Ожидания руководителей от деятельности своих подчиненных

6 правил руководителя как научить подчиненных работать продуктивно

Автор: Татьяна Турбал, Мегаплан, статья будет полезна в первую очередь руководителям разного уровня, стремящимся оптимизировать работу подчиненных не любой ценой, а за счет грамотного управления и правильного планирования их деятельности.

Дел всегда много, времени — мало. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о планировании действий и расстановке приоритетов. Но это не все. Научившись грамотно распределять свое время, нужно научить этому подчиненных, иначе придется быть начальником белкам, бегающим в колесе.Делиться с подчиненными опытом, помогать им по мере необходимости, конечно, надо.

Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?

Своим мнением на этот счет поделились эксперты в области личной продуктивности Джордан Коэн и Элизабет Сондерс. Оба согласны с тем, что сегодня, в условиях сложно организованных рабочих пространств, настоящим вызовом становится распределение не личной рабочей нагрузки, а коллективной. Обеспечить продуктивную работу команды можно, если принять во внимание следующие советы экспертов.

Подавайте пример

Первым делом повысьте собственную продуктивность (если вы этого еще не сделали), начав применять соответствующие приемы. Рассчитайте, сколько времени вам необходимо отводить на встречи, деловую переписку, контроль за ведением проектов. И ваша команда будет на вас равняться.

Обозначьте цели

Оптимизировать работу команды гораздо проще, если ясно себе представлять, к чему она стремится. Наметьте основные цели и расскажите о них подчиненным, после чего сосредоточьтесь на том, как этих целей достичь. Тогда станет понятно, над чем конкретно ваши подчиненные должны работать, а что им делать не нужно. Это поможет достигать большего, совершая меньше усилий.

Дайте членам команды автономию

Ключ к повышению индивидуальной продуктивности — устранение или делегирование ненужных задач и замена их на более актуальные. Разрешите подчиненным самим решать, на какие встречи ходить (а какие пропускать), какие дела перепоручать. Поощряйте сотрудников за планирование дня. Дайте понять, как важно отводить нужное количество времени на основную работу, деловую переписку и решение сиюминутных задач.

Позаботьтесь о перерывах

Даже если в организации ради достижения наилучших результатов принято работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно напоминайте вышестоящим руководителям, что вашим подчиненным необходимы перерывы в работе и выходные. Исследования показывают, что люди работают продуктивнее, если знают, когда у них будет возможность отдохнуть.

В то же время четко устанавливайте сроки выполнения поставленных задач. Если вы дали сотруднику задание днем в пятницу, обязательно скажите ему, должен ли он его выполнить к концу рабочего дня, в выходные или к вечеру понедельника. Некоторые подчиненные предпочитают закрывать подобные вопросы как можно раньше. Но не все. Если человек будет регулярно прикладывать чрезмерные усилия для достижения результатов в максимально короткие сроки, а затем поймет, что в этом не было необходимости, то рано или поздно столкнется с профессиональным выгоранием.

Кейс 1. Каждый должен заниматься своим делом

Дэвид Миллер, вице-президент компании Cameron Mitchell Restaurants, владеющей сетью ресторанов по всем Соединенным Штатам, после назначения на должность столкнулся с трудностями в распределении собственного времени. На одном из общих собраний он понял, что не должен на нем присутствовать, так как обсуждаемые вопросы находятся в компетенции других сотрудников компании. Тогда Миллер назначил личные встречи своим новым подчиненным, включая руководителей отделов финансов, маркетинга, кадров. Вице-президентподелился с каждым своим видением деятельности отдела и выслушал подчиненных, спросив, как, на их взгляд, им лучше построить совместную работу и нуждаются ли члены команды в его помощи.
С самого начала Миллер решил избегать указаний, как его подчиненным следует выстраивать свой рабочий график, и фокусироваться прежде всего на результатах, а не на процессе их достижения. Главное, к чему стремился Миллер, — поддержать подчиненных, а еще быть уверенным, что команда не работает без выходных. Например, Дэвид позволил членам команды отчитываться за проделанную в течение недели работу не по воскресеньям, как было принято, а в период с утра пятницы до вечера воскресенья. По словам Миллера, он сделал это, чтобы у его подчиненных было больше свободного времени, которое можно провести в том числе с семьей и друзьями.

Проясните ожидания

Встретьтесь один на один с каждым подчиненным и обсудите их приоритеты и ожидания, учитывая должность. Назовите каждому члену команды два-три направления деятельности, на которых им, по вашему мнению, стоит сфокусироваться. Будьте конкретны, иначе подчиненные станут метаться между многочисленными проектами, не зная, с чего начать. Дайте понять каждому сотруднику, какого качества работу вы от него ожидаете. Расскажите подробно, чего именно хотите достичь, а затем не мешайте: пусть подчиненные сами выберут способ добиться этого. Если вы будете контролировать каждый шаг членов своей команды, это неминуемо вызовет недовольство и, вполне вероятно, ухудшит общий результат, ведь единственно правильного подхода к управлению временем не существует.

Поощряйте открытую коммуникацию

Стремитесь к честному диалогу с подчиненными. Будет лучше, если они напрямую станут рассказывать о проблемах, с которыми сталкиваются. Тогда вы сможете помочь подчиненным советом или предоставить им необходимые ресурсы.

Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты

Возьмите за правило проводить для команды ежеквартальную встречу. Обсуждайте с подчиненными приоритеты и цели. В случае отсутствия прогресса в работе над каким-либо проектом, несмотря на любые усилия, разберитесь основательно. Копните глубже и найдите подлинную причину неудачи.

Измените подход к встречам

Слишком частые общие собрания нередко превращаются в пустую трату времени.Хотя, в общем-то, они проводятся ради обмена информацией и идеями между членами команды и принятия важных решений. Вы не можете вовсе отменить подобные встречи, но сократить их число и сделать оставшиеся эффективными — вполне. Для этого руководителю нужно предварительно обозначить роль каждого участника встречи, а подчиненным — подготовиться к ней:

•заранее направить друг другу и начальнику материалы, которые будут представлены на собрании, для ознакомления;
•каждому члену команды создать список задач, которые он выполнил с момента последней встречи;
•продумать и обозначить для себя приоритетные цели на ближайшее будущее.

Не отказывайтесь от помощи

Руководить командой людей, заваленных электронными письмами и бесконечными делами, — вызов даже для самых эффективных управленцев. Если подчиненные и вы как руководитель действительно делаете все возможное, но ситуация не меняется в лучшую сторону, то привлеките помощников со стороны. Возможно, членам вашей команды нужен тренер по личной эффективности или просто еще один специалист.

Кейс № 2. Доносить ожидания и отслеживать прогресс

Джим Кин, президент компании Steelcase, производящей офисную мебель, пытаясь научить команду принципам тайм-менеджмента, которые отлично ему помогали, понял, что они эффективны не для всех. Поэтому переключился на регулярные личные совещания с каждым подчиненным, чтобы поддерживать их и понимать, в чем нуждаются члены команды. Кин обнаружил, что кому-то просто необходима моральная поддержка, кому-то — возможность немного сдвинуть дедлайн, а кому-то — консультация специалиста из другого отдела компании. Таким образом, задача руководителя в том, чтобы аккумулировать ресурсы вокруг приоритетной деятельности.
И следить за грамотным распределением нагрузки на команду. Так, решив открыть новое направление бизнеса, Кин столкнулся с тем, что все его подчиненные были уже заняты работой над другими проектами. Поэтому Джим и его команда руководителей приняли решение не добиваться скорейшей реализации нового проекта, а вписать возникшие задачи в текущий рабочий график подчиненных и отслеживать прогресс, предоставляя всей команде наглядные результаты ее работы.

План действий

Итак, для повышения продуктивности команды стоит предпринять ряд шагов и вместе с тем избежать некоторых ошибок.

1. Используйте общие онлайн-календари, помечая в них, сколько времени члены команды должны отводить на выполнение текущей работы и сколько — на отдых.
2. Представьте подчиненным свой отчет об эффективности каждого члена команды. Знание о том, кто как работает, приучает сотрудников нести ответственность за свои действия и ориентироваться на более успешных коллег.
3. Сообщайте подчиненным, когда ждете, что они потратят несколько часов сверхурочно на выполнение порученного задания, а когда — нет, иначе столкнетесь с недовольством команды.
4. Не пытайтесь контролировать все действия команды и распределять рабочее время подчиненных так, как вы считаете необходимым. Даже лучшие приемы тайм-менеджмента эффективны не для всех.
5. Подавляйте в себе желание «подписать» свою команду на участие в огромном количестве проектов и инициатив. Одна из ваших задач — развеивать неоправданные ожидания от своих подчиненных со стороны других руководителей организации.
6. Не игнорируйте идею о привлечении помощника в команду, явно не справляющуюся с работой.

Сергей Козлов
Генеральный директор Мегаплана

«Сделать совместную работу команды максимально эффективной — главная задача директора компании. То есть весь умственный ресурс необходимо направить в нужное русло, а не на междоусобные войны или потери от непонимания друг друга. Мегаплан и начинался изначально как инструмент коллаборации — эффективной совместной работы. Программа делает часть работы за тебя. Выстроил оргструктуру — начальники отделов стали видеть задачи подчиненных, даже если туда не добавлены. Упомяни через @ сотрудника, и программа добавит его в задачу в роли аудитора. Роли таковы, что ответственный всегда только один по задаче. У него могут быть соисполнители, но отвечающий за выполнение всегда один. Такова настройка программы. Поставленная на тебя задача оказалось не твоей? Делегируй или отклони ее.
В фильме «Особое мнение» герой Тома Круза мастерски двигал картинки-задачи на голографическом экране: убрать ненужную, отложить несрочную, приблизить — взять в работу. И это позволило ему в итоге добраться до истины. Не теряйте фокус, иначе чаты и имейлы утопят вас в потоке информации.»

Источник

Управление ожиданиями руководителя

Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник.

Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Однако часто в трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя. Рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

1. Правило отсутствия неожиданностей.
2. Правило долгосрочного планирования.
3. Правило вовлечения руководителя.
4. Правило соломки.
5. Правило подсадной утки.
6. Правило обратной связи.

1. Правило отсутствия неожиданностей

Распространенная ошибка молодых руководителей — показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, а также вконец портит со всеми отношения. В результате он часто показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. Он думает, что он — герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Однако довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. Часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?

Во-вторых, велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданий руководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются от достигнутого. Как говорится, «достижение невозможного означает лишь то, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей». Если руководитель за один год увеличил показатели на 100%, то на следующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимум на 50%. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своими предыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавший отдел до капельки ради показателей первого года работы, повторить свой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отдел демотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год, проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

Как только же наш молодой руководитель завалит плановые показатели следующего года, его начальник и подчиненные избавятся от неудобного менеджера.

Главное правило управления ожиданиями начальника: если вы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесь избегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и их результатов является основой доверия к вам руководителя. Одна из основных функций руководства — планирование и прогнозирование. Чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает в его должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильные прогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Как же уберечь начальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приносит массу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадать развитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов?

2. Правило долгосрочного планирования

Мало кто любит составлять планы. Вероятность выполнения составленного плана все равно никогда не будет равна 100%. Еще сложнее составлять долгосрочные планы. Совсем уж сложно составлять планы, которые никто от вас не требует. Тем не менее, именно такие планы являются главным инструментом управления ожиданиями руководителя относительно результатов нашей работы.

Научитесь видеть работу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовить прогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьте для себя план на три года. Сделайте это так, чтобы в нем не было резких скачков, однако прослеживался стабильный рост показателей. Затем отдайте начальнику план только на следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьте для себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему это важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу, распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатах работы, добиваться максимально стабильных результатов, которые и формируют доверие начальника к подчиненному.

Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей — желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.

Предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. Самый верный путь к предсказуемости — это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.

Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты.

3. Правило вовлечения руководителя

Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом — выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15.

Рекомендуемый вариант ответа подчиненного: «Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»

В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

Решите, что для вас лучше: потратить время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план.

4. Правило соломки

Вы помните поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. Обычно редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

Приведу пример из своей практики. Мне надо было организовать технический осмотр машин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многих городах России. Для этого все сотрудники выслали документы на свои корпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не могли пользоваться этими машинами. Нанятый для оформления техосмотра агент сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всех предупредила, что документы на машины они получат обратно через месяц. Как и ожидалось, агент не закончил перерегистрацию в обещанный срок и отдал нам документы только через две недели. В результате, когда через три недели с учетом пересылки сотрудники получили документы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, что забираю документы на неделю, а вернула бы их через две, то на меня обрушилась бы волна недовольства.

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Озвучим довольно банальную, но работающую истину: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию. Опытный секретарь бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки» рекомендует:

• Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.
• «Недозакладывайтесь» в озвучиваемых расчетных цифрах.
• Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).
• Дублируйте важные ресурсы (например, делайте ежевечерний бэкап данных компьютера).

Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять, получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно.

«Правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация.

5. Правило подсадной утки

Когда кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается смелым и неординарным. Руководство и цензура вполне могли искромсать его. Тогда режиссер применил рискованный, но эффективный прием. Он добавил в конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Такой экстремальный кадр заставил принимавшую фильм комиссию забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов, готовясь резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться. Такова была репутация режиссера и таковы были обязанности комиссии. Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: воевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу.

Одна из главных стратегий руководства боссом — это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы начальнику было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу.

Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта. Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в покое.

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

6. Правило обратной связи

Руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что у вас проблемы. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи». Для этого:

• Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
• Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
• Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.

Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

Начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает, в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. Чем точнее была видна динамика продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже.

Вторая задача «обратной связи» — уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. К сожалению, мало кто из начальников умеет четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. Главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

Какие вопросы следует прояснить в такой ситуации?

• Контекст задания. «Куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
• Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
• Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
• Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
• Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
• Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
• Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
• Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
• Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все понял(а)?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами.

Третья задача «обратной связи» — делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты — это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

Источник