Понятие и оценка эффективности социальных инвестиций
Для современной практики характерен переход от сугубо затратных форм социальной политики и корпоративной благотворительности к социальным инвестициям, предполагающим не простую раздачу денег и прочих благ, а обоснованную, рационально организованную стратегию выстраивания социально ответственного партнерства. Реализация подобных стратегий позволяет наладить конструктивный общественный диалог, обеспечить возможности консолидации общества на конструктивной основе.
Проблема оценки эффективности – центральная проблема организации социальных инвестиций и социального партнерства, реализации социальной политики компании. Она возникает на всех этапах: при планировании конкретных программ и проектов, при их обосновании, при подведении итогов проведенной работы. Ситуация усугубляется многовекторностью и разнообразием форм социальных инвестиций и социального партнерства, комплексным характером самой проблемы эффективности.
Особый интерес представляет возможность сравнения степени социальной ответственности различных компаний. В каждой сфере деятельности – свои характеристики результатов, свои принципы организации. Необходимость в таком сравнении, тем не менее, существует как в отраслевом, так и в региональном разрезах. Экспертами России и западных стран постоянно предпринимаются попытки выработки таких оценочных показателей. Чаще всего такие измерения предполагают проведение специальных исследований на самом предприятии и вне его, т.е. влекут за собой существенные организационные и кадровые затраты, что затрудняет применение методики к широкому кругу предприятий и организаций малого и среднего бизнеса.
Эффективность – характеристика принципиально относительная, зависящая от того, какие показатели с какими соотносятся. В этом ее отличие от эффекта – характеристики абсолютной (эффект либо есть, либо нет), выражающей некий очевидный результат. Эффективность всегда конкретна, и надо знать, о каком ее виде идет речь в каждом конкретном случае или какой вид эффективности наиболее важен применительно к конкретной ситуации и задаче.
Оценка эффективности социальных инвестиций (СИ) и социального партнерства (СП) – проблема многовекторная и многоуровневая. Их эффективность может различаться и оцениваться по таким характеристикам, как виды эффективности, содержание (направленность) социальных инвестиций и социального партнерства, а также характер самого оценивания.
Следует различать три вида эффективности: Результативность = Р/Ц – отношение полученного результата к поставленной цели. Та деятельность более эффективна, в которой результаты в наибольшей степени соответствуют целям (результатам желаемым).
Экономичность = Р/З – отношение результатов к затратам ресурсов. Та деятельность более эффективна, которая позволяет получить тот же результат с меньшими затратами.
Целесообразность = Ц/П – отношение целей к реальным социальным проблемам. Та деятельность более эффективна, которая позволяет решить реальные социальные проблемы.
По характеру оценки эффективность СИ и СП может рассматриваться с двух основных позиций.
1.Эффективность СИ и СП для общества. Это совокупность ранее недоступных благ, количество людей, их получивших. Речь идет о СИ, способствующих снижению уровня бедности, инвалидности, неграмотности, детской преступности, обеспечению защиты безопасности граждан и т. п. В конечном счете эти показатели с экономической точки зрения характеризуются всеобщим эквивалентом – суммой затрат на эти блага, т.е. собственно размером затрат на СИ и СП. Если ограничиться только этим видом эффективности СИ и СП, бизнес предстает этакой «дойной коровой», своеобразной рентой.
2. Эффективность СИ и СП для бизнеса. Значение этих затрат для развития самого бизнеса (достижение большей известности, динамика общественного мнения, рост финансовых показателей, капитализации).
Каждый из видов эффективности может быть рассмотрен на следующих уровнях анализа: эффективность отдельной социальной акции (конкретного мероприятия) с конкретной целевой группой; эффективность социальной деятельности компании в целом со всеми целевыми группами за некий период (например, за год); эффективность позиционирования данного бизнеса в обществе, его социальной среде (совокупности целевых контактных групп) на местном, региональном и федеральном уровнях.
Наглядно полнота содержания эффективности может быть представлена на рис. 5, где соотносятся необходимые для анализа характеристики.
Приведенная таблица дает представление о «поле» и «векторах» анализа эффективности. Приступая к такому анализу, надо всегда сначала задаваться вопросом: о какой эффективности и на каком уровне может идти речь? При желании, разумеется, можно сказать, что мерой эффективности СИ и СП в конечном счете является «обеспечение развития позиционирования данной компании в российском обществе». Или соотнести затраты на СИ и СП с уровнем социального развития региона по потреблению социальных благ. Конкретный анализ эффективности предполагает прослеживание соотношений проблем, целей, результатов и затрат на различных уровнях.
Рис. 5. Направления измерения эффективности
СИ и СП должны быть организованы таким образом, чтобы характеристики эффективности на каждом из уровней анализа не вступали в противоречие, а дополняли друг друга. Например, достижение сиюминутных целей проекта не должно негативно сказываться на долговременной перспективе позиций и репутации компании, идти вразрез со стратегией ее развития.
Источник
ГЛАВА 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ
Оценка эффективности социально значимой деятельности компаний становится предметом возрастающего интереса. Бизнес-менеджеры активно интересуются, нет ли на свете волшебной палочки, взмахнув которой можно сразу доказать руководству и акционерам, что выделенные на социальную сферу средства потрачены не зря.
Термином «оценка» часто обозначают разные вещи. Иногда под ней подразумевают измерение. Это не совсем верно, поскольку оценка подразумевает не только измерение как таковое (например, температуры), но и сопоставление этих данных с другими имеющимися данными. Под оценкой подразумевают также исследование, т. е. выяснение текущего состояния. Это нечто большее, чем просто измерение, поскольку исследование проводится с целью получить системную информацию, чтобы оценить ситуацию, сделать выводы и принять необходимые решения. В контексте оценки как процесса изначальное понятие «оценка» относится к выяснению ценности (значимости, стоимости). С точки зрения результата и проведения дальнейших изменений термин «оценка» сопоставим с аудитом.
Чаще всего под оценкой понимают нечто среднее между измерением и исследованием. В данном контексте под оценкой мы будем понимать структурированный процесс сбора данных для определения текущего состояния.
Зачем проводить оценку? Зачем оценивать эффективность и отчитываться о результатах такой оценки? Перед всеми секторами общества, и частным сектором особенно, стоит задача отчитаться и продемонстрировать прозрачность и подотчетность своей деятельности.
Оценка и аудит —две стороны одной медали. Описанные в предыдущей главе модели оценки Triple Bottom Line (TBL), London Benchmaking Group (LBG) и Balanced Scorecard (BSC) в большей степени относятся к оценке внутренней эффективности деятельности организации, но могут использоваться как основа для внешней социальной отчетности. Оценка проводится, когда в компании ясно понимают ее необходимость. В нашем случае речь идет об оценке эффективности социальной активности и ее реальном или возможном влиянии на основную деятельность компании. В этом случае оценка нужна, чтобы получить достоверную информацию для принятия решений, создать основу для интеграции социальной активности в основную деятельность, убедить руководство компании, что этим надо заниматься. Система оценки позволяет реагировать на ожидания стейкхолдеров, в том числе местных сообществ. Наконец, она позволяет определить ключевые показатели, важные для вашей компании. При планировании оценки предлагается выяснить:
- На какие главные вопросы нужно дать ответ.
- Кто может ответить на них лучше всего.
- Как сделать, чтобы на эти вопросы ответили наилучшим образом.
Любая оценка предполагает ограничение сферы интересов исследования. Нужно понять разницу между тем, что было бы неплохо выяснить, и тем, что нужно узнать.
Оценщики часто говорят, что основной вопрос оценки не «что оценивать» и даже не «как оценивать», а «для кого оценивать». Однако кроме заказчика есть другие заинтересованные стороны, для которых результаты оценки могут иметь значение. Например, акционеры и собственники, зарубежные партнеры и инвесторы, вполне вероятно, будут заинтересованы в информации о том, настолько эффективно тратятся средства, выделяемые на социальные программы, и какова отдача от социальных инвестиций.
В зависимости от сферы ваших интересов лучше всего на поставленные вопросы могут ответить внешние и внутренние стейкхолдеры, которых вы хорошо знаете. В самой компании это старшие менеджеры и менеджеры среднего звена; сотрудники; в отдельную категорию, как правило, выделяют неформальных лидеров, задающих тон и стандарты поведения в компании. Среди основных внешних стейкхолдеров обычно рассматривают партнеров и конкурентов по бизнесу и по территории, профессиональные ассоциации, средства массовой информации, некоммерческие организации, лидеров местного сообщества, представителей власти.
В зависимости от цели вашего исследования круг стейкхолдеров может быть сужен или, наоборот, расширен. Как можно заметить, этот подход напоминает технологию выяснения потребностей компании и местного сообщества (см. гл. 7).
О чем нужно помнить при проведении оценки.
- Ищите необходимый уровень точности.
- Выбирайте заслуживающие доверия источники информации.
- Учитывайте аудиторию, которой адресована презентация (в том числе насколько достоверен и убедителен источник для топ-менеджеров).
- Помните, кто главные потребители информации (которые могут повлиять на топ-менеджеров в ту или иную сторону при проведении оценки и «смазать картинку»).
Формы исследования могут быть разными. Например, обзоры, интервью, коммуникационные сети, опросы, сравнительный анализ, фокус-группы.
Собираемые в ходе оценки данные подразделяют на первичные и вторичные. Первичные данные предназначены специально для целей вашей оценки. Преимущество первичных данных в том, что они собраны с учетом ваших потребностей, они современны (не устарели, вам понятны их ограниче- ни я). Недостатки: эти данные требуют экспертизы при разработке методологии исследования и обработке, это добавляет им ценности, но стоимость их сбора тоже увеличивается. Вторичные данные были собраны для иных целей, и вы их используете для целей вашего исследования. Достоинства вторичных данных: они доступны, относительно дешевы, могут быть быстро собраны. Недостатки: они собраны для других целей, могут быть устаревшими, неизвестно, кто разрабатывал методику исследования. Все это снижает качество вторичных данных.
При разработке методики/дизайна исследования имейте в виду, что измерить можно только конкретное, видимое поведение и его результаты, а не мотивы и побуждения людей. Измеряйте количественные показатели в цифрах, они красноречивее слов. Избегайте расплывчатых фраз. При оценке ситуации и выработке решений нужна определенность в фактическом состоянии дел.
«Стандарты качества» Boston College
Для описании текущего состояния компании и определения направления движения к состоянию полноценного корпоративного гражданина в Центре корпоративного гражданства Бостон-колледжа в 1994г. были разработаны Стандарты качества (Standards of Excellence). Это не столько описание идеальной компании, сколько диагностический инструмент для оптимизации текущей деятельности компании с позиций устойчивого развития. Эти стандарты имеют следующие цели.
- Интегрировать бизнес-показатели и системы менеджмента качества в деятельность компании в области корпоративного гражданства.
- Использовать при управлении корпоративным гражданством те же принципы и методы, что и в других бизнес-функциях.
- Использовать ясные критерии качества в корпоративном гражданстве.
- Разработать систему измерения эффективности корпоративного гражданства.
- Определять цели и измерять прогресс в области корпоративного гражданства.
- Рассматривать корпоративное гражданство как неотъемлемую часть деловой активности.
Предложено семь Стандартов качества.
Стандарт 1. Лидерство (Leadership). Демонстрирует ли CEO поддержку и обязательность в отношении программ корпоративного гражданства в вашей компании? Выделяются ли соответствующие ресурсы? Определены ли обязанности топ-менеджмента в этих программах?
Стандарт 2. Решение проблем (Issue Management). Существует ли в компании процедура идентификации и мониторинга проблем/вопросов, важных для жизнедеятельности компании и ее репутации?
Стандарт 3. Выстраивание отношений (Relationships Building). Считает ли менеджмент компании выстраивание отношений со стейкхолдерами важным элементом стратегии компании и ее бизнес-деятельности? Разработаны ли соответствующие процедуры?
Стандарт 4. Стратегия (Strategy). Разрабатывает ли компания свои стратегические планы в соответствии с ожиданиями общества и заинтересованных сторон?
Стандарт 5. Подотчетность (Account Ability). Существует ли в компании система отчетности в сфере корпоративного гражданства на всех организационных уровнях? Есть ли в компании люди, которым поручено оценивать выполнение конкретных задач в этой области?
Стандарт 6. Инфраструктура (Infrastructure). Существуют ли в компании определенная политика и процедуры в сфере корпоративного гражданства?
Стандарт 7. Измерение (Measurement). Разработана ли система оценки и ее процедура относительно стратегий, направлений деятельности и программ компаний в сфере корпоративного гражданства и его влияния на общество и на саму компанию?
Несложно заметить, что Стандарты качества вполне сопоставимы с основными системами социальной отчетности, например с АА1000 AS и GRI. С другой стороны, стандарты Бостон-колледжа позволяют оценить эффективность деятельности компании в социальной сфере, разработать собственную систему показателей оценки такой эффективности и практические меры по переходу компании в состояние, близкое к идеальному, продемонстрировав свое превосходство (это еще одно значение слова excellence).
Как определить текущее состояние
Чтобы проводить организационные изменения, необходимо определить, на каком уровне находится реальная практика вашей компании. Для этого компания «SmithOBrien amp; ICF Consulting» предлагает Типовую модель устойчивого роста (см. Приложение). Оценка текущего состояния проводится по нескольким разделам. Для каждого компонента описана преобладающая, наиболее распространенная и образцовая практика. Так, например, может выглядеть описание вашей практики в вопросах формирования репутации.
Определив место вашей компании (скорее всего, это будет преобладающая или наиболее передовая практика), вы сможете выстроить свою стратегию по улучшению этого показателя. Если в этом показателе ваша компания вырвалась вперед, имеет смысл подтянуть до этого уровня другие показатели. Полностью Типовая модель устойчивого роста компании дана в приложении.
Источник