Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала
В современной быстроменяющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии инновационного развития кадрового потенциала, пересматривая приоритеты в инновационном развитии организации в целом.
Стратегия инновационного развития кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала. Стратегия инновационного развития кадрового потенциала организации включает в себя следующие составляющие:
— стратегию использования персонала;
— развитие персонала, его обучение и переподготовку;
— единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;
— прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;
— прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга;
— оценку ожиданий от инвестиций в процессы инновационного развития кадрового потенциала;
— выбор методик совершенствования мотивационной составляющей для кадров с точки зрения обеспечения условий возвратности инвестиций в инновационное развитие кадрового потенциала.
В современной экономике России, с нашей точки зрения, в основе формирования и реализации стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации лежат две последние обозначенные составляющие:
1) понимание ожиданий результата от инвестиций в кадровый потенциал;
2) построение мотивационной составляющей процесса инновационного развития работников организации, так как именно она обеспечивает возвратность средств, инвестированных в работников. Именно эти две последние составляющие стратегии инновационного развития кадрового потенциала формируют успешность современной организации.
С позиций ожиданий результата от инвестиций в инновационное развитие кадрового потенциала на первый план выходит оценка результата (прибыли, валового дохода и т.п.), соотнесенная с произведенными затратами. С позиций службы управления персоналом наиболее важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной кадровой работы и их влияние на результаты работы организации. С точки зрения работника, в основе оценки уровня инновационного развития кадрового потенциала будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей.
Потребностная оценка тесно связана с целевой. Она в большей степени отражает достижение ожиданий в определенных функциональных областях: повышение производительности труда; повышение качества труда; сокращение длительности, времени производственно-коммерческого цикла; снижение текучести кадров и т.п.
Результатная оценка в рамках формирования стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации — это характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах. Она может оцениваться с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов с произведенными затратами на формирование и инновационное развитие кадрового потенциала.
Препятствием для определения уровня кадрового потенциала в рамках формирования стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации является сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может бездоказательно привести к выявлению высокой или низкой эффективности. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.
По нашему мнению, для полного и всестороннего анализа уровня кадрового потенциала с точки зрения направления инвестиций в его формирование и инновационное развитие, при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации, следует обращаться одновременно к трем формам оценки. Интегральное выражение категории уровня инновационного развития кадрового потенциала может быть представлено в следующем виде
L — уровень инновационного развития кадрового потенциала организации;
А — достигнутый уровень потребного результата инвестиций в кадровый потенциал;
Ia — инвестиции в достижение потребного результата;
В — достигнутый уровень потребного результата инвестиций в целевые составляющие процессов инновационного развития кадрового потенциала;
Ib — инвестиции в достижение потребного результата целевых составляющих инновационного развития кадрового потенциала;
С — достигнутый уровень показателя оценки деятельности организации;
Ic — инвестиции в формирование и инновационное развитие кадрового потенциала организации.
При этих условиях, в рамках формирования стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации, мы получаем традиционное выражение экономической эффективности по каждому направлению оценки — сопоставление результата и затрат. То есть, с точки зрения комплексного понимания уровня оценки кадрового потенциала, максимально продуктивной оказывается та система формирования и инновационного развития кадрового потенциала, которая в наибольшей степени способствует достижению ожиданий субъектов оценки при минимальных (или заданных) вложениях.
Основная идея описанного подхода, в рамках формирования стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации, заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к потребностной, целевой и результатной формам выражения эффективности инновационного развития кадрового потенциала организации. Наибольшую сложность для оценки будет представлять определение целевой эффективности, поскольку здесь предполагается выделять эффект от инвестиционных вложений в различные направления формирования и инновационного развития кадрового потенциала.
Эта проблема может быть решена путем статистических наблюдений за результатами совокупных вложений для выявления формы зависимости между результативным показателем и факторными показателями и последующим детализированным анализом отклонений методом разниц.
Приведем алгоритм выделения эффекта от инвестиционных вложений в различные направления инновационного развития кадрового потенциала с точки зрения проявления условий для формирования стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации.
1. Определяется состав мероприятий по каждому из направлений формирования и инновационного развития кадрового потенциала:
2. Определяется результативный показатель G и его базовый уровень Go и соответствующие ему уровни инвестиционных вложений в направления формирования и инновационного развития кадрового потенциала:
В качестве результативного могут использоваться показатели оценки финансовых результатов, производительности труда, стоимости бизнеса и др.
3. Составляется и реализуется финансовый план инвестиционных вложений в мероприятия по формированию и инновационному развитию кадрового потенциала:
4. Определяется достигнутый уровень результативного показателя — G.
5. Рассчитывается отклонение достигнутого значения результативного показателя от его базового уровня:
6. Рассчитываются отклонения фактических вложений в направления формирования и инновационного развития кадрового потенциала от их базового уровня:
7. Определяется форма зависимости между факторными показателями (инвестиционными вложениями в кадровый потенциал) и результативным показателем:
8. В соответствии с алгоритмом метода разниц определяется вклад каждого фактора в чистое отклонение результативного показателя:
9. Определяется доля ki вклада каждого фактора i в чистое отклонение результативного показателя:
Эта доля отождествляется с инвестиционной оценкой фактора i.
Трехкомпонентную модель оценки уровня инновационного развития кадрового потенциала, с точки зрения оценки эффективности инвестиций в кадровый потенциал для последующего построения стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации, можно дополнить еще одной разновидностью — конкурентной. Данный вид оценки отвечает интересам организации в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала инвестиционных капиталовложений в инновационное развитие кадрового потенциала до момента их окупаемости.
Эффективность предлагаемого подхода к оценке инвестиционных вложений в инновационное развитие кадрового потенциала предполагает создание системы внутрифирменных стандартов. Использование стандарта, создавая базу для повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности, позволяет руководству организации объективно оценивать, что могут и должны делать сотрудники для процветания организации, насколько они мотивированы и т.д.
Данный процесс, будучи непрерывным, нацелен на улучшение имиджа организации, а главное — ее положения в своем рыночном секторе.
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ («Инвестиционные процессы в высшем образовании России: региональный и отраслевой аспекты»), проект №08-02-64205а/Т.
Источник
Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против»
Источник: журнал «Управление персоналом»
Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса? Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент. Как можно оценить их деятельность? Как представить эту оценку руководству компании?
Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом — HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.
Логика формирования такой системы включает:
- понимание бизнес-целей и задач компании;
- понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
- преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
- распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;
- разделение показателей по времени.
Изменение функций службы персонала
Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:
В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.
1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга — и внешнего, и внутреннего.
4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.
Показатели ценности и статусности службы персонала
Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему? Служба персонала — это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.
Исследования 1983 — 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?
Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.
Система показателей, измеряющая эффективность HR-функции
При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.
Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.
1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.
2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.
3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.
4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.
Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.
В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.
Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).
Исследования HR в Fortune 1000 показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность службы персонала и исходят в своей стратегии по персоналу из бизнес-стратегии компании.
Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:
К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения СП — для измерения эффективности СП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СП /количество рабочих часов. В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приведем основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 — 1994):
Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:
1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.
2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).
3. Стоимость одного работника по категориям.
4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.
5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).
6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.
7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.
8. Выработка (продажа) на одного работающего.
9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).
10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.
11. Уровень готовности резерва.
12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.
Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников. На первый взгляд лишней работы службам персонала много: нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов. Секрет успешного сбора данных — сделать их частью операции на производственной линии. Исследования в компаниях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени. Полностью опровергнуть это утверждение трудно, пока система не внедрена.
Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.
Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании — в рамках отчета для генерального директора. Оценка отдельных функций службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП — рекрутера, тренинг-менеджера и других.
Оценка может проводиться и по отдельным функциям службы персонала.
Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.
Также можно оценить стоимость обучения, стоимость аттестации или ассессмента, стоимость введения новой системы мотивации или автоматизированной системы по персоналу.
Какие факторы можно отметить в качестве противодействующих оценке эффективности в персонал?
Пожалуй, главное — это трудности реализации. Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: «Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?»
Противодействующие аргументы службы персонала: «Мне и так хватает работы»; «Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить»; «Что я с этого получу?».
Далее, очень часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации. Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности.
Тем не менее есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений «вложений в персонал»:
Источник