Отказ от инвестиций это

7 признаков того, что пора отказаться от инвестиций в проект

Решение о том, что крупный, стратегический проект пора сворачивать, всегда дается ИТ-директорам нелегко. Однако в условиях пандемии коронавируса умение вовремя остановить проект и направить финансирование на более насущные цели — необходимое условие для «выживания» самого руководителя.

Несмотря на начало массовой вакцинации, мировая экономика по-прежнему пребывает в состоянии стагнации, и никто не прогнозирует быстрого подъема деловой активности. В таких условиях компании особенно чувствительны к затратам, не приносящим пользы бизнесу «здесь и сейчас». И многим компаниям приходится переоценивать значимость уже начатых ИТ-проектов. Главным мотивом таких решений являются изменившиеся из-за пандемии сроки возврата инвестиций.

ИТ-журналист Джон Эдвардс (John Edwards) собрал признаки того, что инвестиции в ту или иную инициативу в сфере ИТ не принесут ожидаемого эффекта и что проект нужно сворачивать.

1. Проект не укладывается в сроки — снова и снова

Стратегические инвестиции в ИТ, как правило, ориентированы на достижение какой-то конкретной цели. Однако если проект частично или полностью не реализован в заранее определенные сроки — возможно, пришло время переосмыслить и стратегию, и цели конкретной инициативы. Желание менеджмента оправдать не самые удачные решения, продолжая в них инвестировать, — серьезная проблема, особенно сейчас.

Несмотря на начало массовой вакцинации, мировая экономика по-прежнему пребывает в состоянии стагнации. Фото: ru.depositphotos.com

Однако, прежде чем полностью закрывать проект, стоит посоветоваться с заинтересованными лицами из числа потенциальных выгодоприобретателей его результатов. Возможно, какие-то отдельные части «неудавшейся» системы будут полезны тем или иным функциональным руководителям, которые смогут взять ответственность за их развитие и финансирование. Таким образом будет спасена хотя бы часть инвестиций.

2. Инвестиции в проект были основаны на ошибочном предположении

Вполне возможно, что при решении о начале проекта были неправильно оценены его важность для компании или его стоимость. И с течением времени стало ясно, что выгоды от него не так велики, как казалось вначале или расходы на внедрение и развитие выше, чем предполагалось. Это может быть как следствием неверной оценке ситуации ошибки (например, была сделана ошибка в оценке размеров потенциального рынка или предпочтений клиентов), так и последствием резкого изменения ситуации — пандемия коронавируса отправила «в корзину» многие тщательно продуманные инициативы, вместо которых пришлось в режиме реального времени, «на коленке» придумывать и воплощать в жизнь новые.

Например, проект по обновлению парка принтеров и системы управления печатью в условиях перехода на работу из дома, безусловно, не нужен. Вместо него стоит подумать о совершенствовании механизмов удаленного доступа к корпоративным системам и их защиты.

3. Проект «сбился с курса»

Инвестиции в ИТ направлены на достижение или поддержку конкретных бизнес-целей. И признаки того, что проект не решает возложенные на него задачи — это серьезный тревожный сигнал. К такому результату могут привести многие факторы. Возможна, например, ситуация, когда в результате смещения фокуса проекта создается ИТ-система, которая функционирует не так продуктивно или эффективно, как изначально предполагалось. Определив, с участием всех заинтересованных сторон, наличие такого рода «сбоя», надо набраться мужества и закрыть проект, перераспределив ресурсы на проекты, в большей степени отвечающие нуждам бизнес-пользователей.

4. Поддержка проекта иссякает

Когда ключевые заказчики, изначально заинтересованные в реализации ИТ-проекта, начинают «покидать корабль», это явный знак того, что инвестиции в него больше не соответствуют потребностям предприятия. Среди признаков охлаждения интереса — прекращение обсуждения проекта на совещаниях, отсутствие запросов на обновление или совершенствование системы, «отзыв» ключевых представителей заказчиков из команды, отвечающей за реализацию проекта. Сокращается объем инвестиций в проект. Иногда при этом остальных членов команды просят продолжать работы (в условиях недостатка ресурсов) — надо полагать просто потому, что никому не хочется лично принимать решение о его завершении.

5. Проект не приносит обещанных результатов

Внедрение и развитие ИТ-системы может идти по плану, «как часы», но не приносить измеримой выгоды. Иногда это происходит вследствие того, что кто-то из высшего руководства решил поэкспериментировать с новой технологией, которую счел перспективной. Другой частый случай — ИТ-директора уговорили «попробовать» новую технологию ее создатели. Такие технологические эксперименты могут создать компании славу технологического новатора, но не помогут увеличить выручку, снизить затраты, улучшить обслуживание клиентов или отобрать долю рынка у конкурентов.

В наше непростое время ИТ-директор должен уметь сопротивляться планам реализации проектов (или стараться минимизировать вложения в них), которые не помогут решить ни одну из вышеперечисленных задач, противостоя при этом как вендорам, так и «прогрессистам» в руководстве собственной компании.

6. Развитие проекта не нужно его потенциальным пользователям

Инвестиции в ИТ должны представлять значимую ценность для своих целевых пользователей. Если когда-то многообещающий проект вызывает все меньший интерес пользователей или вообще не вызывает его, то он становится ненужным бременем для предприятия. Надо не просто считать, сколько людей в компании используют ту или иную ИТ-систему в настоящее время, но и отслеживать, не снижается ли их число. Последнее — верный признак того, что с проектом что-то не так. Если заметить это на ранних стадиях, то появится возможность внести коррективы в текущий проект или задуматься о том, что на самом деле нужно пользователям.

7. Проект перестал быть полезным

Со временем (и по мере развития технологий) некогда успешный ИТ-проект может просто перестать представлять ценность для бизнеса. Поэтому бизнес-кейс каждой инвестиции в информационные технологии следует периодически подвергать анализу, чтобы определить, соответствует ли по-прежнему инициатива ожидаемым целям. Возможен и вариант, когда на данном этапе развития компании и вовсе не надо вкладываться в ИТ, но он маловероятен. Скорее, надо найти более перспективные для бизнеса ИТ-инициативы и вложиться в них.

Источник

Губят стартап не деньги. Почему отказ от инвестиций — плохая идея (мнение инвестора)

Бытует мнение, что венчурные инвестиции губительны для стартапов. Получив большие деньги, фаундеры якобы увлекаются затратами на модернизацию продукта, отработку гипотез и поиск новых направлений. Инвесторы новой школы утверждают, что стартапам нужны не деньги, а нечто другое . А стартаперы рассказывают , что не все инвесторы одинаково хороши и не любые деньги надо брать. Мнение, что деньги для стартапа это все-таки полезно, а не вредно, уже почти стало маргинальным. Управляющий директор Winter Capital смело пытается отстоять именно его.

На самом деле бизнесу вредят не деньги, а люди, которые ими распоряжаются. Если инвестиции не приносят пользы, это говорит лишь о компетенциях фаундера. Если проект смог привлечь финансирование, но всё равно погиб, — скорее всего, без сторонних средств он закрылся бы еще быстрее.

Я не знаю ни одного случая, чтобы деньги навредили бизнесу. Зато встречал множество примеров, когда сильные команды с хорошим продуктом, грамотной стратегией и отличными перспективами проигрывали просто из-за нехватки финансирования. Некоторые из этих проектов уже были лидерами в своих нишах, но отказались от инвестиций и решили расти за счет EBITDA. В итоге они потеряли рыночную долю, замедлились и проиграли конкурентам с большими финансовыми возможностями.

Доступ к капиталу — одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Инвестиции повышают шансы на успех и помогают стартапу вырасти в разы. Да, есть определенный риск потерять контроль в управлении. Но лучше быть крупным миноритарием «единорога», чем контролирующим акционером в компании с $20–30 млн капитализации.

Как правило, за распределением инвестиций наблюдает совет директоров. Он помогает задать грамотное направление, ориентируясь на опыт своих портфельных компаний. Так, зачастую стартапы боятся выходить на новые рынки или запускать новые продукты, но инвестор может убедить их пойти на этот шаг. И наоборот: иногда компания хочет направить деньги на вертикаль, которая требует больших вложений, но не выглядит перспективной. И тогда инвестор может отговорить ее от провального решения, чтобы избежать нецелесообразных трат.

По сути, доступ к рыночной экспертизе — еще один из плюсов внешнего финансирования. Разбираться абсолютно во всем невозможно. Опытный партнер может поделиться с вами инсайтами и информацией о рынке. И даже если стартап получит отказ от инвестора, это будет полезный опыт: всегда можно попросить фидбек и узнать причину, чтобы доработать свой продукт или бизнес-модель и в следующий раз достичь успеха.

Экспертиза инвестора часто бывает полезна и при комплектации команды. Так, совет директоров может помочь с привлечением в штат специалистов, руководителей и новых партнеров с экспертизой в отрасли.

Ресурсы для роста

Еще один популярный стереотип гласит, что на начальном этапе лучше фокусироваться не на росте, а на выходе в прибыль, — чтобы не уйти в глубокий минус. Но в современном мире одно из главных преимуществ — скорость. И если у проекта есть возможность масштабироваться, делать это надо как можно быстрее.

Крупным игрокам намного проще получить инвестиции, привлечь партнеров и собрать классную команду. Когда стартап вырастает до определенного уровня, ему гораздо легче оптимизировать косты и выйти на рентабельность за счет масштаба.

Uber, Twitter, Tesla — все эти гиганты долгое время вкладывались в рост, оставаясь убыточными. Есть и более свежие антипримеры — многие европейские EdTech-стартапы стремились нарастить рентабельность и в итоге сейчас сильно проигрывают по стоимости китайским единорогам Yuanfudao и Zuoyebang.

Стремительный захват рынка — намного более выигрышная стратегия, чем медленное развитие. При наличии денег можно «вытащить» практически любой проект: инвестиции позволяют рисковать, ускоряться, набирать топовых специалистов и осваивать новые рынки.

Кроме того, капитал дает возможность протестировать большее количество гипотез. А это важно, поскольку на своем жизненном пути стартапу часто приходится менять направление. Так произошло с китайской EdTech-компанией GSX Techedu, которая подняла $50 млн в серии А — а потом осознала, что ее идея не очень рабочая, и сделала пивот. Иначе говоря, команда смогла привлечь деньги на бизнес, который впоследствии не взлетел, а затем грамотно развернулась на 180 градусов.

Как понравиться инвесторам

У сторонников развития без инвестиций есть еще один частый аргумент: обивая бесконечные пороги фондов, фаундер тратит время и ресурсы, которые можно было бы направить на развитие проекта. Но такая логика ошибочна: если большинство попыток поднять капитал заканчиваются провалом — это сигнал, что с проектом что-то не так и вместо поисков финансирования лучше сфокусироваться на проработке проблемных мест.

Согласие инвесторов определяется не удачей или личными пристрастиями, а вполне конкретными бизнес-показателями и метриками. Один из главных критериев отбора проектов — рынок, на котором развивается стартап: он должен быть либо большим, либо быстрорастущим.

Даже небольшая доля на рынке размером в $1 трлн обернется крупной выручкой. Если же индустрия едва достигает $100 млн, нужно задаться вопросом, насколько быстро она сможет дорасти до триллиона или хотя бы миллиарда. Здесь работает простая математика: даже с амбициями занять 20% на таком рынке проект в результате получит лишь $20 млн продаж.

Быстрорастущий рынок часто прощает ошибки: в условиях, когда все вокруг активно зарабатывают, намного проще присоединиться к общей тенденции. Если же отрасль не сильно расширяется год к году, отвоевать свое место намного сложнее, — вам придется бороться с уже существующими игроками.

Следующий критерий, которым руководствуются инвесторы, — наличие выигрышной стратегии развития бизнеса. Стартап должен уметь ответить на вопрос, какую ценность имеет его продукт для клиента, почему его будут покупать и чем он отличается в лучшую сторону от конкурентов.

Еще один фактор, влияющий на согласие инвестора — юнит-экономика проекта. Она должна сходиться — возможно, не прямо сейчас, а хотя бы после масштабирования бизнеса. Скажем, стартап N продает онлайн-курсы стоимостью 10 тыс. руб. и тратит на привлечение 20 тыс. руб. Но уже существующие компании с аналогичной моделью показывают, что при хорошей узнаваемости бренда затраты на привлечение можно сократить до 2 тыс. руб. В этом случае проекту нужен только капитал, чтобы направить его на маркетинг и рост brand awareness. Но если стартап продает курс за 2 тыс. и тратит на привлечение 20 тыс., а затраты на клиентов в его нише не могут опуститься ниже 10 тыс., юнит-экономика не заработает никогда.

Наконец, еще один важный критерий, на который инвесторы смотрят при оценке стартапа, — компетенции команды и способность фаундеров легко поднять деньги. О чем речь? Наверняка вы встречали людей, которые могут так умело презентовать свой продукт, что вам захочется тут же его купить. И наоборот, встречаются команды с качественным бизнесом, которые совершенно не умеют его продавать. Поэтому, если стартап не идеален, но харизмы фаундера достаточно, чтобы поднять дополнительный капитал, — это дополнительный аргумент в пользу того, чтобы дать ему инвестиции.

Скорость роста, большой рынок с умеренной конкуренцией, спрос на продукт, грамотная стратегия, амбиции менеджмента — всё это создает условия для появления очередного «единорога». Но даже при наличии всех этих факторов легко потерпеть неудачу, если у вас нет еще одного элемента — капитала. Навредить стартапу могут слабая команда, неправильная тактика, плохой продукт — но только не деньги.

Источник