, а не на основе спонтанных приказаний, поэтому их производительность увеличивается на 20%;
• любая перемена в работе сразу же подвергается анализу и корректировке;
• благодаря четкому описанию бизнес-процессов улучшается прибыльность всего предприятия, и окупаемость вложений составит всего полгода.

Изучив вышеизложенное, можно сделать вывод, что внедрение и автоматизация БП помогут добиться реального роста прибылей, сокращения издержек и повышения качества деятельности.

Отдавая проектирование и реализацию бизнес-процессов вашей организации в наши руки, вы получите сразу несколько ощутимых плюсов:

• упорядочивание задач понизит количество рутинной работы;
• мгновенный доступ к информации обоснует ускорение принятия решений руководством фирмы;
• на предприятии будет действовать единое информационное пространство, а данные будут храниться централизованно;
• благодаря созданию общего информационного поля снизится количество ошибок, возникающих при обработке и передаче данных;
• будет организован полный контроль исполнительской дисциплины в режиме реального времени.

Если вам хорошо знакомы проблемы работы во внештатных ситуациях из-за постоянных организационных конфликтов и непредсказуемости в достижении запланированных результатов, то вам следует задуматься о внедрении бизнес-процессов в управление компанией.

Источник

Проект внедрения системы управления бизнес-процессами (СУБП). Часть I. «Концепция»

В серии статей Владимира Репина подробно раскрывается план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП), как части общей системы управления. Ключевой результат внедрения СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях. План внедрения может быть адаптирован с учетом специфики вашей компании.

Что такое СУБП и зачем она нужна вашей компании?

Начнем с определения:

Система управления бизнес-процессами (СУБП) — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП – это часть системы управления компанией, как например система управления финансами или система управления персоналом. Наличие СУБП означает, что в организации ведется практическая работа с процессами: оперативное управление, анализ, улучшение, стандартизация и автоматизация.

Ключевой результат СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях.

Главное условие успешного внедрения СУБП – наличие твердого желания собственников и руководителей верхнего уровня системно организовать работу с процессами.

В данной серии статей я предлагаю вашему вниманию подробный план внедрения СУБП «C нуля». Этот план вы можете адаптировать с учетом особенностей и конкретной ситуации в вашей организации.

Уровень развития процессной практики может быть различным. Его можно оценить, используя методику оценки зрелости системы управления бизнес-процессами, а потом сформировать план совершенствования (внедрения) СУБП в вашей компании.

План внедрения СУБП

План внедрения СУБП включает следующие этапы:

1. Подготовка к выполнению проекта.
2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании».
3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
4. Разработка Архитектуры бизнес-процессов.
5. Внедрение программного обеспечения СУБП.
6. Разработка системы развития компетенций по процессному управлению.
7. Разработка системы вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов.
8. Выполнение «пилотного» проекта по оптимизации сквозного процесса компании.

На рис. 1 показан ориентировочный график выполнения проекта внедрения СУБП.

Рис.1. График проекта внедрения СУБП.

Срок внедрения СУБП, то есть построения Системы работы с процессами около 6 месяцев. При желании, можно быстрее. Но есть определенные ограничения, связанные, в первую очередь, с недостатком ресурса времени руководителей и их мотивации выполнить проект. Крайне нежелательно растягивать проект на 1,5-2 года. За это время многие решения потеряют актуальность, результаты обучения будут забыты, регламенты устареют. То есть систему нужно строить достаточно быстро.

Руководство компании может принять решение об определении КПЭ по результатам проекта, которые будут стимулировать руководителей подразделений выполнять проектные задачи в срок и с высоким качеством. Это – один из ключевых факторов успеха проекта

1. Подготовка к выполнению проекта

Подготовка к выполнению проекта включает следующие группы работ.

1.1. Проведение 1-дневного семинара-совещания с руководством компании по внедрению СУБП.
Перед тем, как инициировать проект, руководство должно убедиться, что СУБП действительно необходима компании. Нужно познакомиться с методологией и возможными результатами внедрения, рассмотреть примеры других компаний, оценить уровень развития практики работы с процессами, обосновать необходимость внедрения СУБП. Для этого целесообразно провести однодневный семинар-совещание или, другими словами, стратегическую сессию с руководством верхнего уровня.

1.2. Обсуждение видения и целей внедрения СУБП.
Обсуждение видения СУБП компании и конкретизация целей ее внедрения могут выполняться в рамках совещаний руководителей верхнего уровня с привлечением собственников. Результатом совещаний является предварительная формулировка видения и целей внедрения СУБП в компании. Координирует работу один из руководителей, либо внешний консультант. На данном этапе важно определиться с основными аспектами будущей системы, причем широкими мазками, эскизно, без детализации.

1.3.Поиск и подбор Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и бизнес-аналитиков.
В рамках подготовки к проекту необходимо выбрать из своих сотрудников или привлечь со стороны специалистов, от которых во многом зависит успех внедрения СУБП. Необходимо подобрать Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и одного-двух бизнес-аналитиков (на первое время).

Для подбора можно использовать проф. стандарт «Специалист по процессному управлению» и соответствующий тест, доступный на сайте ассоциации ABPMP Russian Chapter. Так же можно обратиться к лучшим экспертам в области процессного управления за помощью в подборе и тестировании кандидатов.

Было бы весьма недальновидно запускать такой важный проект, как внедрение СУБП без ресурсов, опираясь только силы сотрудников подразделений, которые не имеют нужных компетенций в области процессного управления (в лучшем случае, они рисуют алгоритмы с ромбиками, как на уроках информатики).

1.4. Назначение куратора проекта внедрения СУБП по стороны Руководства компании.
Одновременно с п. 1.3. выполняется выбор и назначение куратора проекта со стороны топ-менеджмента компании. Это может быть первый заместитель директора, директор, руководитель крупного департамента, представитель собственника.

1.5. Выполнение бенчмаркинга.
Куратор с сотрудниками Процессного офиса и ключевыми руководителями могут совершить 2-3 бенчмаркинговых поездки для ознакомления с опытом внедрения СУБП и практикой работы с бизнес-процессами в передовых компаниях. Если таких средств нет, то необходимо, как минимум, ознакомиться с опытом других компаний, доступным из открытых источников: сайта www.bpmaward.ru, www.finexpert.ru, www.tadviser.ru и др. Так же можно посетить специализированные конференции для обмена опытом с коллегами.

1.6. Разработка Плана проекта внедрения СУБП.
Процессный офис разрабатывает План внедрения СУБП. Если в компании развита культура проектного управления, то по всем правилам может быть создан Устав проекта.

При подготовке плана важно четко определить, какое время (в человеко-часах) потребуется о руководителей и специалистов компании. Это время обязательно должно быть выделено. По ходу проекта стимулом для предоставления ресурсов могут является соответствующие КПЭ.

План внедрения презентуется руководству компании (Совет директоров, Правление и т.п.), дорабатывается и утверждается. Руководителем проекта внедрения СУБП может быть назначен кто-то из топ-менеджеров, либо руководитель Процессного офиса. В некоторых случаях может быть привлечен внешний специалист на время проекта.

Далее выделяются необходимые ресурсы: время руководителей и специалистов, инфраструктура, технические и финансовые средства, программное обеспечение. Сделать это нужно быстро, не затягивая на несколько месяцев.

2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании»

2.1. Формирование Глоссария.
Система терминов в области процессного управления является важнейшим элементом СУБП. Процессный офис разрабатывает Глоссарий, используя общепринятые отраслевые практики, книги специалистов по BPM, доступные системы терминов, рекомендации BPM CBOK, опыт экспертов. Крайне нежелательно использовать сложные, запутанные термины.

По ходу проекта Глоссарий будет дополняться терминами с учетом используемых решений в области автоматизации СУБП.
Глоссарий должен быть доступен всем сотрудникам компании на внутреннем корпоративном web-портале.

2.2. Определение видения, целей и принципов СУБП.
Процессный офис формализует видение, цели и принципы СУБП в рамках проекта документа «Концепция внедрения СУБП в компании». В некоторых компаниях этот документ называют «Стандарт управления бизнес-процессами» и т.п. Это концептуальный, руководящий документ, скорее политика, чем регламент.

Руководитель проекта организует согласование видения, целей и принципов СУБП с руководством компании.

2.3. Архитектура бизнес-процессов компании
Процессный офис прописывает в проекте «Концепции» понятие архитектуры, как она должна формироваться, для чего и как будет использоваться.

Включать саму архитектуру в виде реестра или модели процессов в «Концепцию» нецелесообразно, так как она будет изменяться по ходу проекта. Необходимо определиться с базовыми аспектами построения и использования архитектуры процессов компании.

2.4. Определение структуры процессов для управления ЖЦ бизнес-процесса.
Процессный офис прорабатывает структуру процессов СУБП, которые необходимо спроектировать и внедрить для управления всеми значимыми бизнес-процессами в рамках их жизненного цикла.
Жизненный цикл любого процесса (см. рис 2) включает целеполагание, планирование и проектирование, внедрение изменений, выполнение процесса и оперативное управление, анализ.

Рис.2. Жизненный цикл бизнес-процесса в рамках СУБП.

Например, необходимо включить в структуру процессов СУБП «Процесс описания процессов». Это необходимо для четкой организации работы по проектированию бизнес-процессов с высоким качеством. Если пустить работу на самотек, то будут получены результаты весьма низкого качества, которые нельзя использовать. Данный процесс СУБП будет использоваться в рамках этапа ЖЦ «Проектирование процесса и планирование изменений».

Другой пример – «Разработка Технического задания на автоматизацию процесса» — то есть соответствующий бизнес-процесс и т.п.

В идеальной ситуации должны быть разработана общая модель процессов СУБП. Такая модель наглядно показывает взаимодействие процессов СУБП между собой и с другими процессами организации.

Удобно представлять модель процессов СУБП в виде матрицы, где в столбцах показаны фазы жизненного цикла процесса, а в строках – процессы СУБП, которые должны быть развернуты в организации.

Важно не забыть про процессы управления самой СУБП: целеполагание, планирование работ по описанию, анализу, регламентации и автоматизации процессов, планирование проектов по совершенствованию СУБП, анализ ее эффективности и проч.

2.5. Определение методологии СУБП
Многие процессы СУБП должны базироваться на четко определенных методиках, в том числе:

1. Методика проектирования процессов.
2. Методика анализа процессов.
3. Методика автоматизации процессов.
4. Методика внедрения изменений.
5. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
6. Методика оперативного управления процессами.
7. Методика оценки уровня зрелости СУБП и проч.

Процессный офис включает в проект «Концепции» перечень соответствующих методик, которые будут использоваться. Не все они могут быть разработаны сразу, но необходимо понимание, что они нужны для организации практики работы с бизнес-процессами в компании.

2.6. Определение участников СУБП.
Процессный офис проектирует структуру будущей СУБП в части субъектов. Определяются органы управления и участники СУБП: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный Методолог, владельцы процессов, менеджеры процессов, участники временных рабочих групп по проектированию процессов и проч. С учетом определенных процессов СУБП определяются функции, полномочия и ответственность субъектов СУБП. Готовый раздел включается в проект «Концепции».

2.7. Определение архитектуры информационных систем СУБП
В рамках «Концепции» целесообразно описать архитектуру информационных систем, которые будут использоваться в СУБП (см. рис. 3): состав, назначение и основные информационные потоки между ними. Для управления бизнес-процессами в рамках СУБП используются:

1. Среда проектирования и анализа процессов (например, Business Studio, ARIS и др.)
2. Система автоматизации процессов – BPMS (например, Bizagi, Elma и др.).
3. Внутренний web-портал.
4. BI-система.

Возможны различные комбинации систем. Например, модуль BI может быть реализован в рамках единого web-портала компании. Другой пример – использование среды проектирования и портала BPMS без отдельного программного обеспечения для проектирования процессов (Business Studio, ARIS).

Выбор архитектуры информационных систем СУБП определяется многими факторами:
• ИТ-стратегией компании;
• функциональными возможностями уже используемых в компании систем, в т.ч. web-портала;
• наличием средств для приобретения и внедрения ИТ-систем;
• ограничениями в области безопасности и проч.

Рис.3. Архитектура ИТ-систем СУБП.

Тем не менее, в «Концепции» принципиально важно сформулировать, что будут использоваться: обязательно web-портал для управления ЖЦ бизнес-процессов (формируется на основе архитектуры процессов компании), средство проектирования и автоматизации процессов, средство для автоматического формирования регламентирующих документов на основе схем процессов, средство для оперативного управления процессами (может использоваться web-портал компании или доработанный портал BPMS).

2.8. Определение системы оценки зрелости и этапов развития СУБП компании.
В рамках «Концепции» желательно указать, что компания будет регулярно проводить оценку зрелости СУБП по соответствующим разделам.
Целесообразно показать перспективу развития СУБП на как, например, показано на рис. 4.

Рис.4. Развитие СУБП. Пример.

2.9. Презентация и утверждение Концепции внедрения СУБП.
После того, как проект «Концепции внедрения СУБП в компании» подготовлен, Процессный офис организует презентацию документа для руководства компании. Проводится обсуждение «Концепции» на совещаниях с руководством компании. «Концепция» утверждается и доводится до персонала.

В следующих статьях серии я подробно рассмотрю оставшиеся этапы проекта внедрения Системы управления бизнес-процессами компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Источник