Анализ деятельности сотрудников [Пример]
Здравствуйте, дорогие читатели блога Какработать.ру.
В этой статье мы рассмотрим такую тему, как анализ деятельности сотрудников или почему сотрудники не выполняют поставленные задачи”.
Любой руководитель знает, что для эффективной работы сотрудника необходимы плановые показатели, цели к которым должен прийти ваш подчиненный, так называемые KPI или (КПЭ).
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.
В свою очередь руководитель должен контролировать выполнение поставленных задач и уметь влиять на их положительный результат. В рамках данной статьи мы не будем затрагивать систему мотивации сотрудников, а лишь косвенно обратим на нее внимание, так как мотивация также играет немаловажную роль в достижении результата.
Разберем вопрос, почему же сотрудники не выполняют поставленных задач или не достигают целей.
Итак, чтобы провести анализ работы сотрудника и оценить его эффективность, нужны показатели. Как плановые, так и текущие, для каждого отдельно. Если ваш сотрудник не выполняет поставленные перед ним задачи, это не всегда говорит о его некомпетентности, или нехватке мотивации. Причина может быть в другом.
Информация, которая будет описана ниже, может быть применена и для оценки (анализа) вашей личной эффективности.
Давайте на примере рассмотрим анализ деятельности менеджера по продажам, пропишем ему KPI и проведем необходимую работу с ним. Для этого нам понадобится следующая таблица.
- В первой строке у нас прописаны KPI,
- Во второй строке прописаны действия, которые должны привести к результату, к выполнению KPI на 100% и выше.
- В третьей строке прописаны возможные причины невыполнения задач. Как правило, эта строка остается неизменной практически в любой деятельности.
Также прошу обратить внимание на стрелочки. Красные, говорят нам на что смотреть в первую очередь, проводя анализ деятельности сотрудника, с оценки каких строк начинать. Зеленые стрелки показывают нам, что для выявления причины мы идем сверху вниз, а для корректировки и работы с сотрудником на достижение показателей мы должны идти наоборот снизу вверх.
Если простым языком, то сначала мы выявляем возможные причины, из-за которых сотрудник не выполняет ту или иную задачу, а потом влияем на них, применив необходимые действия.
А теперь, чтобы было более понятно, мы вернемся к нашему примеру. Таблица расписана для менеджера активных продаж. Предположим, что главная наша проблема заключается в том, что менеджер не выполняет задачу по объему продаж, с приростом клиентской базы все нормально, с АКБ тоже.
Переходим на вторую строку нашей таблицы и выясняем, что могло повлиять на сотрудника, что он не выполняет основной KPI.
Объем работы.
- Какое количество клиентов он посещает в день, в неделю?
- Сколько времени проводит в офисе?
- Какие дополнительные задачи он выполняет?
- Другое….
Направление работы.
- Тех ли клиентов он посещает?
- В нужное ли время он их посещает?
- О чем он с ними говорит?
- Другое…
Качество работы.
- Насколько хорошо он владеет техникой продаж?
- Все ли этапы визита проходят у него правильно?
- Насколько успешно он умеет проводить переговоры?
- Другое…
Выявив слабые места в объеме работы, в направлении и в качестве, переходим к третьей строчке нашей таблицы и выясняем причину.
Мотивация – возможно сотруднику не хватает мотивации, кстати она не всегда бывает материальной! О мотивации сотрудников более подробно я напишу в следующей статье, так как об этом не напишешь в двух словах. Если проблема кроется в этом, проработайте ее.
Компетенция – возможно ваш сотрудник, не совсем компетентен в решении поставленной ему задачи, может ему не хватает знаний или требуется чья-то помощь. Проанализируйте это. Если причина в этом, то отправьте его на тренинг, изучить необходимую информацию и проверить себя на практике.
Личные качества – возможно проблема кроется в личных (психологических) качествах сотрудника. Может он сидит не на своем месте и выполняет не свою работу. Например для него в работе важнее процесс, нежели результат. Такому сотруднику лучше поручить выполнение иных задач. Возможно, такие личные качества как коммуникабельность, грамотная речь, стрессоустойчивость, внимательность, исполнительность или любая другая, являются причиной не выполнения поставленной задачи. На некоторые личные качества можно повлиять. Выясните, что не так и примите меры.
Предположим, что на нашем примере, причина не выполнения KPI по объему продаж , напрямую зависит от качества работы сотрудника и связано это с тем, что у него не достаточно компетенций .
Проведя данный анализ деятельности сотрудника и поняв причины, мы можем принять меры и пойти в обратном направлении.
Научим сотрудника своими силами или воспользуемся помощью тренера с целью повысить его компетенции , что положительно должно повлиять на качество работы и в конечном итоге на выполнение KPI по объему продаж.
Сохраните себе данную таблицу и применяйте ее для анализа деятельности ваших сотрудников, первые две строки таблицы вы можете видоизменять исходя из направления деятельности вашей компании.
Данная статья была написана при помощи бизнес-тренера с 18-и летним опытом продаж и эффективного управления Алексея Воскобоева – его инстаграм @aleksey_voskoboev
На этом у меня все, спасибо за внимание. Задавайте свои вопросы в комментариях ниже.
Источник
Пример оценки персонала небольшого офиса собственными силами
Автор: Владимир Смирнов
Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»
В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.
Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.
Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга [1].
Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:
— экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);
— наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);
— вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.
Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.
Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.
В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).
Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.
Рисунок 1. Динамика набора персонала в течение года
Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.
Понятие эффективности производственной деятельности
В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.
Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала
В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:
— анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);
— анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;
— определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;
— анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;
— составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.
Сетевая модель коммуникаций
Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.
Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.
Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.
Рисунок 2. Сетевая модель коммуникаций
В данной модели:
— под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;
— под номером 2 – руководитель группы;
— под номерами 3 — 13 – рядовые сотрудники.
Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.
Методы оценки сотрудников
— Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.
— Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.
— Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.
— Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.
— Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).
В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.
Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.
Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:
— специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;
— специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;
Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1
Источник