План создания бизнес модели

Построение бизнес-модели: начало. Разработка шаблона группы компаний

В процессе своего роста и развития каждая компания подходит к тому моменту, когда в рамках одной организации совместить все функциональные особенности, достичь управляемости всеми процессами и обеспечить дальнейший рост не представляется возможным.

С течением времени все те неточности в работе компании, которые решались локально, накапливаются и приводят к потере эффективности бизнеса. Ухудшаются финансовые показатели, сотрудники становятся немотивированными, возникает несогласованность в работе структурных подразделений, теряется прозрачность ответственности и т.д., т.е. созданный единый механизм получения прибыли начинает «сбоить».

При этом в результате построения группы компаний совместная деятельность нескольких субъектов дает синергетический эффект, позволяет достигать значительно более высоких финансово-экономических показателей, чем если бы деятельность осуществлялась в рамках одной компании.

Собственно, получение такого синергетического эффекта и является целью построения группы компаний, однако достичь его можно только при создании особых условий взаимодействия компаний, входящих в ее состав, и грамотного управления ими.

Рассмотрим, с чего необходимо начинать планирование построения группы.

Организацию любого бизнеса можно представить в виде бизнес-платформы, которая состоит из клиентского сегмента (продукт, производимый для клиента, взаимоотношения с клиентом, каналы сбыта), из которого извлекается доход, и сегмента, определяющего расходы. Расходы формируются исходя из специфики осуществляемой деятельности, в результате которой создается добавленная стоимость, и состоят из затрат на материалы, необходимые для осуществления деятельности, на поиск поставщиков таких материалов и т.д.

С точки зрения бизнес-платформы бизнес (бизнес-модель) можно описать несколькими базовыми стилями:

Первый — это РАЗДЕЛЕНИЕ: тот случай, когда в рамках собственной бизнес-платформы организация оставляет какую-то одну сферу деятельности — управление отношениями с клиентами, инновационная деятельность по решению вопросов, каким образом увеличивать добавленную стоимость, управление инфраструктурой, расходной частью и т.д.

Как правило, до разделения бизнес-модель представляет из себя единую компанию, совмещающую в себе контроль сверху над решением всех задач и структуру, основанную на принципе единоначалия в руководстве всеми процессами. Однако в рамках единой компании не всегда благополучно могут существовать все подразделения — так, к примеру, обычно конкурирующими и конфликтующими структурами являются отделы сбытовиков и производственники. Культура и менталитет таких подразделений слишком отличаются друг от друга, что приводит к частому возникновению конфликтов.

В подобных случаях разделение единого бизнеса на составные части (отдельно — управление инфраструктурой, отдельно — инновациями, отдельно — взаимоотношениями с клиентами) позволяет усовершенствовать работу каждого подразделения, сделать их более независимыми и автономными друг от друга, что позволит ориентировать каждое из них на отдельный сегмент, минимизировав при этом риски возникновения конфликтных ситуаций.

Классическим примером разделения является деятельность сотовых операторов связи. Сам оператор, как правило, занимается лишь построением отношений с клиентами, тогда как вопросы инфраструктуры и создания продукта (организация оказания услуг связи) отданы на аутсорсинг другим организациям.

Второй стиль — НИШЕВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ. Классический пример — российская розница, рассчитанная на продажу хитовых, востребованных продуктов. По такому стилю построена работа всех сетевых универмагов — когда в одном месте продаж потребителю предлагаются хитовые продукты разных производителей, что в итоге дает гарантированно большой сбыт и быструю оборачиваемость.

Однако расчет только на прибыльный сегмент в случае падения со временем его прибыльности может привести к уменьшению получаемого дохода и риску возникновения убыточности бизнеса. Например, торговая сеть ориентирована на низкий ценовой сегмент и, соответственно, на ограниченный ассортимент продуктов. В случае наступления кризиса спрос в этом ценовом сегменте снижается больше всего, и у торговой сети возникают проблемы с получением дохода. Резко перепрофилировать розничную сеть на средний ценовой сегмент невозможно, существует уже устоявшийся бренд, направленность политики сети на массовость, устойчивое восприятие потребителями этой сети как бюджетной. Альтернативой решения проблемы в данном случае может выступать создание дополнительного ассортимента так называемых нишевых продуктов. Сами по себе такие продукты не являются высоко востребованными и не создают большой поток прибыли, но за счет их наличия есть возможность сформировать больший ассортимент, что позволяет в конечном итоге получить необходимой уровень доходности бизнеса.

Суть нишевого предложения состоит в упоре на формирование разнообразного ассортимента, с небольшим оборотом по каждому виду продукта, но при этом за счет многообразия увеличивается число клиентов с разным уровнем дохода, что приводит к более устойчивому размеру объема продаж, независимо от изменений внешней среды.

Третий стиль — многопрофильная ПЛАТФОРМА. Как правило, бизнес работает по схеме производство одного определенного типа продукта и его сбыт определенной группе клиентов. Но профилирование компании в узкой сфере деятельности приводит к отсутствию возможности увеличения видов деятельности и повышения уровня доходности. А наличие в той же сфере деятельности конкурирующих компаний еще больше затрудняет возможность построения прибыльного бизнеса.

Создание кросс-платформы позволяет стереть границы между той нишей, в которой работает компания, и соседними сферами деятельности. Компания создает предложение, которое востребовано сразу несколькими группами клиентов, и в совокупности с возможностью взаимодействия с компаниями близлежащих сегментов деятельности позволяет создать дополнительный доход. Примером может служить деятельность компаний-производителей игровых приставок. Производство и продажа приставок будут выгодны до тех пор, пока есть большое количество желающих играть на этой приставке и существуют разработчики игр, готовые создавать игры для этой приставки. Увеличение разнообразия игр приводит к увеличению числа покупателей и росту объема продаж, что в свою очередь, вновь увеличивает количество разработчиков игр, готовых сотрудничать с производителем приставок. Таким образом, расширение границ деятельности в рамках одного сегмента неизбежно приводит и к расширению деятельности в рамках взаимодействующего. Однако, как только возникают проблемы в рамках одного сегмента — это сразу отражается на бизнесе в рамках других, что в конечном итоге может привести к глобальному провалу в деятельности всех сегментов.

Четвертый стиль — FREE. Такой стиль характерен для инновационной деятельности, когда себестоимость производимых продуктов высока и получить максимум дохода при значительном уровне затрат достаточно трудно, поскольку высокая цена продукта ограничивает круг потенциальных клиентов, имеющих возможности для его приобретения.

Развитие бизнеса включает в себя две основные цели — постоянный рост прибыли и максимальное расширение сферы деятельности, охват как можно большего числа клиентов. Соответственно, для увеличения доли своего присутствия на рынке мы можем сделать предложение продукта бесплатным, получая прибыль за счет оказания платных дополнительных услуг либо привлечения другого сегмента клиентов платным предложением. В случае расширения охвата клиентской аудитории за счет бесплатного предложения более интересным и дорогостоящим становится платное предложение. Примером такого построения схемы ведения бизнеса может являться деятельность любой бесплатной газеты. За счет бесплатного распространения среди населения увеличивается круг охватываемой газетой аудитории, что повышает привлекательность газеты в глазах рекламодателей, и за размещение рекламы они готовы платить больше денег. Соответственно, предложение для платного клиента становится еще более интересным. Доход газета в этом случае получает за счет размещения рекламы.

Другим примером стиля Free является Скайп. Основное предложение по осуществлению звонков внутри скайпа является для пользователей бесплатным, что в совокупности с хорошим качеством связи повлекло за собой быстрый рост количества пользователей программой. Дополнительно к этому пользователю предлагается целый комплекс платных услуг — видеоконференции, звонки на стационарные и мобильные телефоны по выгодным ценам, ряд других услуг, оказание которых и формирует прибыль.

Пятый стиль — ОТКРЫТЫЙ. Если компания планирует создать добавленную стоимость за счет разработки и создания нового продукта, она должна учитывать, что это повлечет значительные траты собственных ресурсов, количество которых всегда ограничено. К тому же заранее предсказать, окупится ли создание продукта и будет ди спрос на него высоким, не всегда возможно. В любом случае есть риск убыточности подобной затеи.

Открытый стиль применяется как раз для того, чтобы избежать дороговизны подобных разработок и уменьшить риски несения убытков. Чтобы уменьшить объем затрачиваемых собственных ресурсов, можно привлечь и другие компании, осуществляющие деятельность в вашем или смежном сегменте. Совместные разработки нового продукта обходятся дешевле всем участникам, а условия его дальнейшего распространения возможно оговорить соглашением. К тому же, в процессе создания основного продукта всегда есть возможность получения дополнительно случайного косвенного продукта, который также может выступить объектом продажи и принести прибыль.

Примером выгодности применения открытого стиля может служить деятельность завода металлоконструкций. Каждая изготавливаемая на заказ металлоконструкция индивидуализирована. Но разработка проектов таких металлоконструкций только для своих нужд затратна, поэтому возможно дополнительно предложить разработку и для конкурентов по отдельным заказам. Кроме того, привлечение к участию в процессе выполнения заказов других компаний позволяет принимать в разработку заказы, которые в рамках одной компании выполнить невозможно , что также повышает доходность бизнеса.

Описанные стили построения бизнес-платформы являются типовыми. Как правило, разработка бизнес-модели всегда уникальна и сочетает в себе комбинацию нескольких традиционных стилей, с учетом всех индивидуальных особенностей бизнеса, специфики деятельности и потенциальных возможностей для развития.

При этом мотивом изменения структуры компании могут служить: 1) кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев состояние «клинической смерти»); 2) приспособление, улучшение или защита существующей модели с целью адаптировать ее к изменяющейся среде; 3) представление на рынке новых технологий, товаров или услуг; 4) подготовка к будущему с помощью исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей, которые со временем могут заменить существующие.

Таким образом, для оценки необходимости изменения существующей модели и построения новой бизнес-платформы необходимо отталкиваться от следующих характеристик:

• управление ресурсами: оценка возможности самостоятельного управления всеми ресурсами, выгодности привлечения к совместному управлению иных лиц либо передача управления ресурсами сторонней организации. Объединение и увеличение объема ресурсов, а значит, и уменьшение затрат на создание продукта, приводит к увеличению потока доходов.
• формирование предложения: отталкиваемся от создания нового ценностного предложения (инновация), которое способно привлечь большее количество клиентов. К примеру, создание дополнительного совместного ценностного предложения, которое в совокупности выглядит реальным по цене и тем самым привлекательным для клиентов, тогда как составляющие его части признаются потребителями дорогими.
• взгляд на бизнес-модель с точки зрения потребителя: учет изменений его потребностей, расширение круга потенциальных клиентов. Для того, чтобы расширять круг потенциальных клиентов, необходимо понять, в чем эти клиенты нуждаются и как они видят производимый компанией продукт. Проанализировав среду клиента, его поведение, проблемы и радости, можно в результате разработать более успешную бизнес-модель, так как знание о потребителе поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия.
• взгляд с точки зрения финансов: разработка путей получения дополнительных источников дохода предполагает анализ каналов сбыта и увеличение ценнсти предлагаемого продукта для клиентов, а также анализ использования собственных ресурсов и издержек на закуп в целях минимизации расходов.
• необходимость отталкиваться одновременно от совокупности нескольких перечисленных факторов.

В итоге, оценив необходимость перестроения бизнес-модели, определив точки опоры построения будущей модели, изучив специфику деятельности и потребности потенциального клиента, мы строим такую бизнес-модель, которая будет отвечать стратегии и влияниям внешней среды и при этом будет максимально безопасной с точки зрения налоговой, имущественной и управленческой безопасности.

Источник

Построение бизнес моделей и разработка стратегии развития организации

Построение бизнес моделей – подход к анализу взаимодействия организации с внешней средой, процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов, а также фундаментальных факторов воспроизводства ресурсов и получения прибыли от текущей или планируемой деятельности.

Построение бизнес моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний), в ходе которых создаётся упрощенная схема работы бизнеса и довольно глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли. Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей бизнес-модели, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность бизнеса.

Бизнес-модель является одним из важнейших процессов, имеющих отношение к стратегии организации или бизнеса. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-модели является неотъемлемой частью разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Бизнес-модель является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию компании на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей компании.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Построение бизнес-моделей: повышение вероятности реализации стратегии развития

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-модели компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов создания и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

• Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
• Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
• Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
• Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
• Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Бизнес-модель как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

В качестве примера можно рассмотреть стратегию Омской области, которую разрабатывала одна известная консультационная компания (региону это обошлось в сумму приблизительно 30 млн. российских рублей) и которая была вынесена на публичное обсуждение. Можно ли назвать этот документ стратегией, это отдельный вопрос, но в нем не содержится ни одного графика, ни одной схемы, только текст, разбитый на разделы и главы.

Каким образом данный документ может быть понят и правильно воспринят? Тем более не профессионалами, для которых этот документ и выложен в открытый доступ. Для этого по содержащейся в нем информации необходимо, как минимум:

• построить схемы и графики,
• включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
• добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Будь эта стратегия более понятной для всех заинтересованных лиц, то процесс ее согласования был бы более эффективным и не вызвал бы столько конструктивной критики.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Что входит в понятие бизнес-модель?

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

1. Какая ценность создается компанией для клиентов?
2. Как создается эта ценность?
3. Как доставляется и кому?
4. Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?

Когда менеджмент организации не понимает или не может визуализировать, за счет чего конкретно существует схема получения доходов и прибыли компании, то не до конца понимает и реальные источники своих успехов или неудач.

Если же бизнес-модель детализирована на достаточном уровне, то мы можем анализировать не только факторы получения прибыли или продаж. Мы может заглянуть ещё глубже, ведь прибыль и продажи являются всего лишь отражением функционирования бизнес-модели, т.е. возникают тогда, когда самые критические факторы уже сработали.

В этом случае мы можем работать с более ранними индикаторами эффективности бизнес-модели. Эта даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и адаптировать свою деятельность и стратегии необходимым образом.

Ниже представлен один из способов визуализации бизнес-модели с замкнутым циклом создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации – важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Rytsev Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Rytsev Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ – это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Источник