План управления проектом – что включает и как его разработать

Есть хорошее выражение, о котором нужно помнить при сдаче PMP: первое, что делает руководитель проекта при возникновении риска, изменения или любой мало-мальски нештатной ситуации – это открывает план управления проектов и смотрит, что ему делать (там он уже точно это написал, если это хороший РМ). Утопия, конечно, но концепцию описывает хорошо. Итак, что такое план управления проектом и как его составить?

Самое главное – нужно понимать, что сам процесс составления плана управления проектом отлично демонстрирует принцип интеграции – не получится просто сесть, взять и написать его. Потребуется множество уточнений других планов, состыковок и компромиссов прежде чем у вас будет результат, который можно и нужно использовать. Если план управления проектом удалось завершить в 2-3 итерации – это уже успех, но в жизни у меня так ни разу не получилось.

Что включает план управления проектом

Итак, на этапе планирования проекта вы формируете единый документ или пакет документации, в который включаете следующую информацию:

1. Какие именно процессы управления проектом будут именно в вашем проекте? Будете вы в нем вообще системно заниматься вопросом, например, вовлечения стейкхолдеров? Или у вас внутренний проект без денег и вопросы управления стоимостью тут неприменимы? Это делается для того, чтобы ограничить круг задач, которые должен интегрировать РМ.
2. Планы управления по всем областям знаний, которые вы включили в проект – как вы будете управлять сроками, деньгами, людями, закупками и проч.?
3. Базовые планы по срокам (календарный план), бюджету (бюджетный план) и содержанию (WBS) проекта – то, как вы спланировали это все изначально, до старта работ (вы же не начали работы без плана, правда?), и против чего будет меряться прогресс проекта на этапе выполнения.
4. План управления требованиями – описание того, как вы будете собирать, приоритезировать и управлять требованиями заказчика и стейкхолдеров. Эту часть, почему-то, часто оставляют за бортом, если проект не связан с ИТ (как-то сложилось, что требования – это про ИТ проекты), но это ошибка. Например, если вы строите луноход – то к луноходу тоже будут требования, и ими тоже нужно будет управлять.
5. План управления изменениями – формализованный процесс того, что вы будете делать в случае, если в проекте появилось какое-то изменение со стороны (например, Заказчик сказал сделать быстрее) или вы запросили это изменение сами (например, хотите заменить один функционал другим из-за возникновения какого-то риска). В плане прописывается, кто и в каком порядке предлагает, учитывает и авторизует изменения.
6. План управления конфигурацией – замечательная вещь, про которую часто забывают. В плане управления конфигурацией описывается то, как вы будете работать с инфраструктурой проекта, то есть с тем, что используется в процессе выполнения проекта для обеспечения взаимодействия. Сюда может относиться система контроля кода, баг-трекер, библиотека проектной документации, используемое программное обеспечение и многое другое. Цель этого плана – описать, как именно это использовать, чтобы избежать ситуации, когда, например, Заказчик подписал одну версию ТЗ, разработчик разработал по другой, а тестировщик проверил по третьей, да еще и на другой версии Windows. Вот чтобы такого не случилось, не были потрачены ресурсы и не было мучительно больно – и нужен план управления конфигурацией.
7. План улучшения процессов – самый неочевидный из всех и наиболее редко используемый, в основном потому, что мало кто понимает, зачем он нужен. Но, если задуматься, мало какие проекты включают в себя только уникальные и не повторяющиеся задачи. Например, в проекте строительства дома будет многократно повторенная задача по вставке окон, а в проекте разработки CRM-системы – задача по установке очередной версии для тестирования на сервера. Цель плана улучшения процессов – заранее обдумать и спланировать, как мы будем (и будем ли) анализировать выполнение таких повторяющихся задач, чтобы оптимизировать сроки, бюджет или другие ресурсы. К слову, сюда же могут относиться не только задачи по созданию продукта проекта, но и задачи по управлению проектом. Например, в какой-то момент, после 5й встречи по скайпу всей командой, мы соберемся и обсудим, как сделать эту встречу эффективнее.

Наверняка после того, как вы прочитали весь этот список, ваша главная мысль – “я так и знал, что управление проектами – это про написание кучи никому не нужно макулатуры”. Если так, то вернитесь и перечитайте п.1. В плане управления проектом совсем необязательно а) должны быть все эти планы б) все эти планы должны быть на бумаге.

Если вы уверены в том, что вашего понимания того, как вы будете управлять изменениями “в голове” будет достаточно – значит, не нужно тратить время и писать этот план.

По большому счету, опытный РМ тем и отличается от неопытного, что может легко сказать, какие именно инструменты управления проектами и в какой степени он будет использовать в конкретном проекте.

Как разработать план управления проектом

Как уже было сказано выше, разработка плана управления проектом – процесс итерационный и, как правило, выполняется в следующем порядке:

1. Определяется, как вы будете планировать (один, с другом, с командой, где, как, когда и проч.)
2. Определяется список требований к результату проекта и к управлению проектом (с указанием приоритетов)
3. На основе требований разрабатывается описание содержания проекта или видение проекта (что будет в итоге на выходе проекта?)
4. Принимаются решения о том, что именно будет приобретаться (в том числе какие работы “как сервис”), а что – делаться силами команды
   1. Создается WBS (ИСР) проекта, декомпозирующая результат проекта на управляемые куски. Это наш будущий базовый план содержания проекта.
5. Для каждой работы в WBS определяется набор задач для ее выполнения (что нужно сделать, чтобы получить данный конкретный результат?)
6. Строятся зависимости между задачами (для выполнения задачи 5 должны быть выполнены задачи 2 и 4)
7. Определяется, какие знания и навыки нужны для выполнения каждой задачи (обратите внимание, что пока речь не о членах команды, а о компетенциях!)
8. Оцениваются длительность и стоимость выполнения каждой задачи (наконец-то началась знакомая всем часть, правда?)
9. Определяется критический путь проекта (теперь мы знаем, сколько всего времени нужно на весь проект)
10. Разрабатывается календарный план проекта (если на предыдущих шагах все сделано верно – то достаточно будет задать начальную или конечную дату и получить результат). Это наш будущий базовый календарный план проекта.
11. Определяется стоимость проекта (во сколько же обойдется этот конечный результат). Это наш будущий базовый план стоимости проекта.
12. Уточняются требования к качеству (как поймем, что то, что мы сделали в проекте, мы сделали хорошо?)
13. Разрабатывается план улучшения процессов (см.выше)
14. На задачи назначаются конкретные люди (тут мы пытаемся связать требуемые компетенции для конкретных задач с компетенциями конкретных членов команды)
15. Планируются коммуникации и работа со стейкхолдерами (как будем работать с окружающими людьми в проекте и вне него)
16. Производится анализ рисков на основе всего, что мы напланировали раньше (и тут нас ждет множество сюрпризов)
17. Посмотрев на все это и поняв, что ничего ни с чем не сходится – возвращаемся в самое начало и пытаемся последовательно достичь баланса, учитывая ограничения проекта.
18. После того, как после N итераций мы достигли какого-то баланса – разрабатывается план управления изменениями, доводится до ума перечень закупок и требований к ним, все написанное выше складывается в одну кучку и согласуется с заинтересованными лицами – и наш план управления проектом готов.

Надеюсь, всем понятно, что список предельно упрощен и не ставит целью описать процесс планирования полностью? Это только подводка к тому, как именно появляется план управления проектом. А детальное описание конкретных шагов в деталях всегда можно найти в разделе Нескучная теория в этом блоге.

Несмотря на то, что план управления проектом кажется сложным – нужно попробовать, чтобы понять, что он не содержит ничего лишнего, и что один раз сделав эту работу, вы значительно облегчаете дальнейший ход проекта.

Источник

Разработка проекта создания нового бизнеса

Применение инструментов стратегического анализа при планировании бизнес-проекта, основные этапы данного процесса. Краткая характеристика анализируемого проекта и проведение его стратегического анализа. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	20.10.2016
Размер файла	120,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический планирование бизнес

В последнее время, все чаще открываются новые предприятия, оперирующие на разных рынках. Однако, далеко не каждая фирма может добиться успехов и завоевать некоторую долю рынка, особенно в условиях интенсивной конкуренции. По этой причине, процесс детальной разработки предпринимательского проекта является одним из основополагающих этапов, предшествующих получению финансовых выгод. Более того, разработка успешной стратегии развития предприятия, учитывающая специфику внутренней среды и влияния окружающей среды, занимает большую часть в структуре успеха проекта. Проведение вышеперечисленных мероприятий, невозможно без проведения стратегического анализа, поскольку он обеспечивает комплексное понимание ситуации отрасли, ее основных движущих сил и трендов и других факторов, которые могут повлиять извне на развитие конкретного бизнеса. На основе результатов проведения стратегического анализа может быть разработана конкурентоспособная бизнес-модель, составляющая основу для любого предпринимательского проекта.

Рассматриваемая тема находит отражение в работах таких известных авторов, как М. Портер, А. Томпсон и А. Стрикленд, С. Бланк, А. Остервальдер и И. Пинье и др. Однако, основная проблема заключается в том, что на сегодняшний день не существует универсальной методики по разработке предпринимательского проекта, которая могла бы учитывать специфику любого рынка. По этой причине, для того, чтобы разработать успешный бизнес-проект необходимо детально проанализировать этапы его создания. Это во многом определяет актуальность настоящего исследования.

Цель данной выпускной квалификационной работы — провести детальную разработку проекта нового бизнеса, предполагающую применение основных инструментов стратегического анализа, основываясь на основных теоретических аспектах процессов стратегического анализа внутренней и внешней среды предпринимательского проекта, бизнес-моделирования и детального планирования бизнеса.

Достижение поставленной цели подразумевает следующие задачи:

1) рассмотреть процесс создания нового бизнеса в контексте проектного управления;

2) рассмотреть структуру проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды проекта

3) определить набор инструментов, необходимых для проведения стратегического анализа конкретного бизнес-проекта

4) рассмотреть понятие бизнес-модель и выявить его основные дефиниции и подходы;

5) рассмотреть процесс детального планирования предпринимательского проекта;

6) провести комплексное исследование внутренней и внешней среды проекта, применяя инструменты стратегического анализа;

7) построить бизнес-модель и разработать бизнес-план проекта.

Объект данного исследования — бизнес-проект и его окружение.

В свою очередь, предметом настоящего исследования являются инструменты и методы анализа макро и микроокружения проекта, разработки и планирования предпринимательского проекта.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе проводится обзор основных теоретических вопросов, связанных с разработкой проекта нового бизнеса. Вторая глава предполагает описания процедуры и результатов проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды проекта. При проведении исследования были использованы такие количественные и качественные методы, как: полуформализованный опрос, фокусированное интервью, невключенное наблюдение. Третья глава настоящей работы состоит из процесса построения бизнес-модели, а также бизнес-плана проекта.

1. Теоретические основы разработки проекта нового бизнеса

На сегодняшний день, большинство авторов трактует понятие «проект» по-разному. Это обусловлено тем, что различные исследователи рассматривают данное явления с различных позиций, выделяя определенные характеристики и особенности проекта, в зависимости от сферы его применения. Рассмотрим некоторые определения понятия проект, представленные в современных периодических изданиях и учебной литературе.

В рамках институт управления проектами США, допускается следующее понимание понятия проект — это «ограниченная во времени деятельность, учрежденная с целью создания уникального продукта или услуги». Иными словами, проект это любая, ограниченная во времени, деловая активность, в рамках которой происходит процесс разработки или создания продукта, как уникального, так и стандартизированного продукта, но с применением уникальной технологии производства. [Duncan W.R, 2008, p. 4].

В то же время, в российской практике менеджмента встречается такое определение «проект», как «совокупность, комплекс задач и действий, имеющих такие отличительные признаки, как четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, наличие определенных сроков начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта» [Малюк, Немчин, 2008, c. 220].

С другой стороны, И. И. Мазур, Н. Г. Ольдерогге и В. Д. Шапиро рассматривают данное понятие как «целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» [Мазур, Шапиро, 2010, c. 20].

Рассмотрим основные признаки проекта, выявленные в результате анализа вышеперечисленные определения:

1) Наличие четко поставленной цели. Безусловно, любой проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на решение ряда задач, поставленных для реализации какой-либо конечной цели, как, например, создание нового продукта для обеспечения диверсификации деятельности предприятия.

2) Ограниченность во времени. Данный признак подразумевает наличие четких временных границ проекта, таких как начало и конец проекта. Кроме того, учитывая такой признак проекта, как наличие четкой цели, достижение какой-либо четко поставленной цели предполагает выполнение ряда мероприятий, имеющих некоторую продолжительность, которая, конечно, может варьироваться в зависимости от компетенций команды проекта, имеющихся ресурсов и других факторов, но, в конечном итоге, имеет определенный временной предел.

3) Наличие определенной специфики. Каждый проект имеет соответствующую специфику, которая зависит, в первую очередь, от цели проекта, а также от ряда других факторов, к которым можно отнести: сферу деятельности, процедуру применения инструментов анализа, различные стандарты, действующие в отрасли и т.д.

4) Уникальность результата. Это подразумевает наличие определенной степени новизны, как для результатов проекта в целом, так и для результатов, полученных в рамках отдельных его этапов.

5) Ограниченность ресурсов.

Однако, В.Н. Фунтов дополняет данный список такими признаками, как [Фунтов, 2008, с. 20]:

a) «Комплексность» и «разграничение» проекта. В данном случае, под «комплексностью» понимается необходимость рассмотрения всех факторов как внешней, так и внутренней среды, которые могут повлиять на ход выполнения проекта, что, в конечном итоге, позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т.д.»

b) Особая организация проекта. Это означает, что сложные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.

c) Наличие руководителя и команды проекта. Данный признак определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, то команда появляется при возрастании масштаба проекта.

На основе некоторых из вышеперечисленных признаков, можно выделить и другие особенности проекта. Так, например, из признака ограниченности во времени вытекает такая особенность проекта, как наличие стадийности его развития, представляющей собой жизненный цикл проекта. В целом, разделение всего проекта на отдельные этапы является распространенной практикой во многих компаниях [Ньютон, 2007]. Стоит отметить, что это справедливо и для процесса создания бизнеса, поскольку построение бизнеса представляет собой такой же проект, отправной точкой которого служит процесс генерации идеи о том как удовлетворить потребность или решить проблему, существующую у потенциальных клиентов. В свою очередь, на основе бизнес-идеи формируется цель проекта, для достижения которой необходимо определить стратегию проекта. Вместе с тем, успешная реализация стратегии проекта предполагает проведения ряда мероприятий, к которым относятся: анализ факторов внутренней и внешней среды, оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии, реализация и контроля стратегии проекта [Заренков, 2010, с. 17].

Рассматривая различные определения жизненного цикла проекта, было обнаружено, что большинство авторов трактуют данный термин примерно одинаковым образом. Рассмотрим определение, предложенное А.И. Балашовым и Е.М. Роговой: «Жизненный цикл проекта— набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации». Безусловно, жизненный цикл проекта формирует определенный базис при формировании стратегии управления процессами в проекте, поскольку каждая из фаз жизненного цикла проекта характеризуется определенными особенностями, исходя из которых будет определен характер управленческих решений.

Традиционно, как зарубежные, так и отечественные авторы выделяют следующие фазы жизненного цикла проекта: «определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение» [Рогова, Балашов, 2013, с. 54]. Характеристика данных фаз представлена в Таблице 1 [Троцкий, и др., 2006].

Таблица 1. Характеристики основных фаз жизненного цикла проекта

Источник