Основы разработки бизнес плана развития организации

Основы разработки бизнес-плана развития организации

по курсу «Менеджмент»

по теме: «Основы разработки бизнес-плана развития организации»

1. Планирование развития организаций

Необходимость планирования развития организации обусловлена прежде всего тем, что в современных экономических условиях выживают только быстро и адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды организации. Это возможно лишь при наличии в организации функциональной системы планирования. Кроме того, планирование является основой всей деятельности организации, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе, контролировать бизнес-процессы, определять потребность в ресурсах, а также стимулировать работников.

Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической точек зрения.

Планирование является одной из центральных функций управления. Функции управления направлены на достижение цели, которая формируется в рамках функции планирования. Кроме того, планирование призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Функция планирования является основой для принятия управленческих решений и включает определение целей и задач управления организацией, разработку путей реализации представленных планов для достижения поставленных целей (иными словами, разработку стратегии развития организации), а также расчет необходимых ресурсов и их распределение. В этом смысле планирование — это предвидение возможных рисков, которые могут возникнуть в результате деятельности организации. Полностью исключить риск невозможно, но им можно управлять посредством эффективного планирования (предвидения).

Планирование часто рассматривают и как процесс разработки плана развития организации. Под развитием понимают необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Важно заметить, что в результате развития объект приобретает новое качественное состояние, т.е. происходит изменение его состава или структуры.

Следует различать понятия «развитие организации», «функционирование организации» и «рост организации». Во-первых, развитие возможно только для функционирующей организации, а во-вторых, развитие, в отличие от роста, который связан с количественным изменением при сохранении целостности изменяемого, всегда связано с качественными и структурными переменами в организации.

Развитие организации обусловлено, как правило, изменением внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы развития организации:

Внутренние факторы развития организации:

менеджмент организации (стратегии развития, организационная структура, имидж организации и др.);

процесс трансформации ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных, информационных, энергетических и др.).

Помимо перечисленных факторов можно отметить изменение экологии, потребностей и интересов человека и общества, глобального состояния мировой цивилизации и др.

Очевидно, что при планировании развития организации необходимо учитывать изменение всех вышеперечисленных факторов. Здесь может возникнуть вопрос: не совпадает ли такое планирование с процессом разработки стратегии развития организации? Безусловно, совпадает, с той лишь разницей, что феномен развития возникает не при создании (впервые) стратегии, а при ее совершенствовании или корректировке. Именно в этом заключается главный аспект планирования развития организации.

В связи с этим планирование развития организации создает важные преимущества, в частности позволяет:

использовать в полной мере существующие возможности внешней среды;

выявлять возникающие проблемы;

определить сильные стороны организации и использовать их для решения существующих проблем и снижения угроз внешней среды;

стимулировать менеджеров к реализации своих решений;

улучшать координацию действий в организации;

создавать предпосылки для повышения квалификации менеджеров;

повышать информированность сотрудников;

рационально распределять ресурсы;

совершенствовать контроль в организации.

При планировании следует учитывать этап развития организации. Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также особенности управленческих подходов. Методологической основой для изучения жизненного цикла организации является теория обретения равновесия комплекса со средой. Речь идет об обретении экономическим субъектом динамического равновесия как с внешней, так и с внутренней средой организации. Именно динамический характер равновесия делает организацию устойчивой и дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Неравновесное состояние может означать процесс разрушения организации и ее последующую ликвидацию.

Однако не следует забывать, что развитие любой организации имеет циклический характер: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл повторяется. Факторами, влияющими на цикличность развития организации, являются:

организация народного хозяйства (структура отраслей и их приоритетность);

инновационные и инвестиционные процессы;

процессы обмена на товарном и денежном рынках;

изменение цен на материальные ресурсы;

аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на сельскохозяйственную продукцию);

специфика организации банковского дела;

нарушение производственного равновесия (перепроизводство).

Именно планирование развития организации позволяет достигнуть равновесия. Выделяют несколько этапов процесса планирования развития организации, взаимосвязь которых представлена на рис. 1.

ЭТАП 1. Организационная диагностика проблем развития организации
ЭТАП 2. Разработка целей развития организации
ЭТАП 3. Определение конкретных задач для достижения поставленной цели
ЭТАП 4. Разработка путей и средств их достижения
ЭТАП 5. Поиск альтернативных решений
	Корректировка плана развития
ЭТАП 6. Прогнозирование развития организации с учетом разработанных мероприятий
ЭТАП 7. Оценка эффективности разработанных мероприятий
ЭТАП 8. Окончательное принятие планового решения о развитии организации
ЭТАП 9. Контроль за достижением поставленных целей посредством сопоставления плановых показателей с фактическими показателями

Рис. 1. Этапы процесса планирования развития организации

Неотъемлемой частью процесса планирования развития организации является соблюдение принципов планирования, определяющих его характер и содержание. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. В общем случае первым этапом процесса планирования является определение целей планирования, представляющих собой решающий фактор при выборе форм и методов планирования.

Обоснован еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.

В условиях свободных рыночных отношений выделяют и такие принципы планирования, как самостоятельность и эффективность. Содержание указанных принципов раскрыто в табл. 1.

Содержание принципов планирования развития организации

Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции.

В результате каждый работник получает более глубокое понимание цели и задачи деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений

Принцип	Содержание принципа
Единства*	Организация — сложная, многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из ряда подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования. Это означает, что планирование должно иметь системный характер
Непрерывности	Процесс планирования развития организации должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов программ и проектов. Кроме того, разработанные планы должны постоянно корректироваться
Гибкости	Планы должны быть способны менять свою направленность и предварительные параметры связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для реализации данного принципа необходимо предусматривать финансовые резервы
Точности	План должен быть составлен с максимальной степенью точности, другими словами, должен быть детальным и конкретным
Участия
Самостоятельности	Принцип реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации плановых заданий, а по горизонтали — путем координации планов структурных подразделений организации
Эффективности	Затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для выявления уровня доходности продукции

* В отдельных источниках упоминается как принцип системности.

Реализация указанных принципов позволяет планировать производственный процесс в соответствии с потребностями покупателей и производителей, оценивать выполняемость планов, существенно сокращать трудозатраты, материальные издержки, запасы и незавершенное производство.

Не следует забывать о том, что процесс планирования носит вероятностный характер. Это объясняется тем, что планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности организации, т.е. базируется на неполных данных даже при налаженном бухгалтерском и управленческом учете. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования организации, например, экономические циклы, политическая обстановка, не поддаются оценке.

Процедура планирования развития организации представляет собой четкий алгоритм подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуационному принятию управленческих решений. Хотя преимущества планирования очевидны, импровизации при принятии управленческих решений не только неизбежны, но и необходимы. В процессе планирования развития организации рассматривают и оценивают альтернативные варианты будущих действий, из которых выбирается наилучший.

План развития организации определяет мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые управленческие позиции. Он служит ориентиром для разработки плана диверсификации (расширение ассортимента продукции и услуг, а следовательно, и производства), ликвидационного плана, который показывает, от каких подразделений и производств организация должна отказаться, плана научно-исследовательских работ, включающего мероприятия по разработке новых продуктов и услуг.

План развития организации детализируется до конкретных программ, проектов и отдельных мероприятий.

Объект планирования развития организации — это функции, которые она выполняет в процессе своей деятельности. Исходя из специфики своей деятельности отдельные организации выполняют различные функции. Наиболее общими из них являются:

исследование и разработка новых продуктов и услуг;

маркетинг, который призван обеспечивать надежный прогноз спроса и объемы реализации товаров или услуг;

формирование и использование всех видов ресурсов;

производство, в процессе которого исходные ресурсы превращаются в готовую продукцию;

реализация (сбыт) продукции и услуг.

Следует заметить, что планирование развития организации затрагивает не только бизнес-процессы, протекающие в организации, но и процессы управления. Следовательно, объектами планирования развития организации являются все функциональные процессы, в том числе производственные и управленческие, которые выполняются в конкретных подразделениях.

Развитие организации всегда связано с использованием ресурсов, поэтому ресурсы являются предметом планирования. Причем при планировании развития организации учитывают не только имеющиеся ресурсы, но и все необходимые. Целью планирования ресурсов прежде всего является оптимизация их использования. Классификация ресурсов в организации может быть разной. Наиболее часто выделяют следующие виды ресурсов:

людские ресурсы (персонал организации);

информационные ресурсы и др.

В современной литературе наряду с вышеперечисленными ресурсами организации выделяют временной ресурс и предпринимательский талант — как вид людских ресурсов, представленный деятельностью по координации и комбинированию всех других ресурсов. Данный вид ресурса проявляется в умении максимально рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность, основанную на новаторстве, ответственности и готовности к риску.

Наличие объекта и предмета планирования позволяет сформировать систему планирования развития организации. Она включает несколько форм и видов планирования, одним из которых является бизнес-планирование.

Источник

Реферат: Разработка бизнес-плана развития организации на примере ООО Домашний очаг

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирская государственная геодезическая академия»

Институт геодезии и менеджмента

Кафедра производственного менеджмента

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС – ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «Домашний очаг»)

Студентка: Лысенко Е.М.

фамилия, имя, отчество

Руководитель: Плотникова Е.Н.. _

фамилия, имя, отчество

должность, ученая степень

Зав. кафедрой: Павленко В.А.

должность, ученая степень

Дата допуска к защите:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В рыночных условиях, характеризующихся жесткой конкуренцией традиционного уровня предоставляемых услуг уже не достаточно, необходимо расширять сферу деятельности, занимать те ниши рынка, где максимально эффективно можно использовать свои возможности. Большое внимание уделяется бизнес — планированию на предприятиях. Бизнес — план является фундаментом для открывающегося предприятия и направляющим началом для уже действующего предприятия. Составление бизнес-планов необходимо для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив развития предприятий, осуществления структурной перестройки производства, создания более эффективной и рентабельной работы. А также является основой для привлечения инвестиций.

В данной курсовой работе представлен вариант разработки бизнес-плана развитие салона красоты. Данный салон может привлечь дополнительных клиентов — потребителей, что позволит предприятию повысить уровень финансового состояния.

Поскольку планируется расширить сферу предлагаемых услуг в ООО «Домашний очаг», то необходимо рассмотреть какие перспективы ожидают салон красоты в новой сложившейся ситуации. Для этого в данной курсовой работе приведен ряд расчетов для выявления эффективности применения разработанного бизнес-плана к ООО «Домашний очаг». Поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Цель курсовой работы; изучить теоретические основы бизнес планирования в организации, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду салоны красоты, разработать бизнес-план развития ООО «Домашний очаг».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть сущность и особенности бизнес — планирования;

— изучить цели и задачи бизнес — планирования в организации;

— проанализировать финансовые показатели деятельности салона;

— разработка финансового плана проекта;

— оценить эффективность разработанного проекта.

Предметом исследования является бизнес-планирование в организации. Объектом данной работы является хозяйственная деятельность салона красоты ООО «Домашний очаг».

Актуальность, цель, задачи, предмет и объект исследования определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, приложений и списка использованных источников.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы бизнес -планирования в организации. Во втором разделе проводится анализвнешней и внутренней среды салона красоты ООО «Домашний очаг». В третьем разделе разрабатывается бизнес-план развития ООО «Домашний очаг». В заключении делаются выводы по исследуемой теме.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, цели и задачи бизнес – планирования в организации

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Организации вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма бизнес–плана [7, с. 382] .

Бизнес-план позволяет показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов, в том, что предприятие имеет эффективную, последовательную программу осуществления целей и задач проекта.

Бизнес-план может носить характер текущего (т.е. на один год) или перспективного(3 — 5 лет) плана. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, и только начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями [6 , с. 22] .

Грубое, но верное определение того, что означает бизнес-план для предпринимателя, дал специалист по бизнес — планированию Г. Райен: «Понять себя и продать себя». Другими словами, бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

— определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

— конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей системы;

— привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

— помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и её рабочую среду [12 , с. 428].

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно- 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

— в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

— стратегические планы — это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет чётко очерченныевременные рамки,по истечению которых определённые планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен и достигнут проектной мощности завод);

— в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план — это по сути, всё, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надёжности серьёзности предпринимателя и его дела.

Бизнес-план — это документ, на основании которого ин­вестор или кредитор составляют свое мнение о фирме и при­нимают решение о предоставлении ей средств. Поэтому при составлении бизнес-плана надо, прежде всего, представлять, кому он будет адресован.

Кредитор, предоставляющий заемные средства на опреде­ленный срок, хочет убедиться в том, что кредитуемая им фирма достаточно надежна, и он сможет вовремя получить долг и причитающиеся по нему проценты. Его мало интересует, каковы размеры прибыли фирмы в целом, поскольку он заинтересован лишь в том, чтобы получаемая фирмой прибыль позволяла ей выплатить основной долг и проценты по нему. Кроме того, его интересы охраняет кредитный договор, который гарантирует кредитору первоочередное возмещение ссуды даже в случае банкротства фирмы-должника.

Риски инвестора намного выше. Во многих случаях он даже рискует потерять весь свой вложенный капитал. Поэтому для того, чтобы решиться на такой риск, инвестор должен иметь перспективу получения высокой нормы прибыли.

Следовательно, при оценке бизнес-плана кредитор будет анализировать деятельность предприятия, прежде всего, с точки зрения его надежности и устойчивости, а инвестор — с точки зрения его доходности.

Однако на кого бы ни был ориентирован план, он должен легко читаться и быть хорошо оформленным. Рекомендуется, чтобы его размеры не превышали в среднем 40 страниц, а если материалов намного больше, то следует подумать, что вынести в приложение, если объем бизнес-плана получается намного меньше 40 страниц, значит, его состави­тели плохо знакомы с принципами и техникой подготовки этого документа [1, с. 210].

Одним из важнейших принципов составления бизнес-плана является требование, согласно которому его составители дол­жны ориентироваться не на товар или услугу, производимые их предприятием, а на выбранный ими рынок и удовлетворение потребности потребителя. Надо подчерк­нуть, какие преимущества получит потребитель, приобретая данный товар или услугу, по сравнению с приобретением то­варов или услуг конкурентов.

В рыночной экономике при оценке предприятия самое пристальное внимание уделяется человеческому фактору: кто является владельцем предприятия, из кого состоит команда менеджеров, каков их профессиональный уровень, какова мо­тивация их деятельности и почему, наконец, они собрались вместе на данном предприятии. Прямые и косвенные указания на высокую эффективность персонала менеджеров- предприятия должны появляться не только в специ­альном разделе, но и, по мере возможности, в других разделах бизнес-плана.

Если предприниматель берется за составление бизнес-плана, то он обязан показать в нем реалистичную, подкрепленную расчетами картину того, чего может достичь предприятие при соответствующем финансирования. Бизнес-план должен убе­дить кредиторов в возвратности кредитов, выплате процентов в необходимые сроки и обещать им первоклассные гарантии, а инвестора — убедить в высокой прибыли на вложенный ка­питал и ее получении в возможно короткие сроки [9, с. 420] .

1.2 Этапы разработки проекта

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

1. формирование инвестиционного замысла (идеи);

2. исследование инвестиционных возможностей;

3. подготовка контрактной документации;

4. подготовка проектной документации;

5. строительно-монтажные работы;

6. эксплуатация объекта;

7. мониторинг экономических показателей [13,с. 270].

Всё разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации.

Ими могут стать:

— учебники по бизнес — планированию;

— правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);

— фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

— курсы по составлению бизнес-планов;

— знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели предприятия могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Третий шаг к созданию бизнес-плана — это точное определение своих целевых читателей — будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, — будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты. Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счёт выпуска и продажи акции, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвёртому шагу -установление общей структуры создаваемого документа [7, с.698 — 700] .

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

— историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

— описание продуктов (услуг);

— описание дел в отрасли, товарные рынки;

— конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

— финансовый план и оценку риска;

— план исследований и разработку;

— приложение [15 , с. 264].

Пятый шаг бизнес — планирования предполагает сбор информациидля подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручится поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники- работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно также привлечь внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Следующий, шестой шаг в бизнес – планировании — непосредственное написание бизнес- плана. Это очень ответственный и трудоёмкий этап. Главное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внешние и внутренние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют её первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю [7, с. 700] .

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

— неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений её деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

— отсутствие периода обучение деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование- это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

— неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-план.

В целом работа по бизнес планированию — это очень трудоёмкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Различные специалисты по бизнес – планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов [19, с.387].

1.3 Структура бизнес — плана

Состав, структура и объем бизнес – плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее разработка разделов плана. Состав и структура бизнес – плана также зависит от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов, а также перспективного роста создаваемого предприятия. Естественно у небольшого предприятия бизнес – план проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства [2 , с. 290] .

В зависимости от цели составления бизнес – плана разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Не существует жесткой формы и структуры плана. Но, как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов:

2. Виды товаров или вид услуг

3. Оценка рынка сбыта и конкуренции

4. План маркетинга

5. Производственный и организационный план

6. Финансовый план

7. Оценка рисков

8. Заключение [18 , с.57] .

Титульный лист . Успешная подготовка бизнес-плана начи­нается с правильного оформления титуль­ного листа, который в обязательном порядке должен содержать излагаемые ниже компоненты:

— полное официальное название фирмы, под которым она значится в регистрационных документах. Если у фирмы есть фирменный знак, то следует также поместить его на титульном листе после названия фирмы;

— организационно-правовая форма предприятия;

— юридический адрес фирмы, т.е. адрес, указанный в ре­гистрационных документах предприятия;

— почтовый адрес фирмы, который может отличаться от юридического;

— телекоммуникационные реквизиты: номера телефонов, факсов, электронной почты;

— фамилии и должности сотрудников фирмы, которые будут выступать как контактные лица. При этом желательно указать несколько контактных телефонов, включая домашние;

— дата: месяц и год составления и рассылки плана;

— порядковый номер экземпляра.

— гриф конфиденциального характера документа [4, с. 274].

Оглавление бизнес-плана . Каждый бизнес-план должен иметь подробное оглавление с указанием стра­ниц, что облегчает читателям работу с планом. Считается, что инвесторы, получающие в день по несколько десятков, если не сотен бизнес-планов, тратят в сред­нем на каждый из них не более пяти минут. И только в слу­чае, если при беглом просмотре что-то в плане привлекло вни­мание, этот план удостаивается более внимательного изучения.

Оглавление помогает привлечь внимание к наиболее инте­ресным разделам плана и быстро их отыскать. Инвесторы, как правило, не вкладывают капитал в любую внешне выгодную сделку, а специализируются на определенном направлении. Од­ни придерживаются отраслевого подхода, других интересует местонахождение предприятия, третьих — его размеры. И хорошо составленное оглавление призвано помочь каж­дому отыскать это «свое». Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы [8, с. 87].

Глоссарий . Трудно представить себе кредитора или инвестора, который бы разбирался оди­наково хорошо во всех отраслях современного производства, учитывая его все возрастающую сложность и диверсификацию. Владельцы же предприятия или новой технологии, пытаясь убе­дить инвесторов в ее выгодности, часто невольно переходят в тексте бизнес-плана на техническую и квазитехническую тер­минологию. Малопонятные термины затрудняют понимание текста и быстро утомляют читателя. Для того чтобы этого из­бежать, целесообразно в приложении к бизнес-плану дать глос­сарий специальных терминов и не забывать в тексте почаще делать ссылки на него [11, с. 189] .

Сопроводительные документы. В ходе составления бизнес-плана его авторы часто ссылаются на различные до­кументы. Включение этих документов в текст бизнес-плана может неоправданно расширить его и затруднить процесс чте­ния и восприятия. Однако для кого-то подлинность этих документов имеет ос­новное значение при принятии решения о финансировании. Компромиссным вариантом для таких случаев будет выделение специального приложения в конце бизнес-плана, которое обыч­но обозначается подзаголовком «Сопроводительные документы».

Ниже перечисляются наиболее распространенные из документов, относимых в раздел сопро­водительных документов:

— описание постов, должностные инструкции, кадровые справки;

— товарные спецификации, буклеты, чертежи, фотографии;

— прейскуранты, инвентарные ведомости;

— образцы рекламных материалов;

— копии договоров и контрактов;

— финансовые документы: расчет и анализ валовой при­были, бюджета, баланса движения денежных средств за год и за пять лет, анализ финансовых коэффициентов и расчет точки безубыточности [3, с. 427] .

Исполнительское резюме . Роль исполнительского резюме (краткого изложения бизнес-плана на 2—3 страни­цах) сродни роли оглавления: оно должно привлечь внимание читающего. В исполнительском резюме составители документа дол­жны коротко и сжато рассказать о предприятии, его продукции (товаре или услуге), ресурсах, поставщиках и клиентах, а глав­ное, о его рыночных возможностях и перспективах, нарисовав полную финансовую картину с расчетом предполагаемой при­были и ее использования. При этом весь материал надо донести до читателя так, чтобы у последнего обязательно возник интерес к предлагаемой сделке.

Исполнительское резюме обычно состоит из ключевых фраз других разделов бизнес-плана. Первый вариант ре­зюме рекомендуется написать в самом начале, до работы над текстом бизнес-плана, когда мысли, чувства и идеи еще свежи, а второй — после его написания, выбрав из проработанного текста ключевые, «забойные» моменты. Затем два варианта сравниваются, из них выбираются наиболее удачные места, и составляется один окончательный вариант, который содержит первоначальные идеи, тщательно отработанные в ходе написа­ния бизнес-плана [23, с. 426 -427] .

Структура резюмедолжна состоять из 3-х частей:

— введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

— основное содержание: сжатое всех ключевых элементов бизнес-плана и её основных частей: род деятельности, прогноз спроса, источники финансирования и т. д.;

— заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных действий предпринимателя [14,с.420].

История бизнеса. Этот раздел составляется в том случае, если предприятие существует и прошло определённый путь развития. Для кредиторов важно получить как мож­но больше сведений о предприятии (фир­ме), поэтому они проявляют большой интерес к его (ее) ис­тории. Их, как правило, интересует все: начали ли предпри­ниматели новую деятельность или же купили готовое предприятие (фирму), расширяют ли они производственную деятельность или отпочковались от более крупной материнской фирмы. Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Приветствуется даже из­ложение достижений и анализ ошибок (разумеется, исправи­мых) фирмы за весь или обозримый период ее деятельности.

Описание бизнеса. В начале основного раздела бизнес-плана дается краткое описание бизнеса: направ­ления деятельности (производство, торговля, услуги); состояние отрасли в целом, и как данная фирма вписывается в отрасль, и какое место в ней занимает; кто является потребителем ре­зультатов деятельности фирмы; является ли бизнес сезонным, ориентирован ли он на производство небольшого количества высококачественных товаров (услуг) или на массовое про­изводство дешевых. Здесь же обычно кратко излагаются це­ли бизнес-плана: какие средства хочет получить предпри­ниматель, на какие цели и в какие сроки, какая ожидается прибыль от вложений. Составитель плана должен объяснить, почему он уверен в успехе фирмы и ее прибыльности. Этот раздел дает еще один шанс обратить внимание инвесторов на наиболее привлекательные черты данного конкретного предприятия (фирмы) [20 , с. 345].

Продукция и услуги. В этом маленьком, но важном разделе предприниматель должен рассказать о продукции своего предприятия (фирмы): описать ее физические свойства, объяснить, какие потребности удовлетворяют его товары или услуги, что отличает данный товар или услугу от других, имеющихся на рынке, каковы его (ее) преимущества и недостатки и что выигрывает потребитель, приобретая именно этот товар или услугу. Важно указать в данном разделе, какой интеллектуальной собственностью рас­полагает предприниматель: патенты, лицензии, секреты произ­водства. Инвестор почувствует интерес к предприятию (фирме), если увидит, что производимый им (ею) товар или услуга имеют уникальные свойства, например существенные преимущества в цене или потребительских качествах. Такие преимущества обозначаются в мировой коммерческой практике специальным термином «уникальность товара».

Оценка рынков сбыта и конкуренция. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержён ли он циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и в физических единицах.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их применение.

Если предприниматель всерьёз решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов: степень вероятности ответных действий; их возможное воздействие на фирму; когда это может произойти; насколько агрессивными они будут; есть ли возможность уклонится от них [11, с. 175].

Маркетинговый план. Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платёжеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложилась маркетинговая деятельность, среди всех элементов устойчивых традиций маркетинговой деятельности преобладает реклама. Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы: предприниматель смог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы; работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара; инвесторы могли убедится в достаточной ёмкости и перспективности рынка.

В этом разделе фирме необходимо разъ­яснить потенциальным партнерам, как она намерена воздействовать на рынок и потребителя, чтобы обеспечить сбыт своей продукции. В зависимости от товара, региона, размера бизнеса и прочих факторов маркетинг-план может выглядеть по-разному, но, как правило, в нем содержатся следующие разделы: маркетинговая стратегия; анализ рынка; ценообразование, система продвижения товара.

Маркетинговая стратегия. В этом разделе предприниматель детализирует цели маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг), определяет рынки, на которые его предприятие (фирма) будет ориентироваться, основные сегменты рынков по каждому от­дельному виду товаров/услуг, тактику конкурентной борьбы, бюджет маркетинга и т.д. После этого определяется конкретная маркетинговая стратегия для достижения сформулированных целей.

Анализ рынка. Хороший анализ отрасли выявляет основных конку­рентов и показывает остроту конкуренции, сильные и слабые стороны конкурентов, а также их предполагаемое воздействие на данное предприятие (фирму). Результаты сравнительного анализа конкурентов часто бывают представлены в виде таблиц или диаграмм. Помимо конкурентов на развитие рынка оказывают влияние и другие внешние факторы, такие как государственное регу­лирование, политика поставщиков, политическое положение в стране и общественное мнение. Здесь также может быть рассчитан предполагаемый объем продаж предприятия (фирмы), при этом отдельно по периодам с учетом сезонности продаж; товарам и услугам; группам по­требителей.

Ценообразование. При анализе ценообразования в бизнес-плане рассматривается общий подход фирмы к ценовой поли­тике, ее ценовая стратегия. Наиболее распространенные вари­анты обычно включают принцип ценообразования в зависи­мости от качества продукции — тем выше качество, тем выше цена; издержек производства — тем они ниже, тем соответст­венно ниже цена; цен конкурентов.

Любая фирма, претендующая на привлечение внешнего фи­нансирования, должна провести предварительное исследование относительно возможной реакции потребителей на повышение или понижение цены (рассчитать эластичность спроса по цене), а также рассмотреть комплекс мер, которые следует принять в случае изменения цен конкурентов.

При выходе на новые рынки для привлечения покупателей устанавливаются заниженные цены. Новый товар хорошо известной фирмы, наоборот, может претендовать на более высокие гены в течение периода, когда он находится вне конкуренции [22, с. 381 — 384].

Система продвижения товаров/услуг. Сюда относятся разра­ботка оптимальных схем логистики (вопросы транспортировки и складирования), создание кантов сбыта (магазинов, фирм-посредников, дилерской сети) и методов стимулирования про­даж, организация послепродажного обслуживания, рекламная кампания и формирование общественного мнения.

При описании методов стимулирования продаж предприни­матель сообщает будущим инвесторам, что представляет собой его фирменный стиль, использует ли он товарный знак, орга­низует ли ярмарки и выставки, осуществляет ли продажу в рассрочку и проч.

В области послепродажного обслуживания в биз­нес-плане должна быть изложена схема гарантийного, обслу­живания, приведены расчеты средней стоимости ремонта и за­пасных частей, а также средние сроки ремонта.

Относительно рекламной кампании фирмы надо сообщить в плане, сколько средств выделяется на рекламу, какие виды рекламы используются фирмой и есть ли связь между затратами на рекламу и прибылью фирмы [5, с. 331].

Производственный (организационный) план . Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчёты издержек производства.

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Основной целью составления производственного плана является доказательство потенциальным партнерам способности предприятия (фирмы) качественно и в срок производить товар (услугу), т.е. эффективности предпри­ятия (фирмы). Было бы ошибкой полагать, что инвесторы на слово поверят обещаниям, даже документированным, возврата денег с прибылью. На самом деле любой серьезный инвестор лично изучает и оценивает организацию производства на пред­приятии (фирме), управленческие методы и управленческий персонал.

Степень детализации производственного плана связана также с характером производства: чем выше технологическая слож­ность производственных процессов, тем подробнее производ­ственный план.

Обычно производственный план включает разделы с опи­санием технологии производства, ресурсов предприятия (фир­мы) и менеджмента [16, с. 357].

Технология производства. В этом разделе составители биз­нес-плана рассказывают о процессе разработки продукта (товара, услуги или технологии), особенно нового, и его ре­зультатах в виде полученных патентов, лицензий, товарных зна­ков. Можно также описать производственный процесс: последовательность операций, особенности производства (экологичность, безопасность, экстремальные условия), структуру издержек производства, перспективу их снижения и организа­цию сервиса. Внешние факторы, оказывающие влияние на производствен­ную деятельность.

Риски. В этом разделе предприниматель показывает инве­стору, насколько его бизнес рискован и какие меры приняты по защите от рисков. Для этого дается полный ранжированный перечень рисков, присущих данной отрасли бизнеса, опреде­ляется вероятность каждого из них, дается оценка убытков в случае их наступления, устанавливается допустимый уровень убытков, ниже которого риски не принимаются во внимание, и определяются организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.

Ресурсы. Как правило, в бизнес-планах рассматриваются ма­териальные и людские ресурсы предприятия.

К материальным ресурсам (фондам) относятся про­изводственные помещения, транспортные средства, машины и оборудование, сырье и материалы, запасы готовой продукции. В контексте бизнес-плана рассматриваются местоположение предприятия, наличие транспортной и коммуникационной ин­фраструктур, производственные площади, количество и техни­ческий уровень оборудования.

Наибольший интерес для кредиторов и инвесторов пред­ставляет анализ людских ресурсов, и прежде всего управ­ленческого аппарата. Этот раздел раскрывает заинтересованным лицам, кто персонально стоит за данным бизнесом.

Менеджеры/владельцы. В этом разделе не только по­именно перечисляется весь управленческий персонал, но и объ­ясняется, почему эти люди собрались вместе, какова мотивация их совместной деятельности. Организационная схема управления пред­приятием показывает, как взаимодействуют службы, кто и чем занимается, как осуществляются координация и контроль за различными видами деятельности. Банкиры и инвесторы обращают на это особое внимание, поскольку из-за организа­ционной неразберихи нередко терпят крах даже самые много­обещающие проекты.

Кадровая политика и стратегия должны дать представление о философии, которой руководствуется фирма при решении кадровых вопросов, что в значительной степени определяет лицо фирмы, так как оказывает влияние на ее долго­временную эффективность [ 23, с.425 ] .

Финансовый план, как никакой другой раздел бизнес-плана, важен не только для потенциальных инвесторов, но и для внутреннего использования, поэтому следует относиться с особой тщательностью к его составлению и постоянно его обновлять. Финансовые аспекты требуют особых знаний, прежде всего знаний бухгалтерского учета и анализа, поэтому для его под­готовки, если предприятие (фирма) настолько мало, что у него (нее) нет своего бухгалтера (финансовой службы) или он (она) недостаточно квалифицирован, часто приглашаются специали­сты из фирм по бухгалтерскому учету и финансовому менедж­менту.

К числу плановых и отчетных форм относятся: оперативные планы (отчеты) за каждый период и по каж­дому товару и рынку; планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров/услуг, которые показывают, получает ли предприятие (фирма) прибыль или терпит убытки от продажи каждого из товаров; план (отчет) о движении денежных средств показывает поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности предприятия (фирмы); балансовый отчет, подводящий итог деятельности [12 , с. 447 — 448] .

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности – это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменением ключевых параметров проекта — затрат на исследование и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

Чистая дисконтированная стоимость – это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости – это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Критерием эффективности бизнес — проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта.

Ещё одна важная составляющая финансового раздела бизнес- плана- это определение источников капитала (фондов), необходимых для деятельности фирмы.

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы их получения — от обращения в банк, к венчурным капиталистам и выпуска акции и облигации до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д. [24, с. 285- 288] .

План исследований и разработок. Не каждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения научных исследований и разработок (НИОКР). Ведь эта сфера деятельности требует значительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных специалистов и менеджеров, высокой степени специализации производства. Поэтому небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием уже существующих разработок, имитацией тех или иных технологий производства и товаров [9, с. 423].

Оценка рисков. Значение раздела состоит в оценке опасности того, какие цели поставлены в плане фирмы и от того, на сколько они будут достигнуты (частично или полностью). Оценка производится по стадиям проекта: подготовительная, обрабатывающая, заключительная. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. По характеру риски бывают простые и составные. Составные риски являются композицией простых.

Риск отсутствия сбыта товара – зависит от количества потребителей, посредников. Уменьшить этот риск можно заключая длительные договора на поставку своей продукции.

Риск неплатежеспособности покупателей — этот риск зависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, от характера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существует при запуске любого нового проекта. Риск можно избежать, если найти равновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.

Риск сильной конкуренции – вероятность этого рынка будет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должны быть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нужно научиться искусству выделятся в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. Перечисляются также все виды страхо­вок с указанием названий страховых компаний, номеров стра­ховых полисов, сроков и условий страховки. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предло­жить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных про­грамм и стратегий в глазах потенциального инвестора будет сви­детельствовать о том, что менеджмент знает о возможных труд­ностях и заранее к ним готов [3, с. 503- 506] .

2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «Домашний очаг»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Организация ООО «Домашний очаг» занимается обслуживающей деятельности в области сферы услуг. Фирма предоставляет услуги женского, мужского и маникюрных мастеров, визажистов и косметологов.

Линейно – функциональная система управления предприятием наиболее эффективна для предприятий малого бизнеса.

Название: Разработка бизнес-плана развития организации на примере ООО Домашний очаг Раздел: Рефераты по маркетингу Тип: реферат Добавлен 23:26:32 03 июля 2011 Похожие работы Просмотров: 1854 Комментариев: 15 Оценило: 2 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать

Рисунок 1 – Схема линейно – функциональной структуры управления

Работники организации имеют право на:

— предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

— рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

— своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

— отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

— полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

— защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми незапрещенными законом способами;

— возмещение вреда, причиненного в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреде в порядке, установленном действующим законодательством;

— обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами;

— пользование в установленном порядке информационными фондами Работодателя, услугами социально – бытовых, лечебных и других подразделений Работодателя;

— обжалование приказов и распоряжений администрации Работодателя в установленном законодательством порядке;

— иные права, предусмотренные Уставом Работодателя, коллективным трудовым договором, Правилами внутреннего трудового распорядка и действующим законодательством.

— лично, на высоком профессиональном уровне и добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, предусмотренные должностной инструкцией;

— своевременно и точно исполнять распоряжения администрации Работодателя и непосредственного Руководителя;

— соблюдать Устав и Правила внутреннего трудового распорядка, использовать все рабочее время для производительного труда; соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

— заботиться о сохранности оборудования иного имущества Работодателя, а также собственности других работников;

— незамедлительно сообщить Работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя;

— не разглашать следующие сведения, представляющие для Работодателя служебную и коммерческую тайну

— иные обязанности, предусмотренные Уставом Работодателя, Правилами внутреннего трудового распорядка и действующим законодательством.

Трудовой коллектив самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные социальные льготы в пределах заработных средств, направленных на потребление.

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «Домашний очаг»

В таблице 1 приведены расходы по содержанию салона красоты ООО «Домашний очаг» за 2007 — 2009 годы.

Таблица 1- Наименование расходов по содержанию ООО «Домашний очаг»

Фактические расходы, тыс. руб. 2007 2008 2009 1 2 3 4 Заработная плата (на одного работника) 97 103 120 Аренда 27,7 36,0 50,8 Вода 0,7 0,8 0,9 Газ и другая энергия 2,8 3,3 3,7 Телефон 0,3 0,3 0,4 Реклама и продвижение 1,3 0,9 1,2 Ремонт и содержание помещений 9,2 4,6 4,6 Охрана 2,3 0,7 0,9 Налоги 27,7 33,3 41,6 Другие расходы: 16,6 13,9 13,9 ИТОГО 185,6 196,8 238

Изменения расходов за 2007-2009гг. представлены на рисунке 2.

Основной вклад в сумму расходов дают расходы:

— на выплату заработную плату и отчислений (в среднем за три года 51,58 % от общей суммы расходов);

— аренда — в среднем за три года 18,46 % от общей суммы расходов;

— налоги (в среднем за три года -16,54 %).

Рисунок 2 — Анализ расходов за 2005-2007 годы

На рисунках с 3 по 5 приведены структуры расходов отдельно по каждому рассматриваемому году. Структура расходов показана в долевом выражении от общей суммы расходов салона красоты ООО «Домашний очаг». На этих рисунках хорошо видно какую долю занимают отдельные затраты за 2007, 2008 и 2009 годы.

Рисунок 3 – Структура расходов салона красоты за 2007г.

Рисунок 4 – Структура расходов салона красоты за 2008г.

Рисунок 5 – Структура расходов салона красоты за 2009г.

В таблице 2 приведены данные о доходах салона красоты ООО «Домашний очаг» за период 2005 — 2007 гг.

За анализируемый период наблюдается абсолютный рост доходов в денежном выражении, но при условии более значительного роста расходов. Такое соотношение роста доходов и расходов не позволяет иметь постоянный уровень рентабельности автосервиса и приводит к ежегодному уменьшению рентабельности.

Таблица 2- Наименование показателей по содержанию ООО «Домашний очаг»

Наименование	Фактические доходы, тыс. руб.
	2007г.	2008 г.	2009 г.
Доходы	3423,64	3442,51	3577,66
Расходы	3185,6	3196,8	3238
Прибыль	3238,04	3245,71	3339,66
Налоги	27,7	33,3	41,6
Чистая прибыль	2200,34	2412,41	3298,06
Рентабельность	0,71	0,89	0,80

Более детально рассмотрим результаты (доходы и расходы) деятельности организации за 2009 год представленные в таблице 3.

Таблица 3- Финансово-экономические показатели салона красоты ООО «Домашний очаг» за 2009 г.

Наименование показателей	Единицы измерения	Показатель
Годовой объем реализации услуг	Тыс.руб.	10490,45
Годовой объем реализации услуг без НДС	Тыс.руб.	8742,04
Численность персонала	Человек	8
ФЗП всего персонала годовой	Тыс.руб.	960
Сумма всех затрат	Тыс.руб.	4238
Годовая чистая прибыль	Тыс.руб.	3298,06
Продолжение таблицы 3
Выработка на одного работающего среднегодовая	Тыс.руб.	1311,3
Заработная плата среднегодовая на 1 работника	Тыс.руб.	120
Удельный вес заработной платы в объеме реализации	%	9,15
Затраты на рубль реализации	Рубли	0,4

Реализация без НДС:

где Vг — реализация без учета НДС, тыс. руб.;

г = 10490,45/120* 100 = 8742,04 тыс.руб.

где В — выработка на 1 работающего средне годовая, руб.

n– численность персонала, чел.

В = 10490,45/8 = 1311,3 тыс.руб.

ЗПг –заработная плата среднегодовая на одного работника, руб.:

где ФЗП – Фонд заработной платы, тыс.руб.

ЗПг = 960/8 = 120 тыс.руб.

ЗПм –заработная плата среднемесячная на одного работника, руб.:

где ЗПг — заработная плата среднегодовая на одного работника, руб.

ЗПм =120/12 =10тыс.руб.

Уз/п –удельный вес заработной платы в объеме реализации, %:

Уз/п = ФЗП*100/Vг , (5)

Уз/п = 960/10490,45*100 =9,15%.

З –затраты на рубль реализации:

З = 4238/10490,45 = 0,4 руб.

Рассчитанные технико-экономические показатели салона красоты ООО «Домашний очаг»помогли иметь более точную картину влияния рабочего персонала на годовой объем оказания (реализации) услуг.

2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

Основными конкурентами салона красоты ООО «Домашний очаг» являются фирмы, расположенные недалеко от нас. Клиенты могут выбирать из нескольких, расположенных недалеко друг от друга фирм. Расположение салонов красоты указаны в таблице 4.

Таблица 4 – Основные конкуренты

Название предприятия	Адрес	телефон
Косметика-1	Станиславского, 3	351-13-42
Эстель	Станиславского, 3/1	308-08-33
Для вас	Пархоменко,10	351-08-52
Гламур	Станиславского, 10	344-44-12
Смайл	Станиславского, 10	361-03-00
Гармония	Широкая,1/1	353-10-20
Звезда	Котовского, 21/1	308-12-08

Как видно из приведенной выше таблицы рынок парикмахерских услуг в Новосибирске достаточно развит. Анализируя конкурентов ООО «Домашний очаг», произведем мониторинг цен на представляемые услуги. Данные приведены в Таблице 5.

Таблица 5 – Анализ конкурентов-автосервисов по ценам на предоставляемые виды услуг

Основные виды услуг	Название фирмы — конкурента
	Косметика-1	Эстель	Смайл
Мужские стрижки	200	250	200
Женские стрижки	350	450	300
Покраска волос	500	700	600
Химическая завивка волос	600	900	700
Праздничная прическа	900	1200	1000
Продолжение таблицы 5
Маникюр	150	250	200
Наращивание ногтей	1000	1500	1100
Педикюр	600	700	650
Восковая депиляция	400	600	500
Солярий	10	13	7
Массаж	300	450	400

Из таблицы видно, что цены услуг салона красоты ООО «Домашний очаг» среднего уровня цен по городу. Конкуренцию в настоящий момент могут составить фирмы, оказывающие более полный комплекс услуг, чем ООО «Домашний очаг».

3 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС – ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ДОМАШНИЙ ОЧАГ»

3.1 Разработка маркетинг-плана проекта

Важный этап маркетингового плана — стратегия ценообразования в первую очередь зависит от рыночных целей, которые ООО «Домашний очаг» ставит перед собой в рассматриваемом периоде.

Общая цель развития компании — максимизация прибыли, делается акцент на ценности своих продуктовых серий. В зависимости от поставленной цели компания «Домашний очаг» выбирает ценовую стратегию «Снятие сливок». Условием применения данной стратегии является высокое качество продукции или ее эксклюзивность, что дает возможность запросить максимальную цену и получить максимальную прибыль.

Для достижения целей ООО «Домашний очаг» в 2009-2010 гг. – выбирается два подхода к продвижению услуг. Салон красоты планируется продвигать широко-используемыми методами и каналами (реклама в региональных газетах, на региональных телеканалах).

Далее рассматриваются основные этапы медиапланирования на вторую половину 2010 год для салона красоты. На 2011 год медиа-план не составляется т.к. по результатам 2009 года – будет оценена эффективность подхода и проведены коррективы.

На выбор СМИ (газет) повлияло:

— целевая аудитория газеты;

— размер аудитории издания;

— тематическая направленность издания и соответствие рекламного объявления тематике издания;

Для систематизации мероприятий по продвижению товарного знака составляется медиа-план таблица 6.

Таблица 6 – Медиа-план ООО «Домашний очаг»

июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
«Дорогая покупка»	цветной блок 1\4 А3	цветной блок 1\4 А3	цветной блок 1\4 А3	цветной блок 1\4 А3	цветной блок 1\2 А3
» Shop&Go «	цветной блок 1\4 А3	цветной блок 1\4 А3	цветной блок 1\4 А3	черно-белый блок 1\4 А3	черно-белый блок 1\2 А3
Радио и телевидение	10 минут в неделю	10 минут в неделю	15 минут в неделю	10 минут в неделю	15 минут в неделю

Выбор остановился на журнале «Дорогая покупка» (цветность страниц, высококомпетентная информационная база статей газеты, распространение по всем основным городам России); «Shop&Go» (высококомпетентная информационная база статей журнала, распространение по всем основным городам России).

3.2 Прогнозирование и оценка возможных рисков

Создание нового комплекса, как и начало любого делового предприятия, влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а, говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, которые угрожают его существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности, заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

Рассмотрим возможные основные риски:

— риск истратить всю наличность до получения заказа на услугу;

— риск снижения цен из-за действий конкурентов;

— риск неплатежеспособности заказчиков услуги. Риск можно уменьшить путем того, что предоставление услуги будет выполняться после предоплаты или полной уплаты за выполняемую услугу;

— риск утери или повреждения оборудования;

— риск отсутствия клиентов. Его вероятность невелика, так как организация имеет удобный подъезд для транспорта, с доступными ценами на услуги предлагаемыми новым комплексом, удобный график работы. Но чтобы ее вероятность уменьшить, можно предложить клиентам скидки на предоставляемые услуги;

— социальные риски: недостаточный уровень заработной платы работников.

При анализе риска используем метод экспертных оценок. Реализация проекта связана со следующими основными рисками Si:

-подготовка проекта; строительная стадия;

По степени значимости Рi все риски делятся на две группы: Р1 и Р2. Риски первой группы Р1 считаются приоритетными. В первую группу входят риски S1, S2, S3, S4. Во вторую S5, S6. Число рисков в первой группе: М1 = 4, а во второй М2 =2. По степени значимости рискам приданы веса Wi:

W3 = 0,15; W4 = 0,12;

Для оценки вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску, были привлечены эксперты. Результаты их работы представлены в Таблице 10:

Таблица 7 — Оценка вероятности наступления событий

Виды рисков	Средняя вероятность наступления
S1	0,4
S2	0,3
S3	0,6
S4	0,2
S5	0,5
S6	0,7

Определение веса групп с наименьшим приоритетом определяется по Формуле (14):

где f- соотношение весов первого и последнего приоритета.

Wk = 2/2*(8 + 1) = 0,11

Определим вес первой группы. Для этого применим формулу (15):

Wi = (Wk * (k – 1)*+1 – 1) / (k – 1), (9)

Wi=0,11 * ((2-1)*8/1) = 0,88.

Определим веса простых рисков в данной приоритетной группе. Для этого используем Формулу (16):

Для первой группы веса равны: W1 =0,88/4 = 0,22.

Для второй группы: W2 = 0,11 /2 = 0,055.

Внесем полученные результаты расчетов в Таблицу 8:

Таблица 8 – Результаты расчетов рисков в каждой группе

Виды рисков	Приоритеты	Веса в данной группе
S1	0,22
S2	0,22
S3	0,22
S4	P1	0,22
S5	0,055
S6	P6
ИТОГО:		1

Используя вероятные оценки рисков, полученные экспертами, можно дать балльные оценки наступления рисков по Формуле (11):

R = , (11)

где R — бальная оценка по всем рискам.

R = 0,396 за 100 баллов.

Полученные результаты представим в Таблице 9:

Таблица 9 — Результаты расчетов бальной оценки по всем рискам

Риски	Веса рисков	Вероятности рисков	Баллы
51	0,22	0,4	0,088
52	0,22	0,3	0,066
53	0,22	0,6	0,132
54	0,22	0,2	0,044
55	0,055	0,5	0,0275
86	0,055	0,7	0,0385
Итого:	0,396

Проранжируем риски по наиболее существенным видам и представим результаты в Таблице 10:

Таблица 10 – Значение рисков в баллах

Риски	Значение рисков в баллах	Ранжирование рисков
S1	22,2	2
S2	16,7	3
S3	33,3	1
S4	11,1	4
S5	7	6
S6	9,7	5
Итого:	100

В результате проведенного анализа возможных рисков можно сделать следующий вывод, что наиболее существенные риски по степени их приоритетности таковы: финансово-экономические риски; риски связанные с подготовкой проекта; строительная стадия.

3.3 Оценка эффективности разработанного проекта

Были рассмотрены расходы по созданию и по текущему содержанию салона. Так же были рассчитаны примерные доходы на 2011 год. На основе этих расчетов можем приблизительно рассчитать прибыль, чистую прибыль и рентабельность ООО «Домашний очаг» с учетом расходов на совершенствование салона и доходов по нему.

Имея предполагаемые доходы и расходы на 2010 — 2011 года, можно рассчитать прибыль.

Прибыль, обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности, одна из основных экономических категорий; представляет собой излишки выручки от продажи товара над затратами на производство и реализацию.

где П – предполагаемая прибыль,

Д – предполагаемый доход,

Р – предполагаемые расходы.

При загруженности автомойки на 30% доход за 2009 г. составит 660960руб., расходы 217567руб.

П = 660960 – 217567 = 443393руб.

При загруженности автомойки на 10% доход за 2009 г. составит 220320руб., расходы 217567руб.

П = 220320 – 217567 = 2753руб.

При загруженности автомойки на 50% доход за 2009 г. составит 1101600руб., расходы 217567руб.

П = 1101600 – 217567 = 884033руб.

На основе вычисленной прибыли можно посчитать налог на прибыль:

где Н – налог на прибыль.

30%: Н = 443393*0,35 = 155187,6руб.

10%: Н = 2753*0,35 = 963,55руб.

50%: Н = 884033*0,35 = 309411,55руб.

Разница между прибылью и налогом на прибыль называется чистой прибылью:

где ЧП – чистая прибыль.

30%: ЧП = 443393 – 155187,6 = 288205,4 руб.

10%: ЧП = 2753 – 963,55 = 1789,45 руб.

50%: ЧП = 884033 – 309411,55 = 574621,45 руб.

Рисунок 6 – Доходы, расходы и чистая прибыль при 10%, 30%, 50% загруженности салона красоты

где Ке — рентабельность.

30%: Ке = 288205,4/217657 = 1,32

10%: Ке = 1789,45/217657 = 0,008

50%: Ке = 574621,45 /217657 = 2,64

Рентабельность показывает, сколько предприятие имеет прибыли или само финансируемого дохода с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Бизнес-планирование — относительно новое явление в экономике России, несмотря на то, что многие понятия рыночной экономики уже вошли в деловую жизнь и практику наших предприятий (организаций).

Бизнес-план основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).

Цель разработки бизнес-плана спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес-плана являются следующие: сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия; определить конкретные направления деятельности предприятия, оценить производственные и непроизводственные издержки; определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.д. Бизнес-план состоит из следующих разделов: введение; описание предприятия (организации); описание продукции (работы, услуги); анализ рынка; конкуренция; маркетинговый план; план производства; финансовый план; приложения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. [Текст] / Д.А. Аакер. – СПб.: Питер, 2002. — 281 с.

2 Акуленок, Д.Н., Буров, В.П., Новиков, О.К. Бизнес-план фирмы. [Текст] / Д.Н. Акуленок. — М.: Гном-Пресс, 1998. — 358 с.

3 Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. [Текст] / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА — М, 2001. — 579 с.

4 Большаков. АС. Менеджмент. [Текст] / АС. Большаков. – СПб.: ПИТЕР, 2000. — 483 с.

5 Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. [Текст] / К. Боумэн. – М.: ЮНИТИ, 1997. — 446 с.

6 Бринк, И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. [Текст] / И.Ю. Бринк. — Ростов — на — Дону: Феникс, 2002. — 263 с.

7 Булатов, А.С. Экономика. [Текст] / А.С. Булатов. – М.: «БЕК», 1999. -816 с.

8 Буров, В.П. Бизнес-план инновационного проекта. Методика составления. [Текст] / В.П. Буров, В.В. Галь, А.П.Казаков.– М.: ЦИПККАП, 1997. — 106 с.

9 Веснин, В.Р. Менеджмент. [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ПРОСПЕКТ, 2005. — 504 с.

10 Виханский, О.С. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский. – М.: ВЫСШАЯ ШКОЛА, 2000. — 224 с.

11 Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1998. — 298 с.

12 Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление. [Текст] / А.Л. Гапоненко. -М.: Омега, 2004.-513 с.

13 Забелин, П.В. Основы стратегического управления. [Текст] / П.В Забелин. — М.: Маркетинг, 1998. — 428 с.

14 Ильенкова, С.Д. Производственный менеджмент. [Текст] / С.Д. Ильенкова. М.: ЮНИТИ, 2000. — 583 с.

15 Ильин, А.И. Планирование на предприятии. [Текст] / А.И. Ильин. – М.: Новое издание, 2003. — 366 с.

16 Карлик, А.Е. Экономика предприятия. [Текст] / А.Е. Карлик. — М.: наука, 2002. — 432 с.

17 Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент. [Текст] / Н.Ю. Круглова. -М.:РДЛ, 2003.-491 с.

18 Любанова, Т.П. Бизнес-план, учебно-практическое пособие. [Текст] / Т.П. Любанова. — М.: «ПРИОР», 2001. — 96 с.

19 Маниловский, Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. [Текст] / Р.Г. Маниловский. — М.: Финансы истатистика, 1997. — 160 с.

20 Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. [Текст] / В.Д. Маркова. -М.: ИНФРА – М, 2004. — 287 с.

21 Мучин, П.В. Охрана труда. [Текст] / П.В Мучин. — Новосибирск, 2003. — 120 с.

22 Парахина, В.Н. Основы теории управления. [Текст] / В.Н. Парахина. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 524 с.

19 Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент. [Текст] / В.Н. Парахина. — М.: КНОРУС, 2006. — 496 с.

20 Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент. [Текст] /Г.Б. Поляк. М.: ЮНИТИ, 1997. — 518 с.

21 Попов, С.А. Стратегический менеджмент. [Текст] / С.А. Попов. М: Дело, 2003. — 373 с.

22 Пригожий, А.И. Методы развития организаций. [Текст] / А.И. Пригожий. — М: МЦФЭР, 2003. — 539 с.

23 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] / Г.В. Савицкая. — Минск: Гардарики 2000. — 688 с.

Источник