Передача бизнеса своим детям

«Кому останется бизнес?»: 8 советов, как правильно передать свое дело детям

Потратив на развитие собственного дела часть жизни, наверняка многие пожелают его передать в надежные руки. Логично, что с большей вероятностью это будут руки собственных детей, но семейных связей недостаточно для того, чтобы процесс изменения управляющей структуры был успешным. Вот несколько советов, на которые рекомендуется обращать внимание в ходе преодоления этого непростого периода и при подготовке к нему.

Компетенция – превыше всего

Во всем, что касается оценки профессиональных качеств и навыков, у вступающих в новую должность наследников не должно быть никаких поблажек и привилегий. Они должны проходить испытания с теми же требованиями и правилами, что и рядовые сотрудники в соответствии с местами, на которые они претендуют. Разумеется, это не означает, что при отсутствии успешных показателей должен следовать отказ. Это говорит о том, что родственник должен подготовиться и вновь продемонстрировать свои силы, как претендент на руководящий пост. В дальнейшем это сыграет только на благо предприятия.

Наличие опыта работы у детей

Многие специалисты рекомендуют уделять внимание практической подготовке наследника. Это значит, что ему мало получить формальное образование. Он должен получить также и опыт работы, которая по своим задачам соответствует целевому посту в родительской компании. Желательно, чтобы это была именно другая фирма, где нет никаких родственных связей и привилегий. Такой опыт наиболее ценен и полезен для бизнесмена, которому придется выживать в условиях жесткой конкуренции. Более того, многие руководители требуют от своих наследников работать по своей основной профессии параллельно с выполнением обязанностей в их общей компании.

Адекватная зарплата

Обычное явление, когда наследники предприятия получают не совсем те деньги, которые соответствуют их должности или выполняемой работе. Причем не обязательно это должно быть отклонение от нормы в сторону повышения. Однако специалисты указывают на негативный фактор воздействия такой практики на рядовых сотрудников. В обоих случаях они будут чувствовать несправедливость распределения ресурсов компании по причине семейных связей внутри корпоративной среды. Необходимо на всех уровнях руководства придерживаться строгой шкалы выплат, которая определяется выверенной финансовой политикой.

Оценка будущего компании

Передача своего дела по наследству сама по себе выглядит, как шаг лояльного отношения и к своим детям, и к предприятию. Однако не в каждом случае на практике такие действия оказываются благими и для отпрысков, и для фирмы.

Насколько будущий владелец действительно сможет быть успешным в бизнесе – никто не сможет сказать заранее. Также многое зависит от внешних факторов, среди которых — меняющиеся тенденции в конкурентной среде и в принципе неясное будущее отрасли, в которой работает компания. Возможно, она просто обречена на банкротство как и другие схожие предприятия даже независимо от качества управления новоиспеченным директором. Такие риски важно контролировать в первые годы после смены руководства. Может быть, оптимальным решением, пока сделка не завершена, будет продажа бизнеса третьей стороне?

Проблема владения акциями

С точки зрения будущего процветания компании желательно, чтобы дети, которые непосредственно участвуют в процессах руководства, были и собственниками акций. И напротив, потенциальные наследники, которые не находятся внутри управляющей структуры, не имели существенного пакета акций. Такая конфигурация в дальнейшем позволит на корню исключить множество проблем, связанных с разными подходами к инвестиционному планированию компании.

Продавать, но не отдавать

Большинство экспертов в области бизнес-планирования сходятся на том, что передача предприятия по наследству должна происходить именно в форме продажи. Во-первых, такой вариант передачи облегчает юридические операции при совершении сделки.

Во-вторых, покупка со стороны условного наследника имеет и важный психологический фактор. Бизнес, который достается детям без каких-либо вложений и трудозатрат, не так ими ценится, как приобретенный за деньги. Кроме того, в глазах братьев и сестер приобретателя такая передача дел их родственнику будет не столь обидным решением имущественного вопроса, как простое дарение компании.

Смириться с изменениями в компании

Соблюдение большинства ниже представленных рекомендаций предполагает, что и до совершения сделки, и после нее будет некий переходный период двухстороннего контроля. Это необходимое время, когда оба участника процесса управления могут на равных условиях вносить свои коррективы. Данный период важно использовать и как последнюю возможность для изменений, которые в дальнейшем будут невозможны со стороны прежнего руководства. В будущем действия, совершаемые наследником, вполне могут противоречить ранее сформулированной модели стратегического развития. Но и эти перемены следует воспринимать спокойно, так как времена меняются и требуют других подходов к управлению. И смена руководства как раз создает предпосылки для подобных реформаций.

Подумать о себе

Любой крупный руководитель, который покидает свой пост после многолетней работы, неизбежно ощущает пустоту внутри. Масса корпоративных связей, прежде составляющих основу его активной жизненной фазы, с этого момента обрывается. Об этом тоже стоит подумать в переходный период, предварительно обдумывая планы на будущее уже вне деловой среды. В то же время и полностью отрываться от своего бывшего дела не стоит, оставляя за собой хотя бы частичные функции консультанта.

Передача бизнеса наследникам имеет множество плюсов, но есть и минусы, так как придерживаться строгих деловых правил в отношении родственников не всегда представляется возможным. Как минимум, сложно создавать впечатление, что семейные связи вообще никакого влияния не имеют. Разумеется, это не так, и важно стремиться к максимально возможной объективности в процессе принятия судьбоносных для компании решений. Именно такой подход станет наиболее благоприятным для предприятия и его нового руководства.

Источник

Бизнес для преемника: как передать активы детям или партнерам

Исследования показывают, что типичному владельцу бизнеса в России от 45 до 55 лет, он состоит в браке и у него есть дети. Зачастую детей несколько, а брак не первый. В большинстве случаев (72%) бизнес создавался совместно с партнерами и может включать в себя иностранные активы либо структуры. Важно отметить, что только у небольшого процента компаний или семей разработаны документы, определяющие процедуру передачи бизнеса следующему поколению. Более того, у 70% владельцев капитала нет четкого плана преемственности.

Мировая практика показывает, что жизненный цикл компаний обычно прерывается на третьем поколении владельцев. Не секрет, что одной из важнейших составляющих успешного бизнес-проекта являются вещи нематериальные – социальные и дружеские связи, харизма, опыт основателя – которые не могут быть переданы по наследству. В связи с чем на первый план выходит долгосрочное планирование, включающее в себя выстраивание такой структуры владения и управления компаниями, которая обеспечивала бы функционирование бизнеса и поддержку уязвимых членов семьи в случае, если основатель не сможет развивать бизнес лично и на постоянной основе.

Попробуем разобраться, какие ошибки в структуре собственности и управления бизнесом могут привести к проблемам с правопреемством.

Как известно, в России нет концепции «наследование бизнеса» – активы, как правило, наследуются разрозненно, а в случае, если активы в разных странах, то часто и по различному праву. И в силу различий в коллизионных и материальных нормах правовых систем разных стран, активы, входящие в одну бизнес-структуру, переходят к разным наследникам, которые по-разному могут видеть концепцию дальнейшего развития бизнеса, в связи с чем не исключены конфликты между наследниками и – как следствие – вероятны уменьшение стоимости или потеря бизнеса.

Помимо этого, одним из ключевых моментов в процессе передачи бизнеса следующим поколениям является прозрачность структуры и осведомленность наследников об активах.

В России активы зачастую передаются в «траст по-русски», т.е. оформляются на третьих лиц. Такое структурирование владения является одним из распространенных факторов, которые могут привести к провалу в передаче бизнеса по наследству, поскольку наследникам реального владельца становится сложно, если вообще возможно, доказать свои права на актив. Нередки ситуации, когда наследники не знают или не могут получить информацию о наличии актива. В таком случае актив вообще не попадает в наследственную массу и бизнес, либо его часть, остается за «юридическим собственником» либо его наследниками. Реальные же наследники остаются без актива.

При этом оформление завещаний «юридическим собственником» на «реального собственника» и его наследников не является панацеей, поскольку завещание можно изменить или отменить в любой момент. Помимо этого, российское законодательство содержит правила об обязательных и супружеских долях в наследственном имуществе, которые применяются вне зависимости от содержания завещания.

Напомним, что в России наследник, как правило, получает свидетельство о праве на наследство только через 6 месяцев после открытия наследства. Соответственно очень важно спланировать заранее, как и кто будет управлять бизнесом в течение данного срока. Вопрос становится особенно актуальным, если собственник является генеральным директором российских компаний, а также единственным лицом, обладающим полномочиями в отношении иностранных компаний в рамках бизнес-структуры.

Для минимизации рисков возможно введение нескольких генеральных директоров либо совета директоров (где члены совета директоров – это доверенные лица собственника) с полномочиями по назначению нового генерального директора, а также предоставление нескольким лицам прав в отношении иностранных компаний в случае каких-либо форс-мажорных ситуаций. Для крупного бизнеса стоит рассмотреть вариант передачи актива в иностранный траст, безусловно принимая во внимание новые положения российского налогового законодательства по контролируемым иностранным компаниям, а также актуальную международную практику.

Другая сторона медали — взаимоотношения с бизнес-партнерами.

Согласно все тем же исследованиям, собственники отмечают, что «когда все твои бизнесы ведутся с партнерами, они становятся важной частью планирования преемственности».

План преемственности должен учитывать наличие или отсутствие договоренностей с партнерами по бизнесу на случай форс-мажора, готовность партнеров принять наследников (всех либо определенную часть) в бизнес, а также иные аналогичные факторы. Оптимальным вариантом является ситуация, когда достигнутые договоренности не остаются устными, а закрепляются юридически (в уставах, соглашении акционеров и т.д.).

Также хотелось бы отметить вопрос, без учета которого любое структурирование владения и наследственное планирование будет нежизнеспособным, оставаясь лишь фикцией, отраженной на бумаге, а именно собственно определение наследников на соответствующие активы.

Нередки ситуации, когда в результате правопреемства в силу особенностей российского законодательства (в частности, ранее упоминавшиеся обязательные и супружеские доли) бизнес либо часть бизнеса переходит к супруге, несовершеннолетнему ребёнку или пожилым родителям наследодателя, которые не имеют возможности заниматься управлением бизнеса в силу возраста, состояния здоровья или способностей, либо просто не хотят этого делать, например, из-за особенностей характера.

Для того, чтобы избежать такой ситуации, желательно заранее проанализировать имеющиеся варианты, а также требования соответствующего законодательства, и продумать, кто из потенциальных наследников готов к продолжению дела наследодателя. Такого наследника лучше начинать готовить заранее (получение соответствующего образования, привлечение в качестве членов совета директоров и т.д.).

Остальным же наследникам возможна передача других активов (недвижимость, денежные средства), стоимость которых была бы не меньше их «обязательной доли». Такую передачу возможно оформить путем составления завещания, либо — в отношении супружеской доли — путем подписания брачного договора с раздельным режимом собственности. Возможно также продумать некоторые действия по передаче ряда активов еще при жизни наследодателя.

Подготовка плана преемственности и структурирование активов играют важную роль в стабильности бизнеса: партнеры и наследники должны понимать, как бизнес будет работать в случае форс-мажора. Однако бизнес делают люди, и важно не упустить, наверное, самую принципиальную деталь — ни один юридический инструмент не работает без должной подготовки людей, вовлеченных в процесс правопреемства, поэтому план должен учитывать интересы и потребности всех составляющих единого целого, а именно: самого собственника, членов его семьи и бизнеса как такового.

Источник

Как основатели передают бизнес детям в России

Современному российскому семейному бизнесу около 30 лет, многим предпринимателям первой волны уже за 50 лет. Ward Howell Talent Equity Institute и Центр семейного бизнеса при бизнес-школе INSEAD решили узнать, как российские предприниматели готовят к управлению бизнесом молодое поколение.

Исследователи опросили 42 семейные компании и выяснили: в целом российский семейный бизнес точно так же страдает от снижения покупательной способности населения, стагнации экономики и давления со стороны государства, как и любой частный бизнес. И так же повышает операционную эффективность, внедряет инновации и диверсифицируется. Однако у семейных компаний есть преимущество – они более устойчивы благодаря долгосрочным целям, семейным ценностям и эмоциональной поддержке семьи. По оценкам исследователей, эти нематериальные активы обеспечивают дополнительный 20%-ный запас прочности – но только при условии, что дети будут успешно продолжать дело отцов.

Политика важнее фамилии

Владислав Чебурашкин – совладелец компании «Братья Чебурашкины. Семейная ферма». Он говорит, что фамилия в бренде указывает на семейные ценности, преемственность поколений в бизнесе и добавляет ответственности. Многие собственники в мире считают, что несут личную ответственность за качество продукции, и часто используют фамилию в названии компании. Однако в России это скорее исключение из правила. В выборке Ward Howell из 42 компаний предприятий, названных по фамилии основателя, всего шесть. Большинство респондентов говорили, что стараются не привлекать внимания к своей фамилии, потому что это повышает персональные риски и вызывает интерес у государственных органов.

Гораздо более полезными для развития бизнеса семейные компании в России считают деловые и политические связи основателя. По данным исследования, 83% семейных компаний имеют крепкие связи с местными и федеральными властями.

Виктор Семенов, владелец «Белой дачи», был и министром сельского хозяйства, и депутатом Госдумы, занимал и другие должности. Он вспоминает, что «сходил в политику, вернулся» и понял, что надо отходить от управления операционной деятельностью и передавать дела сыну. Его сын, Антон Семенов, возглавил «Белая дача трейдинг» в 2009 г.

Игорь Сагенбаев, председатель российской Ассоциации семейного бизнеса, знает много региональных семейных компаний, которые в борьбе за госзаказы, напротив, пристраивают во власть детей. Иногда, по данным Ward Howell, основатели передают бразды правления детям, а сами уходят в политику. Один из респондентов рассказал, что специально купил билет на рейс, которым должен был лететь губернатор региона, чтобы завести с ним знакомство.

Кто старше, тот и прав

По данным исследования, в 40% российских семейных компаний происходят конфликты родителей и детей, основная причина – разногласия по поводу операционных вопросов. Но основатели очень неохотно говорят о таких конфликтах.

«У нас самый главный – отец», – рассказывает Эдуард Остроброд, вице-президент и совладелец компании – производителя одежды Sela. По его словам, у него время от времени возникают споры с отцом, приходится отстаивать свою позицию. Отец выслушает разумные доводы, но последнее слово в споре всегда остается за ним. Остроброд считает, что отношения на работе не должны разрушать традиционное устройство семьи: отец – главный и в семье, и в бизнесе. Чаще всего отец и сын спорят из-за наемных сотрудников, например сотрудник, который дружит с Эдуардом, просит заступиться за него перед отцом. Эдуард готов помочь друзьям, но не в ущерб семейным отношениям – если отец против, он не станет настаивать.

Последнее слово всегда за старшими и в компании «Конфаэль». Ирина Эльдарханова рассказывает, что в их семейном бизнесе все роли четко распределены. Они с мужем владеют и управляют шоколадной фабрикой: муж занимается хозяйственными службами и управляет недвижимостью, Ирина ведет операционную и финансовую деятельность. Старший сын создал свою компанию, которая разрабатывает для родительской фабрики оборудование, средний сын занимается закупками, а младший – интернетом и продвижением сайта родительской компании. Все проблемы обсуждаются на семейном совете, но, когда речь идет о важнейших вопросах, окончательное решение принимает Ирина. Она говорит, что чувствует себя главным ответственным за семейный бизнес и что у младшего поколения недостаточно сноровки и опыта.

По словам партнера EY Антона Ионова, дети предпринимателей растут в более тепличных условиях, чем их родители. Они получают образование за границей, хорошо разбираются в теории управления, но им не хватает опыта и жесткости для ведения бизнеса в России. Поэтому родители обычно боятся делегировать судьбоносные решения молодым и сами остаются у руля, говорит эксперт.

Братья и сестры

По данным Ward Howell, в 22% российских семейных компаний случаются конфликты и между братьями и сестрами. Очень трудно выстроить четкую иерархию взаимоотношений, тогда как все согласны, что родительский авторитет выше дочернего и сыновьего. В некоторых случаях лидерскими качествами обладают именно младшие дети и старшим трудно смириться с ролью ведомых.

Владислав Чебурашкин владеет компанией вместе с братом Станиславом. Он говорит, что конфликты возможны, но избежать их удается благодаря доверию и четкому разделению обязанностей. Станислав отвечает за подразделение в Норильске, а Владислав – за ферму в Подмосковье. Вместе они обсуждают только стратегические вопросы, например выход на новые рынки, работу с новыми партнерами или расширение производства. У компании, где братья и сестры не могут трудиться сообща, незавидная судьба. Один из респондентов признался, что, когда родителей не станет, ему, скорее всего, придется полностью поделить бизнес с братом.

В идеале, говорит Ионов, дети должны приходить в родительскую компанию сразу после получения диплома, на низшую управленческую должность и постепенно расти, набираясь опыта.

Виктор Семенов, владелец «Белой дачи», рассказал, что его сын Антон начал работать на семейном предприятии еще в юности, помощником бригадира, и прошел весь путь до руководителя компании. Семенов-старший в какой-то момент осознал, что сын стал настоящим профессионалом и пришло время передать ему контроль над операционной деятельностью – во избежание возможных конфликтов. Сейчас Семенов-старший возглавляет наблюдательный совет, а сын – гендиректор «Белая дача трейдинг».

В узком кругу

Исследование показало, что российские семейные компании обычно понимают под семьей только узкий круг ближайших родственников. Не все респонденты включают в этот круг супругов детей, не говоря уже о дальних родственниках. «Нас и так пятеро, и у каждого собственное мнение по всем вопросам. Если пустить в компанию других родственников, мы не сможем ни одного решения принять. Все будут тянуть в разные стороны, как лебедь, рак и щука», – говорит Эльдарханова из «Конфаэля». Остроброд из Sela и Владислав Чебурашкин вспоминают, что их опыт привлечения дальних родственников в компанию был негативным. Чебурашкин говорит, что больше ценит наемных профессионалов, которые умеют выстроить процессы и повысить эффективность компании.

Иногда предприниматели настолько разочаровываются в родственниках, что полностью изгоняют их из бизнеса. Вячеслав Елупов, владелец торгового дома «Ярмарка» , рассказывает, что отстранил от управления компанией всех своих родственников. «Когда семья работает вместе в компании, отношения портятся», – говорит он. Сейчас Елупов строит систему корпоративного управления, создал совет директоров и недавно нанял в него четырех независимых директоров. Однако он возлагает надежды на дочь. Сейчас ей 14 лет, после окончания школы она собирается учиться либо в Пенсильванском университете, либо в Массачусетском технологическом институте, и отец надеется, что после этого она вернется в компанию.

Особенно нетерпимо к засилью родственников, по данным исследования, молодое поколение. Один респондент, например, рассказал, что, возглавив семейный бизнес, сразу устроил чистку – уволил всех неэффективных родственников. Все же ряд семейных компаний привлекает дальних родственников на финансовые позиции – из-за недоверия к наемным менеджерам, предпочитая менее квалифицированного, зато более надежного человека.

Без плана передачи

Недавно владелец «Северстали» Алексей Мордашов решил передать часть бизнеса сыновьям, 19-летнему Кириллу и 18-летнему Никите. Они получат 65% компании Nordgold. Алексей Мордашов передал «Ведомостям», что основная цель – преемственность, вхождение Кирилла и Никиты в курс дела, получение ими знаний и опыта в управлении бизнесом. Сам он по-прежнему будет вовлечен в бизнес и выступит наставником для сыновей.

По данным Ward Howell, средний возраст основателей сейчас 56 лет. Ионов из EY говорит, что передача бизнеса по наследству – пока редкое явление в России. Из 42 опрошенных Ward Howell компаний передача управления произошла только в семи. В среднем процесс ухода основателя занимал в этих компаниях 3–5 лет от момента принятия решения об уходе до фактической передачи власти. Только в четырех компаниях основатели передали активы детям полностью либо частично. В большинстве случаев родители считают, что дети не готовы к управлению компанией или могут потерять голову, осознав богатство, и станут расточительными. Основатели компаний также часто не хотят, чтобы дети продолжали дело, потому что знают, как тяжела жизнь предпринимателя, говорит Сагенбаев. По его словам, многие дают детям хорошее образование за границей – в надежде на то, что они потом останутся там работать. Очень часто дети в итоге возвращаются к родителям, но им тесно в родительской компании, где старшие все держат под контролем, добавляет Сагенбаев.

Однако множеству детей родительский бизнес не интересен, замечает Светлана Борисова, партнер Deloitte. Младшее поколение часто сознательно выбирает сферу деятельности, не связанную с бизнесом родителей, объясняет она. Есть масса юридических препятствий. Сагенбаев говорит, что в российских семейных компаниях структура собственности и управления часто запутанна: у каждого родственника много функций, бизнес разбит на множество юридических лиц, которыми владеют разные родственники. Часто у собственника нет пошагового плана передачи семейного капитала, объясняет Борисова.

Источник