Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?
Каждый руководитель стремится количественно оценить результат работы компании, используя такие популярные показатели, как прибыль, EBITDA, объем продаж и производства, доля рынка и пр. При этом сложилась парадоксальная традиция рассматривать в расходной части бюджета персонал, то есть сотрудников, которые и обеспечивают результаты деятельности.
Экономия или потери?
В сложной рыночной ситуации зачастую первыми «под нож» идут затраты на обучение и развитие, вознаграждения и другие подобные выплаты. Руководители следуют упрощенной арифметике, надеясь повысить финансовый результат за счет снижения расходов на персонал. Однако такой подход к «выживанию» чаще всего ведет к провалу и только в отдельных случаях приносит краткосрочное увеличение прибыли.
Проводя тщательный мониторинг, управляя финансовыми показателями, руководители упускают из виду HR-метрики. В лучшем случае их внимание обращено на текучесть персонала. Необходимо отметить, что в условиях рецессии экономики замедляется и динамика рынка труда, текучесть кадров также сокращается. Многие руководители удовлетворяются такой ситуацией. Но стоит ли успокаиваться? Низкие показатели текучести ничего не говорят о том, за счет какой категории персонала идет обновление: возможно, в этот период компания теряет самых компетентных сотрудников.
Практика показывает, что в некоторых сферах бизнеса менеджер по продажам достигает уровня продаж своего предшественника лишь спустя два-три года. В результате ухода специалиста затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника могут превышать его оплату в два раза. Приблизительный расчет потерь для бизнеса можно сделать, оценив несколько показателей:
- Расходы на поиск, адаптацию и обучение сотрудника.
- Недополученная прибыль за время поиска и адаптации сотрудника.
- Вознаграждение: переходя в новую компанию, сотрудник запрашивает вознаграждение в среднем на 15 % выше имеющегося.
На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда.
Промоврезка: На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда. Попробовать бесплатно
Системы управления
Но даже при высокой лояльности сотрудников и незначительной текучести персонал в компании может работать неэффективно из-за низкого уровня компетенций и слабой мотивации. Для сотрудников это означает отсутствие возможности развиваться внутри компании. А для компании ― невозможность выхода за рамки привычных моделей поведения на рынке.
Количество успешных компаний
Количество менее успешных компаний
Система управления по целям
Вознаграждение по результату
Управление по компетенциям
Деление компаний на две группы основано на исследовании факторов успешности современных организаций под руководством D. Karvetz. Компании, определенные в исследовании как «успешные», на протяжении 5 лет показывали устойчивый тренд развития: их ежегодный рост продаж составлял не менее 17,5 % и рост прибыли — не менее 10,8 %. В группу «менее успешных» попали остальные компании.
Из таблицы видно, что 80 % успешных компаний выстроили систему управления по целям (management by objectives) и лишь 26 % менее успешных применяют подобные системы.
В первой группе 86 % компаний выстраивают систему материальной мотивации, четко ориентируя вознаграждение на бизнес-результат (например, грейдинг). Во второй группе — только в 30 % случаев вознаграждение выстроено системно. Следует учесть, что подавляющее большинство российских предприятий регулирует вознаграждение «в ручном режиме».
Оценкой и развитием компетенций сотрудников занимаются 67 % успешных компаний, в группе менее успешных лишь 27 % внедрили подход «Управление по компетенциям» (competency management).
Must have для современных компаний
В менеджменте к успеху приводит логика, по которой затраты на персонал рассматриваются как вложение в интеллектуальный капитал компании. Бизнес ХХІ века исходит из парадигмы: наиболее ценные активы — это интеллектуальный капитал, и инвестиции в него дают наибольший возврат. В структуре стоимости активов таких компаний, как Coca-Cola, Microsoft, Amazon, нематериальные активы занимают более 90 %. Безусловно, структура активов зависит от специфики бизнеса, но общий тренд очевиден: в современном бизнесе успех определяет уровень развития человеческого капитала.
Успешные компании постоянно отслеживают показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал: например, оценивают прибыль в пересчете на одного сотрудника. Они управляют ФОТом, выстраивают систему вознаграждения в зависимости от бизнес-результата. Система материальной мотивации становится понятной, прозрачной и ориентирует каждого сотрудника на достижение максимального результата.
Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда управленческие решения в компаниях основываются на упрощенных арифметических моделях, то есть при снижении финансового результата не рассчитываются даже самые простые бизнес-показатели.
Приведу пример. Одна организация приняла решение сократить затраты за счет квартальной премии сотрудников ключевых бизнес-подразделений. При этом компания отличалась высоким показателем нормы управляемости (этот показатель отражает отношение общего количества сотрудников к количеству управленцев), он достиг уровня 4, то есть каждый четвертый сотрудник занимал руководящую должность. Однако никаких изменений в оргструктуре не планировалось: неэффективная модель управления продолжала висеть тяжелым грузом и замедлять движение бизнеса. А снижение премии демотивировало тех, от кого напрямую зависел результат компании.
Только системный подход с учетом важных HR-показателей обеспечивает эффективные управленческие решения. Сегодня такие инструменты, как грейдинг, управление по целям, управление по компетенциям, переходят в разряд must have. Передовые компании вырабатывают все новые творческие идеи в сфере управления человеческими ресурсами, основываясь на современных трендах рынка труда и специфике конкретного бизнеса.
Ирина Грабская — кандидат психологических наук, управляющий партнер компании Grabska&Partners, эксперт B2B Академии. Социальный образовательный проект B2B Академия, созданный компанией Allbiz, призван стать единой площадкой знаний для компаний В2В сегмента.
Источник
Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против»
Источник: журнал «Управление персоналом»
Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса? Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент. Как можно оценить их деятельность? Как представить эту оценку руководству компании?
Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом — HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.
Логика формирования такой системы включает:
- понимание бизнес-целей и задач компании;
- понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
- преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
- распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;
- разделение показателей по времени.
Изменение функций службы персонала
Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:
В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.
1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга — и внешнего, и внутреннего.
4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.
Показатели ценности и статусности службы персонала
Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему? Служба персонала — это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.
Исследования 1983 — 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?
Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.
Система показателей, измеряющая эффективность HR-функции
При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.
Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.
1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.
2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.
3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.
4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.
Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.
В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.
Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).
Исследования HR в Fortune 1000 показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность службы персонала и исходят в своей стратегии по персоналу из бизнес-стратегии компании.
Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:
К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения СП — для измерения эффективности СП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СП /количество рабочих часов. В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приведем основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 — 1994):
Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:
1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.
2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).
3. Стоимость одного работника по категориям.
4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.
5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).
6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.
7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.
8. Выработка (продажа) на одного работающего.
9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).
10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.
11. Уровень готовности резерва.
12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.
Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников. На первый взгляд лишней работы службам персонала много: нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов. Секрет успешного сбора данных — сделать их частью операции на производственной линии. Исследования в компаниях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени. Полностью опровергнуть это утверждение трудно, пока система не внедрена.
Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.
Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании — в рамках отчета для генерального директора. Оценка отдельных функций службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП — рекрутера, тренинг-менеджера и других.
Оценка может проводиться и по отдельным функциям службы персонала.
Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.
Также можно оценить стоимость обучения, стоимость аттестации или ассессмента, стоимость введения новой системы мотивации или автоматизированной системы по персоналу.
Какие факторы можно отметить в качестве противодействующих оценке эффективности в персонал?
Пожалуй, главное — это трудности реализации. Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: «Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?»
Противодействующие аргументы службы персонала: «Мне и так хватает работы»; «Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить»; «Что я с этого получу?».
Далее, очень часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации. Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности.
Тем не менее есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений «вложений в персонал»:
Источник