План проверки бизнес процесса

Как провести аудит бизнес-процесса правильно

Чтобы определить степень управляемости бизнеса-процесса, найти ошибки и возможности для его улучшения, проводится аудит. Как это делается, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Фото с сайта shanss.by

– Аудит – комплекс мероприятий, направленных на изучение и выявление возможностей для улучшения как конкретного бизнес-процесса, так и, возможно, некоторых других. Ограничения и несоответствия одного процесса могут быть вызваны проблемами в соседних.

Основная цель аудита – поиск путей повышения эффектности бизнес-процесса. Кроме того, возможны и дополнительные цели:

• выявление кандидатов на повышение в должности (и при необходимости – на понижение);
• поощрение инициаторов улучшений;
• управление отношениями в коллективе.

Аудит не проводится для выявления незначительных отклонений от регламентов или плановых показателей. Все это должно выявляться на уровне оперативного управления процессами. Аудит же определяет, как именно осуществлялось оперативное управление процессами.

Когда проводить аудит

1. Аудит после разработки и внедрения документации, регламентирующей бизнес-процесс. В этом случае он проводится для выявления ее соответствия реальности. Выясняется, есть ли возможность без негативных последствий выполнять действия по процессу. Проверяется соответствие бизнес-процесса требованиям документов.

Проводить аудит лучше не сразу после разработки регламентов, а через некоторое время, необходимое для тестирования и «обкатки» процесса.

Аудит следует провести в полном объеме, если регламент изменялся в связи с коренными преобразованиями (например, после установки нового программного обеспечения). А вот если в документацию внесли незначительные изменения, можно ограничиться и частичным аудитом. Все зависит от сложности и важности процесса для компании.

2. Плановый аудит. Проводится согласно графику проведения аудитов, не реже одного раза в год.

3. Внеплановый аудит бизнес-процесса. Проводится по требованию владельца бизнес-процесса либо его вышестоящего руководителя в случаях:

• крупного сбоя процесса;
• поступления периодических жалоб и нареканий со стороны клиентов процесса (как внутренних, так и внешних);
• при появлении предложений по улучшению процесса и т.д.

Как проводить аудит

Необходимо собрать как можно больше информации, при этом желательно релевантной и достоверной. Для чего необходимо провести следующие мероприятия:

• анализ документов, регламентирующих бизнес-процесс;
• сбор данных о значениях и показателях процесса (не только непосредственно количественные данные, но и информация, как осуществляется планирование целевых значений, как происходит реагирование на отклонения и т.д.);
• интервьюирование сотрудников, выполняющих бизнес-процесс;
• интервьюирование поставщиков и клиентов процесса;
• непосредственный мониторинг за ходом выполнения процесса.

В ходе этих мероприятий необходимо собрать следующую информацию:

1. Соблюдается ли порядок выполнения бизнес-процесса?

2. Проведено ли ознакомление и обучение участников бизнес-процесса?

3. Соблюдаются ли сроки, указанные в описании бизнес-процесса?

4. Подается ли отчетность вышестоящему руководителю?

5. Есть ли плановые значения показателей бизнес-процесса?

6. По каким методикам измеряются показатели? Обоснованы ли плановые значений показателей бизнес-процесса, какова их связь со стратегическими целями компании?

7. Какова степень удовлетворенности клиентов бизнес-процесса?

8. Есть ли утвержденные должностные инструкции, Положения о подразделении, знают ли владелец и участники процесса содержание этих документов?

9. Есть ли у владельца бизнес-процесса доступ ко всем нормативным документам, необходимым для выполнения процесса?

10. Все ли формы рабочих документов, задействованных в процессе, имеют описание?

11. Ведутся ли записи по процессу, если таковые предусмотрены?

12. Фиксируются ли предложения по изменению и улучшению бизнес-процесса?

Вся полученная информация должна документироваться. При необходимости можно вести аудио и видео запись. Черновые записи также желательно сохранять до окончания аудита, то есть до принятия решения по результатам аудита. Если в ходе аудита выявляются какие-то отклонения и несоответствия, постарайтесь на месте уточнить:

• каковы причины отклонений по мнению участников процесса;
• знали ли участники процесса об этих отклонений;
• случались ли такие несоответствия ранее;
• принимались ли какие-то меры;
• были ли какие-то предложения по этому поводу, какая и от кого была реакция на эти предложения.

Крайне важно, с точки зрения целей аудита, найти причину отклонений. Она может быть внутренняя или внешняя, объективная или субъективная. Даже если работник просто не выполнил какую-то часть процедуры, у этого есть причина: низкая мотивация, невозможность выполнить процесс в соответствии с регламентом, несовместимость «интерфейса» со стороны клиента, низкий уровень управления и т.д.

Важно найти причину и использовать для улучшений. При этом в ходе поиска важно сохранять объективность (насколько это возможно) и рассматривать любую проблемную ситуацию с различных точек зрения.

Что делать после сбора информации

Завершающий и, наверное, самый важный этап. Необходимо упорядочить всю собранную информацию. Для этого удобно использовать контрольные листы аудита бизнес-процесса: специальную форма, содержащая поля для записи ответов на вопросы и дополнительной информации (ссылок на регламентирующие или распорядительные документы, мнение работников и клиентов и т.д.).

Контрольный лист (или другой документ, содержащий упорядоченную информацию об аудите) необходимо отправить основным заинтересованным лицам для получения от них обратной связи. С чем-то они согласятся, с чем-то нет. Что-то попросят дополнить, а что-то потребует дополнительной проверки. Процесс получения обратной связи и сбора дополнительной информации тоже должен быть упорядоченным по срокам и каналу передачи информации.

Итак, мы собрали информацию о процессе, выявили отклонения, определили их возможные причины, собрали предложения по улучшению, а также мнения заинтересованных лиц о данной информации. Дело остается за малым: для каждого несоответствия необходимо найти вариант его устранения – то есть, разработать предложение, которое повышает эффектность процесса.

Необходимо также оценить целесообразность, выявленных в ходе аудита предложений по улучшению. Делать это лучше всего не тайным закрытым «малым советом», а через совещание, с привлечением профильных специалистов, владельцев и участника процесса, специалистов по процессному управлению, возможно, поставщиков и клиентов процесса (внутренних и внешних).

Результатом такой работы должен стать план повышения эффектности процесса, который может включать:

1. Предложения по изменению хода процесса.

2. Меры по дополнительному обучению персонала.

3. Меры по доработке программного обеспечения.

4. Список дополнительного оборудования/ПО для закупки.

5. Административные распоряжения.

6. Предложения по поощрению персонала.

7. Предложения по кадровым изменениям.

Если в ходе обсуждения того или иного улучшения среди участников совещания не будет согласия, не стоит превращать его в политические и психологические поединки.

Во-первых, определите перечень лиц, имеющих право окончательного решения/право вето.

Во-вторых, мы имеем дело с процессным управлением. А это значит, что если показатели не продемонстрируют положительную динамику в течение установленного срока, изменение можно отменить.

Пробовать, изменять, проверять успешность, снова пробовать – это всегда лучше, чем ничего не делать.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Источник

Аудит бизнес-процессов: когда и как его проводить? Бизнес-процессы — примеры

Чтобы выжить в жесточайшей конкурентной борьбе, современной компании жизненно необходимо быстро реагировать на изменения рынка и рационально использовать имеющиеся ресурсы. Однако со временем эффективность снижается — часть действий и процедур устаревает, отделы начинают дублировать задачи друг друга. Именно поэтому своевременный аудит бизнес-процессов так важен. Зная слабые места предприятия, руководство может предпринять соответствующие меры и оптимизировать работу.

Определения

Бизнес-процесс — это цепочка логически связанных, периодически повторяющихся операций, в ходе которых ресурсы организации используются для переработки объекта (виртуально или физически). Иными словами, это некий отрезок работы предприятия с реальными, измеримыми результатами.

Внутренний аудит бизнес-процессов — это анализ всех видов деятельности компании: производственной, коммерческой, социальной. Его задача заключается в определении, насколько эффективно функционируют основные структурные подразделения фирмы и каналы передачи информации.

Когда проводить

1. После внедрения новой документации и инструкций. Например, при установке другого ПО. В этом случае проводить аудит лучше не сразу же, а спустя некоторое время, необходимое для «обкатки» и тестирования. Глубина проверки зависит от масштабности изменений и важности данного процесса для компании.

2. Плановый аудит. Проводится согласно установленному графику, не реже 1 раза в год.

3. Внеплановый аудит. Организовывается по требованию высшего руководства или менеджера, отвечающего за конкретный бизнес-процесс. Такая потребность может возникнуть в случае, если:

• произошёл крупный сбой;
• периодически поступают жалобы от клиентов процесса (внешних и внутренних);
• есть предложения и идеи по улучшению процесса.

Обобщив, можно сказать, что аудит бизнес-процессов необходим во всех случаях, когда в компании происходят какие-либо перемены.

Виды бизнес-процессов

В современной теории менеджмента общепринято деление процессов на основные и вспомогательные. К первой группе относится всё, что позволяет организации зарабатывать деньги и достигать определённых целей:

• производство товаров/предоставление услуг;
• маркетинг и продажи;
• логистика и сервис доставки;
• общение с поставщиками и посредниками;
• налоговый учёт;
• поддержка клиентов.

Вспомогательными, в свою очередь, называют те процессы, которые обеспечивают выполнение основных, предоставляют необходимые ресурсы и информацию. Это внутренние функции, такие как управление кадрами, бухгалтерский учет, обеспечение безопасности объекта.

Бизнес-процессы: примеры и описание

Важно отметить, что у каждой конкретной компании есть свой список бизнес-процессов, с учётом её размеров и специфики деятельности.

К основным элементам любого БП относятся:

• входные данные;
• ресурсы (люди, оборудование, инфраструктура, программное обеспечение);
• критерии (требования клиентов, стандарты, законы);
• документы и записи (платёжки, заявки, заказы, квитанции, счета);
• выходные данные (продукт, его часть, либо необходимая информация);
• измерение результатов (аудит, мониторинг, анализ).

Кроме того, у каждого процесса должен быть назначенный владелец, ответственный за конечный результат.

Давайте посмотрим, как можно описать бизнес-процессы. Примеры мы взяли из двух абсолютно разных по своей сути сфер.

Первая компания занимается продажей франшиз. В её работе с клиентами можно выделить 4 основных бизнес-процесса. В свою очередь, каждый из них состоит из нескольких операций.

1. Квалификация. Задача: обработать заявку. Данный этап позволяет создать воронку и оценить эффективность маркетинга. Сотрудник обрабатывает полученную заявку и переводит её в статус «Квалифицирована» либо «Отказ». Все квалифицированные заявки сразу попадают в БП-2.
2. Продажа. Задачи: провести презентацию, провести работу с возражениями, получить взнос и передать проект куратору. Для повышения эффективности работы разрабатывается система мотивации сотрудников, план и прогноз продаж. Сделки автоматически приходят из БП-1 или создаются менеджером вручную. После передачи куратору проект переходит в БП-3.
3. Запуск. Задачи: назначение куратора, начало работы и подготовка отчёта. Этот бизнес-процесс обеспечивает пошаговый запуск франшизы. Добавляются новые функции: фиксация документов, уведомления клиентам, привлечение новых сотрудников и контрагентов.
4. Роялти. Задача: вовремя получить взнос (Роялти). Сразу после запуска автоматически создаётся новый бизнес-процесс и назначается дата следующего платежа. Также составляется план мероприятий по поддержке франчайзи.

Второй пример — рекламное агентство полного цикла, выпускающее полиграфическую продукцию, наружную рекламу, самоклеящиеся материалы, а также аксессуары для гостиниц. Здесь выполняется 3 базовых процесса:

1. Поиск. Необходимо найти потенциальных заказчиков, установить контакт и договориться о проведении встречи. Дополнительно нужно выяснить, откуда появился клиент (из базы, интернета или других источников), масштабы планируемой кампании (в тыс. руб.), а при необходимости — причины отказа.
2. Продажа. По запросу отправляется коммерческое предложение, затем выставляется счёт. Указывается форма оплаты (100%, постоплата, гарантийное письмо). Затем заказ поступает в производство (БП-3). После отгрузки и получения обратной связи основная цель — совершить максимальное количество повторных продаж.
3. Производство. При поступлении заказа начальник производства подтверждает дедлайн (крайний срок). Производятся технологические операции — допечатная подготовка, печать, послепечатная обработка. Если клиент доволен результатом, проект возвращается на БП-2, в противном случае — возвращается к началу процесса для доработки.

Удобнее всего изобразить бизнес-процессы компании в схематическом виде, показав основные связи между ними (например, переход от первой презентации к этапу продажи). Также можно представить информацию в формате таблицы:

Код процесса

Основные функции и задачи

Взаимодействие (№ структур, подразделений)

Способ взаимодействия

Коды входящей/исходящей документации

Контроль (ФИО ответственного за процесс)

Документация

Проведение аудита состоит из следующих ключевых позиций:

1. Распоряжение о проведении. Данный документ утверждается высшим руководством и содержит информацию о причинах аудита (плановый/внеплановый), целях, объектах, участниках комиссии. Тут же назначается Руководитель аудита, а также сроки разработки и утверждения программы.

2. Рабочие документы аудиторов. Сюда включаются все записи, которые аудиторы делают в ходе проверки, а также заполненные анкеты, результаты опросов, бланков интервью, тестов и т. д. Кроме того, на предприятии хранятся нормативные документы, в которых прописаны требования к рабочим документам. Они должны содержать:

• дату и место составления, ФИО проверяющего;
• источники и способы получения информации (интервью, наблюдение, анкетирование);
• подробное описание исследуемых бизнес-процессов;
• результаты всех проведённых ранее аудитов.

Заполняются рабочие документы как в произвольной, так и в заранее установленной форме — например, в виде таблиц, графиков, текста и т. д.

3. План аудита. Включает в себя несколько основных разделов: сбор и обобщение информации, проведение глубокого анализа, выводы, разработку предложений и рекомендаций, составление отчёта и презентацию результатов. В начале аудита указывается его цель, описание исследуемых бизнес-процессов, а также этапы и основные мероприятия проверки. Для каждого этапа необходимо определить ключевые задачи, методы сбора и анализа данных, сроки выполнения, ресурсы и ответственных за результат.

4. Отчёт. В данном документе подводятся итоги проведённой работы, определяются сильные и слабые стороны предприятия. В первом разделе приводятся общие выводы, а во втором — подробная информация о затраченных ресурсах и результатах.

5. Аудиторское заключение. Отображает важнейшие выводы и рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Участники

В зависимости от сложности организации, её структуры, количества сотрудников и специфики бизнеса зависит, кто будет заниматься проведением проверки. Рассмотрим обязательных участников аудита.

1. Инициатор и лицо, утверждающее аудит. Как правило, это кто-то из руководителей предприятия или их заместителей.
2. Аудиторская комиссия. Обязательные требования к участникам — высшее образование и опыт работы не менее установленного срока.
3. Руководитель комиссии. На эту должность назначают сотрудников одного из независимых подразделений компании (отделов, которые напрямую подчиняются владельцу предприятия и не участвуют в основном бизнес-процессе — служба безопасности, служба стратегического развития и т. д.). Иногда привлекают сторонних экспертов.
4. Аудируемые лица. Ими могут быть любые работники организации, имеющие необходимую для проверки информацию.

В солидных компаниях нередко создают специальные комиссии для контроля над проведением аудита.

Порядок проведения

Аудит бизнес-процессов проводится в соответствии с чётко прописанными требованиями. Исследуются основные циклы деловой активности компании — снабжение, производство, продажи, инвестирование (вложение средств в модернизацию и расширение), а также управление.

Этап 1: Изучение общих закономерностей

Внутренняя проверка начинается со сбора основной информации о деятельности предприятия, его структуре и направления деятельности подразделений. В основном её получают из документов предприятия — стратегический план, правила управления, должностные инструкции, кодексы и т. п. Все данные заносятся в отчёт, где указываются:

• структура организации;
• перечень основных бизнес-процессов;
• описание работы подразделений: названия, функции, входящие и исходящие документы, результаты деятельности.

Часто после составления отчёта проводятся интервью с персоналом. Это позволяет на ранних этапах обнаружить неточности, увидеть разницу между реальным положением вещей и тем, как представляют организацию сами сотрудники.

Этап 2: Детальный анализ бизнес-процессов

На этом этапе необходимо описать последовательность и особенности выполнения разных операций на предприятии. Для удобства составляются таблицы, описывающие каждый бизнес-процесс в отдельности.

Начальные данные, с поступления которых начинается бизнес-процесс.

Документы, справки, запросы и т. д., необходимые для выполнения задачи. Их источники.

Документы и отчёты, которые заполняются в ходе работы.

Участники бизнес-процесса: сотрудники фирмы, поставщики, клиенты.

Материалы и другие ресурсы, которые используются при выполнении функции и получаются в результате.

Значимость процесса в работе подразделения («А» — самые важные, «B» — средние, «C» — малозначительные).

Какие проблемы возникают при выполнении? С чьей стороны — сотрудников, клиентов, смежных подразделений? Насколько они критичны? Как влияют на стоимость, время, качество?

Сроки выполнения процесса.

Кроме того, составляются подробные схемы и диаграммы деятельности, которые отображают организационную структуру компании, последовательность рабочих инструкций, взаимодействия между сотрудниками одного отдела и разных подразделений. Вся процедура должна быть задокументирована. При возможности рекомендуется организовать аудио- и видеозапись.

Этап 3: Моделирование

Цель данного этапа — систематизировать информацию о компании и её процессах в наглядной графической форме. Модель должна показывать структуру бизнес-процессов, особенности их выполнения, а также последовательность документооборота.

Вначале подготавливается структурная модель, которая отображает взаимодействие подразделений, документацию, структуру бизнес-процессов (от общих групп к частным задачам). Кроме того, показывается, как именно перемещаются данные, ресурсы и документы между основными участниками.

Готовая модель согласуется с архитекторами, ведущими программистами и специалистами организации.

На этом этапе разрабатывается подробная схема документооборота. Для этого каждому документу присваивают свой уникальный регистрационный номер/код. В упрощённом виде она выглядит так:

Название

Откуда приходит

Куда уходит

Информация, которую используют при заполнении документа

Какие действия выполняются с документом

Ответственный (ФИО сотрудника или название отдела).

Если в ходе проверки обнаружены какие-либо отклонения, необходимо чётко установить их причину. Она может быть как внешней, так и внутренней, объективной или субъективной (например, низкая мотивация сотрудника).

Этап 4: Подготовка отчёта и презентация результатов

На основе полученных сведений комиссия должна разработать рекомендации и предложения по совершенствованию процессов. При этом необходимо ответить на ключевые вопросы:

• С какими отрицательными побочными эффектами можно столкнуться?
• Нужно ли обновлять всю документацию?
• Как долго придётся ждать, чтобы увидеть эффект от изменений?

Далее руководитель готовит отчёт и заключение, а также презентацию результатов. Таким образом, аудит бизнес-процессов позволяет владельцам компании узнать о «слабых местах» и проблемах в организации. При этом учитывается точка зрения сразу 2-х сторон — проверяющей и проверяемой.

Усовершенствование и разработка бизнес-процессов может включать в себя мероприятия по дополнительному обучению сотрудников, доработке ПО, предложения по поощрению персонала и кадровым перестановкам.

Методы проведения аудита и источники информации

Начало бизнеса и любые значительные изменения на предприятии требуют использования максимально точной и достоверной информации. В основном это математические прогнозы, сравнение и пересчёт данных. В качестве источников данных выступают документы:

• сметы, журналы выполнения работ;
• документы для оформления заказов;
• договоры поставок;
• счета-фактуры;
• карточки расчёта себестоимости продукции;
• инвентарные карточки;
• регистры бухгалтерского учёта;
• отчёты по приходу и отпуску материальных ресурсов, карточки складского учёта;
• банковские выписки, приходные/расходные кассовые документы и т. д.

Также необходимо собрать информацию о показателях процесса — не только точные значения, но и то, как происходит расчёт плановых значений, какие меры предпринимаются в случае отклонений. Эти данные можно получить в процессе мониторинга за ходом работы, а также на интервью с сотрудниками, клиентами и поставщиками.

Ключевые показатели эффективности

В зависимости от того, с какой целью проводится аудит бизнес-процессов, используются различные критерии и методы оценивания.

Сфера деятельности

Показатели

• выполнение плана выпуска продукции (%);
• финансовые результаты деятельности (тыс. руб.);
• доходность вложений, инвестиций (%);
• рентабельность деятельности (%);
• оборотный капитал (тыс. руб.).

Отношения с заказчиками и покупателями (S)

• доля рынка, которую занимает организация (%);
• соотношение серийной продукции и индивидуальных заказов (%);
• количество претензий со стороны клиентов (% от общего числа заказов);
• финансовые потери от задолженности покупателей (тыс. руб.).

Внутренние бизнес-процессы (B)

• уровень производительности труда (%);
• количество запасов, которые не используются более I квартала (тыс. руб.);
• загруженность производственных станков, оборудования (%).

Обучение и совершенствование организации (O)

• затраты на повышение квалификации (тыс. руб./чел.);
• индекс удовлетворённости работников (от 0 до 10);
• соблюдение регламента документооборота (от 0 до 10);
• доля затрат на исследования (% от общей суммы расходов).

Используя систему сбалансированных показателей, можно сразу увидеть, на каких участках работы возникают проблемы. Наиболее сложный период в этом плане — начало бизнеса, когда сравнивать показатели ещё не с чем. Именно поэтому многие молодые компании привлекают к аудиту сторонних экспертов, которые могут оценить потенциальные риски ещё задолго до того, как те начнут серьёзно мешать работе предприятия.

Источник