План бесперебойной работы бизнеса

Обеспечение непрерывной работы компании

Любой, пусть даже небольшой перерыв в деятельности компании, как правило, оборачивается для нее потерей доходов, клиентов, наносит ущерб деловой репутации. Поэтому обеспечение непрерывной работы компании является важной задачей современного руководителя. О том, какие действия следует предпринять для решения этой задачи, читайте в данной статье.

Принципы обеспечения непрерывности бизнеса

О необходимости разработки системы, обеспечивающей непрерывность бизнеса, руководство большинства компаний задумывается, только столкнувшись с кризисом. Однако ликвидация кризисных ситуаций по заранее разработанному плану, как правило, обходится компаниям дешевле, чем решение проблем по мере их возникновения.

Например, Альфа-Банк принял решение внедрить систему обеспечения непрерывности бизнеса после того, как в августе 2001 года возник сбой в работе системы СВИФТ 1 (по независящим от банка причинам). Сбой в программе произошел в штаб-квартире СВИФТа в Брюсселе, и его не могли устранить в течение двух дней. В результате были полностью блокированы платежи Альфа-Банка как в рублях, так и в валюте, потеряна возможность зачисления средств на счета клиентов. Для банка это могло обернуться огромными убытками.

Менеджмент банка сумел быстро отреагировать и нашел возможность осуществления платежей через альтернативные каналы связи. По итогам кризиса руководство Альфа-Банка сделало вывод о необходимости комплексной системы обеспечения непрерывности бизнеса. Процесс ее создания можно разделить на три этапа:

Анализ бизнес-процессов 2 и аудит рисков, то есть выявление и анализ вероятности наступления неблагоприятных событий.

1. Разработка сценариев действий в случае наступления неблагоприятного события.
2. Составление плана мероприятий по обеспечению непрерывности бизнеса.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Анализ бизнес-процессов и аудит рисков

В ходе анализа бизнес-процессов должны быть выявлены так называемые узкие места, то есть наиболее проблемные участки, от которых зависит выполнение всего бизнес-процесса. Например, при анализе процесса закупки сырья и материалов для промышленного предприятия может выясниться, что наибольшую угрозу бизнесу представляет зависимость не от поставщиков, а от работы железной дороги, по которой осуществляется большинство поставок.

Пример 1

При анализе процесса поставки сырья и материалов риск-менеджер выявил риски, которые представлены в таблице.

Анализируя узкие места бизнес-процессов, риск-менеджер должен не только выявить возможные риски, но и определить вероятность наступления рискового события и объем возможных потерь. Сделать это можно как на основе анализа истории кризисных событий компании, так и путем экспертной оценки.

Результатом анализа бизнес-процессов и аудита рисков должна стать карта рисков, в которой содержится информация о вероятности наступления рискового события и размере потерь.

Пример 2

Для процесса «Поступление денежных средств» на основе статистики за предыдущие периоды были определены следующие риски:

1. Перебои с электроэнергией.
2. Сбои в работе оборудования.
3. Сбои в работе программного обеспечения.
4. Сбои в работе сетевого оборудования.
5. Недостаточная квалификация персонала.
6. Ошибки в вычислениях.

На основе результатов анализа и аудита данных рисков была составлена карта рисков (см. рисунок).

Каждая компания самостоятельно определяет границу зон исходя из стратегии, которую она реализует.

Пример предоставлен старшим консультантом отдела моделирования и совершенствования бизнес-процессов компании «Логика Бизнеса» Ильей Машковым.

Анализ бизнес-процессов и аудит рисков позволяют руководству компании хорошо ориентироваться в условиях кризисной ситуации. Обладая детальным описанием бизнес-процессов, менеджер, управляющий кризисной ситуацией, способен быстро изменить порядок выполнения того или иного процесса путем перераспределения функций вышедшего из строя блока (подразделения, сотрудника, оборудования) между остальными или задействовать альтернативные ресурсы компании.

Разработка сценариев действий

Для наиболее серьезных рисков, требующих оперативных решений по их предотвращению, разрабатываются сценарии действий и назначаются ответственные за их выполнение. В сценарии описывается, что и в какой последовательности должен делать персонал в случае наступления неблагоприятного события.

Сценарии действий могут содержать как непосредственное решение проблемы, так и методы ликвидации неблагоприятных последствий кризиса.

Например, в пятницу, 14 февраля 2003 года, в результате пожара на одной из московских АТС Альфа-Банк лишился около 800 городских номеров. С двадцатью московскими отделениями банка, а также с его клиентами и контрагентами была полностью или частично нарушена связь, под угрозой оказалось осуществление трейдинга и брокерских операций.

В данной ситуации Альфа-Банк не мог самостоятельно решить проблему. Поэтому был разработан сценарий ликвидации последствий аварии, который подразумевал следующие действия: переговоры с альтернативными провайдерами о предоставлении новых телефонных номеров, прокладку кабеля и настройку АТС на новые номера, доставку и установку IP-телефонии в пострадавшие отделения банка. В результате за выходные дни телефонная связь банка была восстановлена практически полностью.

Следует заметить, что разработанные сценарии необходимо тестировать — иногда то, что на бумаге выглядит логично, на практике может оказаться невыполнимым.

Составление плана мероприятий по обеспечению непрерывности бизнеса

Итогом создания системы управления рисками является план мероприятий по обеспечению непрерывности бизнеса. Он должен содержать следующие основные положения:

• перечень возможных проблем, которые необходимо отразить на карте рисков предприятия;
• способы страхования наиболее крупных рисков (привлечение страховых компаний, установка дублирующих информационных систем, альтернативных каналов связи и т. д.);
• сценарии действий в условиях кризисных ситуаций;
• список сотрудников, ответственных за выполнение сценариев.

Личный опыт

Денис Камышев, риск-менеджер компании «РУСАЛ УК» (Москва)

План обеспечения непрерывности бизнеса (contingency plan) условно может быть разделен на две части. В первой содержится информация о вероятных рисках, с которыми компания может столкнуться в ходе своей деятельности (источником информации здесь может служить карта рисков компании), а во второй (основной) — различные варианты преодоления последствий тех или иных кризисных ситуаций (сценарии). Важно отметить необходимость регулярного обновления такого плана (планов) в соответствии с меняющейся внешней средой, изменением внутренних процедур работы компании, влияющих на механизмы взаимодействия в кризисной ситуации, а также появлением новых рисков, для которых необходимо разработать контрмеры по их устранению (или смягчению). По сути, план обеспечения непрерывности бизнеса является вершиной системы управления рисками и затрагивает интересы всех областей деятельности компании.

Игорь Беликов, директор Российского института директоров (Москва)

На мой взгляд, план обеспечения непрерывности бизнеса должен содержать следующие положения.

1. Описание системы подчиненности, которая будет действовать в кризисных ситуациях и может отличаться от той, которая используется в нормальных условиях.
2. Перечень рисков, с которыми сталкивается или может столкнуться компания, их приоритетность и регулярный анализ того, какие изменения в этом перечне и весе различных рисков произошли за период, прошедший с момента последней оценки.
3. Допустимые лимиты по каждому виду рисков (соответственно до определенного лимита предприятие берет риск на себя, а свыше — страхуется от риска или уклоняется от него).
4. Описание системы реагирования в ситуациях, когда потенциальные риски превратились в реальные.

Для того чтобы план по обеспечению бизнеса не превратился в некий абстрактный документ, карту рисков нужно периодически пересматривать. С течением времени появляются новые риски, а вероятность наступления уже существовавших меняется.

План как способ преодоления кризиса

Эффективная система обеспечения непрерывности бизнеса позволяет преодолеть самые экстремальные ситуации. Например, в здании одного из крупнейших английских банков — National Westminster Bank, где работали десятки тысяч человек, произошел взрыв. Однако в компании был заранее составлен полномасштабный план обеспечения непрерывности бизнеса: все бизнес-процессы были подробно описаны, назначены ответственные лица, продуманы альтернативные варианты размещения персонала, созданы резервные информационные системы. Это позволило банку продолжить работу уже через две недели, разместив сотрудников в новых офисах.

Как правило, подобного рода кризисные ситуации случаются довольно редко. Однако в современных условиях непредсказуемость становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, поэтому даже без таких масштабных потрясений бизнес компании может оказаться под угрозой, если действия в критической ситуации не будут продуманы заранее.

Источник

Создаем план по обеспечению непрерывности бизнеса: ключевые правила

План по обеспечению непрерывности бизнеса — сегодня один из обязательных документов в корпоративном управлении. Заранее продуманный перечень действий в условиях кризиса помог многим компаниям избежать операционного коллапса в период первой волны пандемии COVID-19. Если в вашей организации такого документа еще нет, то сейчас самое время его составить. Или пересмотреть. О том, какие элементы должны обязательно войти в план по обеспечению непрерывности бизнеса и на что обратить внимание при его подготовке, рассказывает наш постоянный эксперт Наталья Виноградова.

Одна из главных проблем во время любого кризиса — растерянность и чувство беспомощности, возникающие на всех уровнях организации и мешающие вовремя предпринять необходимые действия. Решить ее — основная задача плана по обеспечению непрерывности бизнеса, или BCP (Business Continuity Plan). Такой план позволяет заранее согласовать и отработать основные антикризисные шаги, поддержать работу компании и быстро возобновить ее в случае любых сбоев. Фактически это свод правил, которым должна следовать вся компания, чтобы обеспечить непрерывность бизнес-процессов и поддержки клиентов, а также сохранить свои активы.

Кроме того, BCP — это возможность для руководителя сконцентрироваться на бизнесе и определить, чему во время кризиса стоит уделить первоочередное внимание («обязательно должно быть»), а что важно, но не в первую очередь («было бы хорошо. »).

Возможные типы рисков

Ваша стратегия будет отличаться в зависимости от того, чем вызван кризис в бизнесе. Можно выделить три основных типа рисков (потерь).

1. Утрата офиса или производственного помещения — например, когда из-за природных катаклизмов или пожара невозможна работа офиса, производства или склада.
2. Инфраструктурные потери — когда сбой энергоснабжения, компьютерный вирус или любая другая чрезвычайная ситуация нарушила работу критически важных систем: бухгалтерии, IТ-систем и т. п.
3. Человеческие потери — какое-либо бедствие (опять-таки глобальная пандемия) лишает ваш персонал возможности выполнять часть функций или участвовать в некоторых процессах.

На случай утраты офиса в плане должны быть прописаны варианты перевода сотрудников на удаленную работу — на дому или на любой другой площадке (например, в коворкинге). При инфраструктурных проблемах, как правило, есть возможность найти альтернативные технические решения для восстановления нормальной работы или поддержать самые критические процессы вручную. Ситуация, когда вы остаетесь без человеческих ресурсов, наиболее сложна, поскольку придется подтягивать новые кадры и заниматься их обучением.

Итак, кризис случился. Что делать?

Три вещи, на которые стоит обратить максимальное внимание, таковы.

Информация и безопасность. Первоочередная задача — обеспечить безопасность организации в целом и сотрудников в частности, а также проинформировать всех о принятых мерах. Обеспечьте закупку средств индивидуальной защиты, позаботьтесь о безопасности рабочих мест, пропишите правила безопасности, которые должен соблюдать персонал. Держите всех в курсе происходящего, чтобы минимизировать слухи, панику и общую тревожность. В случае необходимости откройте горячую линию.

Организация. Многие предприятия в кризис отправляют людей в неоплачиваемые отпуска, сокращают штат и/или заработную плату или начинают работать вне офиса. Составьте план, как поддержать вашу организацию в работоспособном состоянии, невзирая на ограничения, и сфокусировать ее на самых критических процессах. Контроль за соблюдением трудового законодательства в сложившейся ситуации чрезвычайно важен и потребует дополнительной работы от кадровиков.

Финансовые вопросы. Для выживания в кризисе необходим устойчивый денежный поток. В условиях быстрого снижения доходов крайне важно ужесточить контроль за расходами и движением средств. Даже у тех предприятий, которые сами чувствуют себя неплохо, могут быть партнеры, на работу которых негативно повлияет кризис, а это может вызвать эффект домино.

Что работает, когда сталкиваешься с кризисом

— Оперативность и гибкость — это новая норма. Скорее всего, вы не сможете предугадать ни продолжительность, ни масштабы кризисной ситуации. Меры, которые вы предусмотрели в изначальных антикризисных планах, могут оказаться недостаточными, или они потребуют срочной корректировки.

— Понимание и оценка всего спектра рисков: как на вас может повлиять кризис, каковы будут приоритеты и план действий? Что еще может произойти? Могут ли прерваться поставки? Возможны ли проблемы с коллективом? Повлияют ли новые условия на работу IТ-систем?

— Коммуникация — от руководителей до рядовых сотрудников. Общайтесь часто, действуйте решительно, посвящайте людей в свое видение краткосрочных и долгосрочных последствий.

— Контроль денежных потоков — приоритетная задача. Тщательное планирование производственных запасов и кредитных лимитов, заблаговременное обращение к банкам, поставщикам и клиентам помогут смягчить удар кризиса и избежать наихудших последствий.

— Перенимайте чужой опыт — используйте уже опробованные на практике методики и отработанные сценарии действий при аналогичных инцидентах на похожих предприятиях. Не стесняйтесь пользоваться готовыми решениями!

— Поддержка основных долгосрочных партнеров, сохранение цепочек поставок. Каждая организация думает в первую очередь об обеспечении собственной физической и финансовой безопасности, но почти так же важно поддерживать ваших основных поставщиков и клиентов. Поделитесь с ними своими планами, узнайте больше об их положении и планах. Смогут ли они принять ваши новые требования? Будете ли вы соответствовать их требованиям?

— Продолжайте отслеживать ситуацию и корректировать планы. Кризисы и бизнес-риски — дело непредсказуемое; будьте готовы менять план действий в соответствии с обстоятельствами.

Подход к созданию (обновлению) стратегии непрерывности бизнеса

1. Создайте рабочую группу по обеспечению непрерывности бизнеса (антикризисный штаб), возьмите на себя руководство процессом. Добейтесь вовлечения в процесс ключевых лиц. Назначьте ответственных, например за снабжение, финансовое обеспечение, решение технических вопросов.

2. Оцените риски, с которыми может столкнуться ваш бизнес.

3. Разработайте план коммуникаций. Кто первым уведомит организацию о начале реализации антикризисного плана, кто запустит обзвон или рассылку? Что будет в этих сообщениях?

4. Определите критические виды деятельности, а также ресурсы, площадки или системы, которые наиболее важны для вашего бизнеса (или необходимы для поддержания его деятельности) в течение всего кризисного периода.

5. Для каждого из критических видов деятельности установите соответствующие сроки: сколько вы протянете в их отсутствие, прежде чем это повлияет на ваш бизнес и его устойчивость или на предоставление услуг вашему ключевому клиенту? В идеале нужно оценить потенциальные потери на случай, если негативные процессы будут усугубляться в течение дня / нескольких дней / недели и т. д. Эти показатели помогут расставить приоритеты: какой из критических видов деятельности потребует разработки отдельного «плана спасения».

6. Определите, с кем взаимодействуют ваши партнеры (их поставщики, банки-партнеры и т. д.), какие риски для них критичны, каков целевой срок восстановления? Может ли их стратегия повлиять на ваши ключевые виды деятельности?

7. Для каждого критического вида деятельности:

— определите важнейшие инструменты и информацию. Это может быть, например, график налоговых платежей или данные об альтернативных поставщиках. В этот список будут входить безопасный доступ к вашей бухгалтерской системе и счету компании, безопасное интернет-соединение при работе из дома; ноутбуки и т. д.;

— обеспечьте наличие и актуальность всей необходимой документации. Это особенно важно в случае человеческих потерь и привлечения альтернативных ресурсов;

— разработайте и задокументируйте резервный план для каждого типа рисков с учетом ключевых партнеров (например, банков или сторонних обслуживающих организаций);

— протестируйте план действий и оцените его успешность против установленного критерия (например, налоговые отчеты сдаются вовремя и без ошибок):

• разберите план со всеми участниками процесса;
• проведите тестирование плана, чтобы проверить, что все участники понимают свои роли и задачи и готовы к ним;
• устройте неожиданную проверку плана, о которой будут знать заранее лишь несколько человек;
• зафиксируйте результат и посмотрите, удалось ли сработать эффективно и достичь установленных вами показателей.

Если нет или не устраивает результат, скорректируйте план. Устраивайте такие испытания ежегодно.

Источник